【每天讀一段CMO-首席物料官-78】

接下來(lái)的是上海、南京，不記得他們都講了什么了，反正是都有掌聲的，而且很熱烈。

第二天是參觀深圳工廠。我尤其對(duì)他們的看板倉(cāng)感興趣，于是就拽著那個(gè)馬來(lái)西亞印度人跟幾個(gè)人去他們看板倉(cāng)了。一進(jìn)去，的確是令人印象深刻！估計(jì)是故意安排的，里面一堆人在搞lean，熱火朝天的，而且白紙掛的到處都是，都寫的滿滿的，跟鬼畫符似的。我問那個(gè)馬來(lái)西亞印度人，你能否給我們大家看看你的數(shù)據(jù)，庫(kù)存的降低歷史以及對(duì)應(yīng)的每個(gè)月的銷售物料成本。他找了半天，終于在一堆廢紙里面扒拉出來(lái)了，我一看他們過去的7個(gè)月，總銷售物料成本大約是US$320M左右，大約每個(gè)月是40到50個(gè)M，然后庫(kù)存只有8到10個(gè)M，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是60左右，沒錯(cuò)。我說我感覺很奇怪啊，你跟你的供應(yīng)商都是在做VMI嗎？他說沒有啊，我的VMI大約在40%左右。我說那你的庫(kù)存怎么會(huì)這么低呢？只有幾個(gè)M？ 他說就是這么多嘛！我說這8到10個(gè)M的庫(kù)存只是看板倉(cāng)的還是包括所有的如WIP等等？他說都包括！我說你做的產(chǎn)品是什么？他說很多啊，什么基站啊、電話啊、游戲機(jī)之類的。我說那你的WIP平均應(yīng)該是幾天的？實(shí)際是幾天的？他說這個(gè)我還真不知道，我剛來(lái)不長(zhǎng)時(shí)間。我說你找個(gè)手下過來(lái)問問。他立馬打電話喊了一個(gè)小姑娘過來(lái)，看樣子像個(gè)文員。我說小姑娘啊，你是干嘛的？她老老實(shí)實(shí)地說，我只是個(gè)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)的文員。我說白紙上得數(shù)字是你統(tǒng)計(jì)的？她說是啊。我說那這個(gè)庫(kù)存是從BAAN里面下載的嗎？她說是啊，都是我們每個(gè)月底盤點(diǎn)得結(jié)果啊。我說，你這個(gè)庫(kù)存僅僅是看板倉(cāng)的還是包括所有的如WIP、HUB的？小姑娘低下頭不說話了，兩眼盯著腳跟兒發(fā)愣，都快要哭了。我說你別怕，我是個(gè)中國(guó)人，而且我只是隨便問問。她說我知道你的，老板，實(shí)話跟你們說吧，這8到10個(gè)M的庫(kù)存只是看板倉(cāng)的，沒有包括其他的庫(kù)存。

其他的人都哈哈大笑起來(lái)！

那個(gè)馬來(lái)西亞印度人也傻呼呼地跟著我們笑，很明顯他沒有聽懂那個(gè)小姑娘說的是什么，然后還傻乎乎地問我們，anymore questions？我們說沒有了沒有了。

還真TMD是騙鬼（佬）呢！用總銷售物料成本比上部分庫(kù)存，那也叫庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？？

兩天的會(huì)議結(jié)束后，回到家里，周末沒事干，我就重溫了一遍安徒生的童話《皇帝的新衣》，我感覺我就是那個(gè)說真話的孩子- 明明那皇帝老兒光溜溜地一絲沒掛，丑陋無(wú)比，為什么就沒人揭穿這是個(gè)騙局呢？“凡是不稱職的或者愚蠢的人，都看不見這衣服”，想來(lái)想去，這才是關(guān)鍵。

趕走了搞lean的人，但是庫(kù)存這個(gè)爛攤子還是要收拾啊，否則也太不職業(yè)了。但要解決這個(gè)問題，必須要采取一系列的措施，承擔(dān)一系列的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，得罪一系列的人，解決一系列的問題…

我用了大約半年的時(shí)間，采取了大約80項(xiàng)整改措施，基本完善了佛山工廠的整個(gè)需求與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，效果不錯(cuò)，OTDC一直保持100％，OTDD大約在80％以上，ITO由10到了15左右，E & O在手％持續(xù)降低，從6％到2％以下，而且運(yùn)行比較平穩(wěn)。我大概的措施是：

1．         奪權(quán)！MPS與日常生產(chǎn)計(jì)劃必須劃歸到我的部門統(tǒng)一管理。我老板沒辦法同意了，那個(gè)Ted也同意了－對(duì)他來(lái)說，多一事不如少一事，但我愿意管，而且必須管，否則談什么集成供應(yīng)鏈管理呢？盡管我知道一旦有de-commit（發(fā)貨失敗）的情況出現(xiàn)，他們一定不會(huì)讓我好過！

