第二章  部門主管用人管人的方法

艾森豪威爾有句名言：“領(lǐng)導(dǎo)才能就是讓一個(gè)人樂意為你完成使命的藝術(shù)?！?/p>

現(xiàn)代社會(huì)的競爭更是人才的競爭。誰最大限度地控制了人，用好人、管好人，誰就擁有了競爭致勝的法寶。盡管人都想管人，但是并非人人都會(huì)管人。有人說過這樣一句話：“上司把我當(dāng)人看，我把自己當(dāng)牛干；領(lǐng)導(dǎo)把我當(dāng)?？?，我把自己當(dāng)神干”。可見，如何更好地用人、管人既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。

2．1  部門主管用人的方法

事業(yè)成之于人，亦毀之于人。人是決定事業(yè)成敗的根本因素。所以，聰明的企業(yè)管理者總是把用人推為首要問題。一般說來，用人包含著兩層意思，一是用誰，二是怎么用。部門主管的用人謀略大多集中在“怎么用”上。

2．1．1  用人以公，適合己意

初看起來，適合己意似乎是狹隘的用人觀念，但是部門主管堅(jiān)持適合己意的用人觀念，并不是自私自利，或以自我為中心盲目用人，而是根據(jù)部門的利益和特征，尋找和制定適合部門發(fā)展的用人戰(zhàn)略，從中精選出適合部門所需的大量人才。請注意，用人適己并不等于用人以私。所謂“私”，往往是個(gè)人意愿的滿足，而用人適己，指的是使用人才時(shí)，以達(dá)到自己的心愿和部門利益為目的。做到“用人適己”必須明確以下幾個(gè)問題：

①本部門現(xiàn)在最需要什么樣的人？

②本部門將來急需哪些人力資源？

③現(xiàn)有哪些人才能夠勝任本部門的某些重要工作。

④應(yīng)當(dāng)怎樣把某個(gè)員工安排到適合其才智的工作崗位上？

⑤應(yīng)當(dāng)解除哪些不適合本部門發(fā)展進(jìn)程的“多余人”？

用人持之以正，是部門主管博大胸懷的體現(xiàn)。這種精神往往在現(xiàn)實(shí)中遭到破壞，以至于用人以私成為滿足個(gè)人私利的手段。因此，有必要重新討論“用人以公”的問題。力戒用人的自私和貪欲，所謂用人以公，與用人適并不矛盾，它們動(dòng)機(jī)一樣，只是做法不同。所謂用人以公，是指使用人才當(dāng)以本部門整體目標(biāo)或多數(shù)人的心愿及利益為目的。

①用的人不一定非得出于自己門下，而要從實(shí)際需要出發(fā)選拔、任用人才。

②對內(nèi)不偏袒親屬，對外不可以埋沒關(guān)系疏遠(yuǎn)的人。

③不把職位當(dāng)人情私自送人。

④按照職位要求選拔人才，因位設(shè)人，而不能因人設(shè)位。

⑤用人不應(yīng)出于私心而損害集體的利益。

⑥和自己意見相同的人未必可用，和自己意見不同的人也未必可小看。

⑦能使用跟自己關(guān)系并不密切的人，這才能成就大事。

⑧不可用有才能的人為自己辦私事、謀私利。

只有用人以公，下屬才能有一種希望，才能有一種苦干精神，部門主管制定的計(jì)劃和策略才能讓下屬一絲不茍地完成。否則，下屬就會(huì)在部門主管的支配下成為工作機(jī)器。

2．1．2 分派工作，因人而宜

人的個(gè)性不同，特長不同，心理素質(zhì)不同，工作經(jīng)驗(yàn)不同，分派工作時(shí)自然應(yīng)該考慮這些因素，同時(shí)也應(yīng)該看到，人的能力和經(jīng)驗(yàn)都是可塑的，部門主管在分派工作時(shí)還要參透培養(yǎng)意識。

l  把有才能的人用在相應(yīng)的崗位上

部門主管必須把有才能的人放在相應(yīng)的崗位上，以使人盡其才，各盡所能。這樣的部門才能形成穩(wěn)定的人才結(jié)構(gòu)，其所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)才能持續(xù)而高效地向前運(yùn)轉(zhuǎn)。

部門主管必須知人善任，根據(jù)不同的崗位需要而使用各類不同的人才。

①指揮人才：應(yīng)具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，具有杰出的組織才能，善于識別人才，使用人才，具有果斷的魄力，具有永不衰竭的事業(yè)心和進(jìn)取心。

