讓員工參與決策是溝通的一個(gè)重要方面，領(lǐng)導(dǎo)者如果希望提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力就必須讓員工參與到企業(yè)的管理與決策中，這種“全員參與制度”能夠有效激發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的效益。


    教練技術(shù)講師張高睿分享玫琳凱女士就曾說(shuō)過(guò)：  “一位有效率的經(jīng)理人會(huì)在計(jì)劃的構(gòu)思階段，就讓下屬參與其事。我認(rèn)為這是很重要的，所以，我總是甘愿冒時(shí)間損失的風(fēng)險(xiǎn)。如果你希望員工全力支持你，你就必須讓他們參與，越早越好?！?br />

    福特公司的總經(jīng)理貝免就深諳此道。他總是努力讓工人參與公司的決策，并虛心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，積極耐心地著手解決每一個(gè)存在的問(wèn)題。貝妄還和工會(huì)主席一道制訂了一項(xiàng)《員工參與計(jì)劃》，并在各車間成立由工人組成的“解決問(wèn)題小組”。


    教練技術(shù)講師張高睿分享福特公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情景：在員工要求下召開(kāi)的越級(jí)會(huì)議中，員工可以直接與高于自己幾個(gè)級(jí)別的管理者進(jìn)行會(huì)談，盡情表達(dá)自己的意見(jiàn)，而管理者必須盡快給出該問(wèn)題的解決方案。這種情況的出現(xiàn)是因?yàn)楦Ｌ毓菊J(rèn)為，工作在第一線上的員工更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的方法來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。因此，讓員工參與決策能夠更迅速有效地解決生產(chǎn)中的問(wèn)題，不僅如此，這種做法還可以對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到積極的推動(dòng)作用。


    教練技術(shù)講師張高睿分享福特公司還大膽打破了“工人只能按圖施工”的常規(guī)制度，他們把設(shè)計(jì)方案擺在所有工人面前讓他們進(jìn)行集體討論，每個(gè)人都可以提出自己的見(jiàn)解和意見(jiàn)，改善設(shè)計(jì)上的不足，結(jié)果取得了非常顯著的效果。福特公司狗蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車就是這項(xiàng)制度實(shí)施的明顯例證，在這兩種汽車的設(shè)計(jì)討論中，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749項(xiàng)，經(jīng)研究最后共有542項(xiàng)被采納。


    還有一次，工人海納姆針對(duì)在裝配車架和車身時(shí)的不合理工作方式提、出了意見(jiàn)。過(guò)去工人總是站在一個(gè)槽溝里，拿著沉重的扳手，仰著頭把螺母擰在螺栓上。這種做法很容易讓人兔到疲勞，因此大部分人都馬馬虎虎地盡快擰完了事，對(duì)汽車的質(zhì)量有很大的影響。海納姆認(rèn)為：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺栓呢？”很快，他的建議就被采納了，結(jié)果不僅降低了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，還大大提高了質(zhì)量和正是員工們積極參與決策給福特公司帶來(lái)了巨大的利益．  福特汽車也因此變得質(zhì)量更好、更科學(xué)合理。福特的員工驕傲地說(shuō)：  “我們的蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量完全可以和日本任何一種汽車一比高低！”


    教練技術(shù)講師張高睿分享在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)面前，企業(yè)無(wú)論在技術(shù)上還是在市場(chǎng)策略上，都面臨著越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。面對(duì)這些困難，賦予員工參與決策的權(quán)力，可以縮小新生代員工與領(lǐng)導(dǎo)者的距離，培養(yǎng)員工的獨(dú)立性和自主性，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，激發(fā)員工的忠誠(chéng)和奮斗意識(shí)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。