2．        建立日生產(chǎn)會(huì)議，開始監(jiān)控日生產(chǎn)計(jì)劃與MPS、實(shí)際產(chǎn)出，并按照ERP記錄數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，目的是讓那些生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)們明白什么叫有效output（產(chǎn)出），你的output只有進(jìn)入我的ERP系統(tǒng)，那才產(chǎn)出。剛開始很多人不習(xí)慣，說，John，你們管好物料供應(yīng)就是了，你管我們產(chǎn)出干什么？我說兄弟，你不懂，從需求與供應(yīng)鏈管理角度，生產(chǎn)僅僅是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，我做為物料總監(jiān)，必須控制你們的行為，就如同控制供應(yīng)商一樣。有個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理問我，那您的生產(chǎn)計(jì)劃如果是錯(cuò)誤的呢？我們是否可以不執(zhí)行？我說NO! 生產(chǎn)計(jì)劃錯(cuò)了，是我的事情，你不執(zhí)行，就是你的事情！你如果不執(zhí)行我的生產(chǎn)計(jì)劃，老子就槍斃你！你信不信？！當(dāng)然你可以反饋，但必須堅(jiān)持我黨的組織原則－ 理解了要執(zhí)行，不理解，保留意見，該執(zhí)行的還得執(zhí)行！他說，那我們生產(chǎn)部豈不是成了物料部的孫子了？我說這是你說的，我不認(rèn)為你是我孫子，也不認(rèn)為我是你老板，但從流程角度，你得執(zhí)行我的計(jì)劃。這就如同軍隊(duì)的參謀，他可能僅僅是個(gè)尉官，你帶兵打仗的是個(gè)校官，但你必須服從參謀的指令，為什么呢？因?yàn)閰⒅\的指令就是我的命令！你服從那是必須的，否則就是違抗軍令！就得槍斃！

3．        建立back flush（系統(tǒng)倒沖）新流程，由原先的一天一次甚至是兩天一次，改為至少每?jī)蓚€(gè)小時(shí)一次，并讓我的計(jì)劃員們對(duì)生產(chǎn)部所有做back flush的文員們進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，并且每天監(jiān)督。

4．        讓IT幫忙，開發(fā)了一套簡(jiǎn)單的生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)（集成ERP與MES系統(tǒng)的數(shù)據(jù)），這樣我在辦公室里面就知道那條線在做什么產(chǎn)品，當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)劃是多少，實(shí)際完成情況一目了然，搞得生產(chǎn)部的主管們說，我這是把他們剝光了，暴露在光天化日之下，讓大家看呢！

5．        所有下給供應(yīng)商的手工訂單、風(fēng)險(xiǎn)訂單必須經(jīng)過我親自批準(zhǔn)，否則就是非法！就要開除！有一個(gè)采購(gòu)員按照我老板Sam的指令下了一個(gè)手工PO，而且數(shù)額巨大，大約US$500,000，被我的物料計(jì)劃員發(fā)現(xiàn)了，問他是怎么回事，他一開始不承認(rèn)，最后說是Sam讓他出的。我問Sam是否有這么回事，Sam竟然說好像有這么會(huì)事，我說到底有沒有，他說忘記了。我說OK，那個(gè)采購(gòu)員必須干掉！我召開全體大會(huì)，我說我跟你們說過多少次了？任何手工訂單必須經(jīng)過我的親自批準(zhǔn)，你們?yōu)槭裁床宦犇?？我說這個(gè)事情的嚴(yán)重性啊就像那個(gè)蠢驢似的，有個(gè)農(nóng)民牽著一頭驢要過一個(gè)懸崖的時(shí)候，就跟驢子說，驢啊，你千萬(wàn)莫回頭啊，只要跟著我走就行了，咱們完全可以安全地通過這個(gè)懸崖啊，千萬(wàn)記住?。〗Y(jié)果那頭驢子在過懸崖的時(shí)候，出于好奇，非要回頭看看不行，結(jié)果呢，就摔倒懸崖下去了，粉身碎骨啊！這就是我為什么要干掉這個(gè)采購(gòu)員的原因。結(jié)果我們的HR找到我說不行啊，John，按照新勞動(dòng)法是不可以的。我說為什么，他說他沒有造成實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)損失??！我說他要是真正造成了什么財(cái)務(wù)損失的話，連我也得滾蛋啊！50萬(wàn)美金，老子不吃不喝幾年也還不起?。∧莻€(gè)HR經(jīng)理說，這不是沒事嘛！我說供應(yīng)鏈管理處處是風(fēng)險(xiǎn)，玩供應(yīng)鏈的最高境界就是預(yù)防問題的發(fā)生，而不是事后解決問題！問題一旦發(fā)生，它就永遠(yuǎn)是問題了！您非得等到發(fā)生實(shí)際損失?。克f那您甭管，反正從HR角度，這個(gè)人您不能開除他！而且我們也問過法律部門了，這樣做是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。我說那好吧，嚴(yán)重警告總可以吧？他說可以可以，嚴(yán)重警告3次后，您可以干掉他了！我說我們Selex最讓我瞧不起的部門就是你們HR跟財(cái)務(wù)，沒TMD一點(diǎn)鳥用處！我說我最討厭的就是“嚴(yán)重警告”手下！你知道張飛是怎么死得嗎？他說不記得了，我說您好好看看《三國(guó)演義》，多讀幾遍就知道了。再到后來(lái)當(dāng)Ted突然干掉我們一個(gè)高級(jí)生產(chǎn)經(jīng)理的時(shí)候，我就問我們的HR經(jīng)理，那個(gè)高級(jí)生產(chǎn)經(jīng)理是否已經(jīng)連續(xù)犯了3次錯(cuò)誤、受到3次嚴(yán)重警告??？那個(gè)HR經(jīng)理說，嘿嘿，我也不知道她是怎么被干掉的！

