【每天讀一段《CMO-首席物料官》-作者：程曉華-4】我的設想與計劃基本獲得了老板的認可，最起碼老板已經(jīng)批準的40 open headcount 我是不需要了，估計這就得讓她跟HR高興很長時間。

       接下來就是放風、溝通與宣傳，而且是祥林嫂式的宣傳。無論是見到誰，我都會主動地講我這個組織模式的好處，因為這種模式在這個公司的歷史上是從來沒有人干過的，無論是國內還是國外 – 盡管幾年后，我離開SELEX，我的很多后任們又把這種模式改了回去，這是后來的事情了，我也管不了了。

 改革正式進行之前，幾個老板們（一個本地的總經(jīng)理，一個是全球負責物料管理的VP－副總裁）都問我，是否可以趁機再搞掉一部分人？這做老板的，總是這樣的，得寸進尺，既希望馬兒跑，還要讓你少吃草，最好是不吃草！我當時毫不猶豫地說，那是不可以的！為什么？老板們問。我說，那你們告訴我應該搞掉誰啊？他們說，當然是那些performance（業(yè)績）不好的人啦！我問，難道他們進入Selex就是想做 low performer（低績效的人） 嗎？他們?yōu)槭裁磒erformance 不好??？！這是否與我們的management system（管理系統(tǒng)）有關系呢？ 他們說也有道理。那我說，能否這樣，40個open head count我說過我一個也不要了，這是我早承諾的，但目前現(xiàn)有的人，我一個不裁，除非他們自己想走，那我也不會攔他們。給我一年的時間，我把現(xiàn)在手的180個IDL(Indirect labor)減少20-30%，你們看如何？他們說好??！好??！后來的事實證明，一年后，我們的人頭兒大約到了150人左右，基本上實現(xiàn)了我當時的想法。

       部門內部正式的溝通搞了5次，每次大約三四十人，按照相關的部門、職能進行的分別溝通；在公司的高管會議上，我也跟相關部門的同事做過介紹。當時有項目總監(jiān)問，你改革的目的就是為了裁員嗎？我老板替我回答說，No，改革是為了提高物料管理效率。于是，在大家似懂非懂、懷疑與不安、期待與悲觀中，我的組織結構改革正式拉開了序幕。

       跟手下的同事們溝通一開始，我就說，同志們，只要愿意留下來跟我干的，我一個人也不裁！不管我組織結構怎么變，我都會給你們每個人留一個坑兒的，一個蘿卜一個坑兒，甚至一個坑兒兩個蘿卜都可以，只要你支持我改革，只要你給我好好干！至少在未來的半年里面，我一個都不裁！我也不管你過去干的怎么樣，好也好，不好也好，我都不去管它！你們過去的業(yè)績考核報告我也不看，前任給我留下的資料，我也都刪掉了。你們的過去，很大程度上那都與體系有關系，我現(xiàn)在要做的，就是打破原有的體系，建立一個新體系，如同打破一個舊社會，建立一個新社會一樣，目的就是解放生產(chǎn)力，以盡可能地發(fā)揮所有人的能力，讓大家盡可能地在這里愉快地工作，未來的一個考核指標就是，即使旺季，我們大家也都不需要加班！在新的組織結構生效之前，繼續(xù)運行現(xiàn)有的模式，你們過去怎么干的，現(xiàn)在還是怎么干，直到我發(fā)布新的組織模式。我目前對大家唯一一個要求就是，“令行禁止”，這是必須的。