在心流狀態(tài)下，我們感覺良好，并能感受到身心和諧運(yùn)轉(zhuǎn)的巨大潛力。


心理學(xué)中的“流”


教練技術(shù)講師張高睿分享由于之前理論界沒有研究過心理學(xué)中的“流”和精益流程及教練中的“流”之間的關(guān)系，為了證實(shí)我的假設(shè)，我們首先來看一下積極心理學(xué)中的“流”。由Mihaly Csikszentmihalyi提出并發(fā)展的心流狀態(tài)指的是，當(dāng)我們?cè)趹?yīng)對(duì)一項(xiàng)需要傾盡全力同時(shí)又能不斷給予及時(shí)反饋的挑戰(zhàn)或任務(wù)時(shí)所處的一種狀態(tài)。流狀態(tài)只有在所要完成的目標(biāo)與行動(dòng)者的意愿及能力相符時(shí)才能達(dá)到。在Csikszentmihalyi看來，心流是強(qiáng)烈的主觀意愿和精神高度集中的產(chǎn)物，在這種狀態(tài)下，人們常常能夠超常發(fā)揮，取得更大的成就。


Csikszentmihalyi在他的心流理論中，用相當(dāng)一部分內(nèi)容指出：通常來說，當(dāng)面臨的挑戰(zhàn)到達(dá)極限時(shí)，我們才能展現(xiàn)出最高水平。做到這一點(diǎn)需要有清晰的目標(biāo)、明確的規(guī)則和及時(shí)的反饋（也就是一個(gè)能讓人保持全神貫注狀態(tài)的情境，、同時(shí)對(duì)操作者的要求與其能力相近，。因此，這一理論事關(guān)如何使我們展現(xiàn)出自己的最高水平。另外，當(dāng)許多人為了同一目標(biāo)而努力，共同思考，那他們就很有可能會(huì)達(dá)到一種共享的心流狀態(tài)，內(nèi)部的凝聚力也會(huì)因此得到增強(qiáng)。但是要達(dá)到這樣的狀態(tài)，首先要滿足兩個(gè)條件：其一，每個(gè)人的目標(biāo)都要與其他人的目標(biāo)在、基種程度上取得一致；其二，主動(dòng)關(guān)注別人以及他們的目標(biāo)，即移情。


教練技術(shù)講師張高睿分享管理者要想創(chuàng)造心流狀態(tài)，就必須將整支隊(duì)伍都納入考慮范圍之中，關(guān)注每個(gè)成員，并以其個(gè)人魅力及高超技巧讓每個(gè)人都設(shè)立更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。要建立一    30個(gè)易于達(dá)到心流狀態(tài)的氛圍，高超的溝通技巧至關(guān)重要，而這就要求管理層及員工都參與對(duì)話。因此，要在工作環(huán)境中達(dá)到心流狀態(tài)，需要不斷地進(jìn)行結(jié)構(gòu)性反思、系統(tǒng)性評(píng)估、績(jī)效考核及自我意識(shí)控制。一旦創(chuàng)造出心流狀態(tài)所需的情境，員工的心流體驗(yàn)將可以應(yīng)用于任何層次的組織，對(duì)精益流程的實(shí)施也將大有裨益。通過本章后半部分的案例分析，我們可以明顯看出，具備教練文化的領(lǐng)導(dǎo)階層更容易使i工保持注意力的高度集中。換句話說，通過建立一種充滿挑戰(zhàn)、及時(shí)反饋、目標(biāo)明確的文化，領(lǐng)導(dǎo)者能夠率領(lǐng)整個(gè)機(jī)構(gòu)在心流狀態(tài)下卓有成效地進(jìn)行學(xué)習(xí)，并取得良好的工作表現(xiàn)。  F