6．        對(duì)所有供應(yīng)商的份額(split)、實(shí)際花費(fèi)(spending)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)(KPI)進(jìn)行分析，尤其是所有的本地供應(yīng)商，全部進(jìn)行了梳理，合并、淘汰了大約80家供應(yīng)商！僅僅是包材供應(yīng)商就去掉了30多家，有的供應(yīng)商一年跟我們只做幾千美金的生意！此舉得罪了很多人，尤其是那幫sourcing，但我沒有搭理他們。

7．        對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行月度考核，尤其是那些每月交易金額比較大的，幾乎是每個(gè)周，我的采購(gòu)主管們都要跟我一起看他們的業(yè)績(jī)，特別關(guān)注他們的配合度、交貨靈活度。

8．        梳理所有的VMI、JIT供應(yīng)商，對(duì)于那些不適合做VMI、JIT的物料以及那些壓根兒就不懂什么叫VMI、JIT的供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)改變?yōu)镻O交貨。這樣看起來(lái)我們是吃了點(diǎn)虧，實(shí)際上對(duì)大家都是個(gè)保護(hù)－ VMI、JIT搞不好就是liability！當(dāng)你看到那些供應(yīng)商傻乎乎地、可憐惜惜地向你討要liability的時(shí)候，你真是無(wú)話可說！采購(gòu)員的錯(cuò)？他們的錯(cuò)？顧不上了，先改成PO交貨再說。

9．        與財(cái)務(wù)聯(lián)合，建立所謂TIM(total inventorymanagement－全面庫(kù)存管理)檢視制度，所有庫(kù)位都設(shè)立一個(gè)責(zé)任人，這個(gè)人一般至少是個(gè)小部門經(jīng)理或者大部門總監(jiān)，并定義了每個(gè)庫(kù)位的所謂的abnormality（非正常）。每?jī)蓚€(gè)周開一次會(huì)，我親自主持，針對(duì)abnormality，檢討每個(gè)庫(kù)位的庫(kù)存金額、庫(kù)齡、庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個(gè)會(huì)議很有效果！一開始大家都沒有當(dāng)回事，到了后來(lái)他們都很緊張！為什么呢？數(shù)據(jù)在那擺著呢！我罵人向來(lái)是不分場(chǎng)合、不分地點(diǎn)、不分人物、不分級(jí)別的，很多人挨了罵，至少要郁悶上半天。我知道很多人在背后罵我，尤其是那些PM們，以前都是他們罵別人，而且都是罵物料部罵的多，現(xiàn)在反過來(lái)了，被我當(dāng)眾罵的狗血噴頭，心里的滋味是可想而知的。于是很多人就不來(lái)參加我的會(huì)，他們以為我沒有辦法。我每次都把那些沒有參加會(huì)議的人通過郵件公布出去，而且發(fā)給很多人，包括誰(shuí)來(lái)晚了幾分鐘，我都一一記錄在案；發(fā)完了郵件，我還不過癮，就挨著個(gè)到他們辦公室去罵他們！而且當(dāng)眾罵！我當(dāng)時(shí)的信念很簡(jiǎn)單，我不罵你們，別人就會(huì)罵我，如其我被別人罵，不如我罵別人嘛！

10．    與財(cái)務(wù)約定，確定每月、每季度ITO，一旦達(dá)到庫(kù)存目標(biāo)，不允許財(cái)務(wù)delay any payment! 三個(gè)月后我們做到了，財(cái)務(wù)也做到了，供應(yīng)商高興了，我們的采購(gòu)員們也高興了，計(jì)劃員也沒有那么累了！

……

 一系列的措施確實(shí)是起了作用！