教練技術講師張高睿分享通過與員工進行教練性對話，管理者要幫助員工找到與其能力和技能相符的最合適的目標。通過給予員工關注，并為整支隊伍提供反饋，管理者能幫助員工不斷提升自己的目標，樹立更高的志向。這樣一來，教練就能使員工更主動地學習、更快地成長、更迫切地想要有所作為。精益流程能否成功實施，很大程度上取決于個人及團隊能否達到其最優(yōu)工作水準，以及對心理層面達到“流”狀態(tài)是耽夠重視。


教練技術講師張高睿分享然而，正如接下來的案例顯示，為了徹底了解教練在這些計劃中的作用，廣泛的視野、規(guī)劃良好的策略、嚴密的系統(tǒng)框架也是必需的。雖然這方面的研究并不多，但Brown等人(2003)對通過教練來幫助大型組織實施精益流程過程中策略規(guī)劃的重要性提出了一些頗有影響力的觀點。從他們的研究中我們可以得出一譬暈基本的經(jīng)驗，在精益流程的教練策唧劃中，這些經(jīng)驗體現(xiàn)在以下幾個問題中(p．120)：


為了支持精益流程的實施，教練應擔負多大的責任？


為了支持精益流程的實施，選擇教練的標準是什么呢？


為了支持精益流程的實施，需要哪些外部和內(nèi)部的教練？


·如果使相關知識和技術有助于精益流程的實施，教練需要哪些工具？


·為了支持精益流程的實施，應用哪些標準來評估教練的表現(xiàn)？


·為支持精益流程的實施，需要哪些措施來激勵教練？


他們的理論重點在于提出在精益流程的三個不同階段要分別采用不同的策略，這三個階段分別是：引入階段、發(fā)展階段、維持階段。


在引入階段，教練的目的是要明確新的指導方針和標準的操作程序，確保產(chǎn)生理想變化所需的基礎、系統(tǒng)和程序都已到位。在這一階段，教練起到疏導作用，將一個特定的部門和一群員工重新組織起來。


在發(fā)展階段，教練的目的是要在員工與管理者之間、員工與員工之間創(chuàng)造一個互相信賴的環(huán)境，在此基礎上建立起改變所需要的凝聚力和團隊精神。


在維持階段，教練的目的應是鼓勵員工在改變的過程中找到更深層的意義和目的。Brown等人(2003)指出這一階段最關鍵的是溝通和對話。


在他們看來，在一個成功的精益流程教（策略中，這三個階段必不可少，另外他們還提出了九大關鍵因素，其中包括：建立多層次的教練體系，不同層次承擔不同責任：根據(jù)組織標準來選擇并確立內(nèi)部教練的內(nèi)容；為教練選定一套標準的工具供其使用(p. 131)。


教練技術講師張高睿分享如已經(jīng)指出的那樣，精益流程的失敗常常是由于缺乏教練策略、缺乏溝通和對話——簡而言之，就是忽略了一個組織在文化變革中“人性的一面”和這一變革對人的精神及情感的沖擊。因此，接下來我要探討的就是人性的一面。下面的內(nèi)容是以我過去兩年在斯堪的納維亞最大的銀行——北歐聯(lián)合銀行的觀察、研究和經(jīng)驗為基礎的，我讀博士期間進行的研究就是在那里進行的。