Kaufmann (2006，p．299)曾列出“流”理論應(yīng)用于教練的7種途徑，其中兩種在探討精益流程情境下的教練時(shí)尤為重要，一是提高自我反思的能力并提供績(jī)效反饋，一是提高對(duì)周邊新信息的敏感度和靈活應(yīng)對(duì)能力。這兩條的重要性體現(xiàn)在其明確指出了教練應(yīng)如何幫助員工滿足他們的基本需求，以使員工能更高效地工作并不斷提高自己的能力，這有助于增加客戶價(jià)值，也有利于領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中對(duì)精益流程的效果進(jìn)行評(píng)估。下一節(jié)我們將著眼于“流”在組織層面上的含義，重點(diǎn)說明兩個(gè)問題：第一，    “流”在精益流程情境中的含義；第二，教練是如何通過增強(qiáng)自我反思、給予績(jī)效反饋、提高對(duì)新信息及組織性變化的敏感度和應(yīng)對(duì)能力等方式來使精益流程得到有效實(shí)施的。


流”在精益流程情境下的含義


精益流程的實(shí)施建立在持續(xù)流動(dòng)的生產(chǎn)過程之上。


研究顯示，為了取得最大程度的改變和進(jìn)步，精益流程的實(shí)施需要赫氏制策略。同時(shí)，管理者和員工對(duì)改變過程的積極參與和負(fù)責(zé)也很重要(Banner &Gagne，1995; Morgan，1993)。Garrahan和Stewart (1992)等人指出，這種赫氏制策略和集體參與的必要性常常被那些通過泰勒制(Tayloristic)認(rèn)識(shí)精益流程的人所忽視。建立一支有自學(xué)精神的隊(duì)伍、營(yíng)造一種樂于學(xué)習(xí)的集體文化是成功的關(guān)鍵（Brochner，1995; Koskela，1992）。


教練技術(shù)講師張高睿分享‘這兩者之所以如此重要，是因?yàn)榫媪鞒套钪匾暤氖莾r(jià)值一與客戶及其不斷提升的需求密切相關(guān)的價(jià)值。正如Swaink (2003,p．4)所說：  “永遠(yuǎn)從客戶的角度來衡量生產(chǎn)率的高低，評(píng)判表現(xiàn)的優(yōu)劣?！盬omack和Jones (2005)從戰(zhàn)。略角度明確指出精益流程的關(guān)鍵在于定義價(jià)值，定義能夠提供所需價(jià)值的過程，然后建立一個(gè)能夠?qū)⑦@一過程付諸實(shí)踐的組織。這種對(duì)客戶需求的關(guān)注，要求組織與客戶進(jìn)行建立在價(jià)值基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期對(duì)話，了解在他們看來，產(chǎn)品或服務(wù)怎樣：。)「能更好地實(shí)現(xiàn)其價(jià)值(Atkin & Pothecary,1994; Bennett, Pothecary，&Robinson, 1996; Gary, 1996)


簡(jiǎn)單來說，精益流程的哲學(xué)就在于永遠(yuǎn)以客戶的需求和價(jià)值取向?yàn)閷?dǎo)向，剔+。羅與價(jià)值鏈不相關(guān)的行為，同時(shí)注重尋找需要改進(jìn)的地方。優(yōu)化是無止境的，持續(xù)的優(yōu)化要求對(duì)生產(chǎn)鏈進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估——做了什么、怎么做的、由誰做的、做得怎樣。為了能達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，持續(xù)的改變和進(jìn)步是必要的（Garnett，Jones，＆Murray，1998)。為了讓精益流程成為企業(yè)的一部分，必須要建立以追求進(jìn)步為核心的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，同時(shí)，建立對(duì)客戶價(jià)值有清晰定義的企業(yè)文化也很重。器。另外，所有人都要參與這一過程中。


教練技術(shù)講師張高睿分享與剔除無關(guān)客戶價(jià)值或妨礙到客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的行為同等重要的是，在集體內(nèi)部創(chuàng)造一種“流”狀態(tài)和組織意向感覺。這一“優(yōu)化路線”建立在“流”狀態(tài)上(Bennett & Jayes，1998)，但與“流”在心理學(xué)中的概念不同，并不是發(fā)生在個(gè)人內(nèi)部的過程，而是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的“流”過程（例如，在豐田的冬產(chǎn)模式中，汽車在流水線上生產(chǎn)，工人全身心投入，不斷提高質(zhì)量、縮減生產(chǎn)時(shí)間和成本）。這里的“流”使我們看到的是一種外在的持續(xù)性活動(dòng)，"、，項(xiàng)活動(dòng)的員工知道在什么時(shí)候、通過什么方法來不斷完善產(chǎn)品，使之滿足客戶的需求


因此，精益流程中的“流”意味著生產(chǎn)過程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，生產(chǎn)活動(dòng)能夠高效進(jìn)行，進(jìn)而避免拖延。  “流”旨在創(chuàng)造一種能提高員工表現(xiàn)、滿足客戶需求的最適當(dāng)?shù)墓ぷ鞴?jié)奏，以使生產(chǎn)過程能流動(dòng)進(jìn)行并發(fā)現(xiàn)阻滯之處(Eriksen，F(xiàn)ischer，& M田nsted，2005）。因此，要達(dá)到“流”狀態(tài)必須清除一切障礙，而達(dá)到高度“流”狀態(tài)的生產(chǎn)過程：能夠創(chuàng)造價(jià)值，不易出差錯(cuò)，易于接受且安全可靠，有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，能夠靈活應(yīng)對(duì)生產(chǎn)過程和生產(chǎn)任務(wù)中的各種變數(shù)(Christensen, Ahrengot, & Leck, 2006; Womack & Jones, 2005) o


教練技術(shù)講師張高睿分享這一切都是為了使產(chǎn)品能不受干擾地快速送達(dá)客戶手中。但是，這一過程不僅涉及生產(chǎn)和操作，也需要信息、指導(dǎo)、學(xué)習(xí)以及員工管理等元素的順暢傳達(dá)。而后者要求員工有強(qiáng)烈的主觀意愿和精神高度集中，這樣才能在生產(chǎn)線及價(jià)值鏈中及時(shí)完成自己的工作。管理者的重要性和挑戰(zhàn)正體現(xiàn)在這里，因?yàn)楣芾碚卟荒芤恢北O(jiān)控生產(chǎn)過程，他就需要在員工中培養(yǎng)一種|諧的氛圍，使生產(chǎn)線上的工人＼孽夠朝著同一個(gè)目標(biāo)共同努力。


Bhasin和Burcher (2006)指出，三個(gè)常見問題會(huì)導(dǎo)致精益流程難以實(shí)施：缺乏指導(dǎo)，缺乏計(jì)劃，缺乏合理分工。他們觀察到只有10%或更少的公司能成功實(shí)施精益流程。Sohal和Eggleston (1994)也提出過相似的觀點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)只有10%的組織能在工作中合理運(yùn)用相關(guān)理論。他們認(rèn)為，通常情況下，相關(guān)知識(shí)和技術(shù)的不足并非問題所在，成功實(shí)施精益流程的關(guān)鍵是要將下列因素結(jié)合起來：第一，同時(shí)使用五種以上的精益技術(shù)；第二，將精益流程看作長(zhǎng)期的思維改造過程；第三，明確制定注重自我提高的方針；第四，進(jìn)行文化改革，將精益流程的理念引入價(jià)值鏈的方方面面。


教練技術(shù)講師張高睿分享我們不僅強(qiáng)調(diào)變化的重要性，更注重行動(dòng)和溝通在引發(fā)和推動(dòng)一場(chǎng)成功的組織性變化的過程中所扮演的角色。Allen (2000)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并提出要轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)。我將其稱為情感和意識(shí)的轉(zhuǎn)變——從控制到幫助，從評(píng)估到授權(quán)，從計(jì)劃到傾聽，從命令到教練。這種精益理念的學(xué)習(xí)得到了Philips (2002)的肯定，他認(rèn)為人力技能如溝通、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)話等能力對(duì)精益流程的成功開展至關(guān)重要。正如我們將要看到的，在增強(qiáng)員工自我反思、給予績(jī)效反饋、提高對(duì)新信息及組織性變相敏感度和靈活應(yīng)對(duì)等能力的過程中，教練扮演著重要角色。