②反饋人才：應(yīng)思想活躍，眼光敏銳，知識淵博，興趣廣泛，善于吸收新鮮事物，善于綜合分析，勇于直言，具有追求和堅(jiān)持真理的精神。

③監(jiān)督人才：應(yīng)辦事公道，為人正派，鐵面無私，堅(jiān)持原則，熟悉業(yè)務(wù)，善于聯(lián)系群眾。

部門主管必須善于區(qū)分具有不同才能和素質(zhì)的人。俗話說，世界上只有混亂的管理，絕沒有無用的人才?！袄俏幢焕玫呢?cái)富”，從這個(gè)意義上講，善任比識人還更重要。

那么，如何才能實(shí)現(xiàn)人盡其才呢？首先要明確，絕對的適合當(dāng)然是不可能的。因此：應(yīng)當(dāng)允許員工在相應(yīng)的崗位上不斷地協(xié)調(diào)適應(yīng)，自主調(diào)整，通過實(shí)踐，鍛煉、發(fā)揮自己的才能，接受工作的檢驗(yàn)，從而各得其所。況且，崗位是隨著客觀情況不斷發(fā)展變化的，不同時(shí)間、不同任務(wù)，崗位上也存在著差異；人的才能也在不斷發(fā)展變化中，通過不斷的努力學(xué)習(xí)和實(shí)踐，才能會(huì)不斷提高，年老體弱智衰，能量自然下降，面對這些客觀情況，主管只有動(dòng)態(tài)地實(shí)行能量對應(yīng)，才能創(chuàng)造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就擔(dān)任高的職位，過一段時(shí)間后你的能量下降了，或有更高能量的人才出現(xiàn)，你就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移到與你相應(yīng)的崗位中。你縱然是個(gè)天才，正好能級相應(yīng)，也應(yīng)不斷變化運(yùn)動(dòng)，一方面通過不同崗位、各種實(shí)踐，獲取“雜交優(yōu)勢”，是自己的能量提高；另一方面，人要一分為二，老固定在一個(gè)崗位上，你的優(yōu)點(diǎn)固然可以得到充分發(fā)揮，同時(shí)，你的缺點(diǎn)所帶來的管理上的損失，也不容忽視?？傊?，主管人員在時(shí)刻關(guān)注崗位能級的對應(yīng)，這樣才會(huì)有合理的管理。

l  對于年輕人應(yīng)大膽放手使用

對于那些從大學(xué)畢業(yè)、剛剛步入社會(huì)的年輕人，不要一味地認(rèn)為他們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，而應(yīng)大膽地放手讓他們?nèi)ラ_展工作，并把具有相當(dāng)難度的工作安排給他們，讓他們充分施展自己的才華。在工作過程中出現(xiàn)一些問題是很自然的，作為部門主管，千萬不能一味責(zé)怪他們，否則就會(huì)大大挫傷他們工作的積極性和自信心。

l  對于有經(jīng)驗(yàn)者應(yīng)安排些難度大些的工作

那些有了一定工作經(jīng)驗(yàn)的下屬，對輕易就能完成的工作或是以前反復(fù)做的工作已沒有多大的興趣了。這時(shí)應(yīng)該把難度大于其現(xiàn)有能力的工作交給他們，最好是只提供任務(wù)，而不涉及細(xì)節(jié)。這樣一來，他們就會(huì)感到身上有壓力，就會(huì)努力開動(dòng)腦筋，積極地思考鉆研，用堅(jiān)強(qiáng)的毅力來完成它，而一旦獲得成功，就將給他們帶來更大的喜悅和成就感。

2．1．3  人盡其才，各得其所

人盡其才是用人的最高境界。在這方面，古代先哲的言論對我們?nèi)匀缓苡薪梃b意義。齊恒公稱霸的時(shí)候，有一位功不可沒的宰相管仲。管仲是個(gè)足智多謀的人，早在公元前七世紀(jì)的時(shí)候，他就提出了用人的若干準(zhǔn)則，現(xiàn)在選取幾則有現(xiàn)實(shí)意義、值得借鑒的介紹給大家。

l  不能委大任于氣量狹小的下屬

一般的人，難免都會(huì)妒忌別人，這也是一種正常的心理表現(xiàn)，因?yàn)橛袝r(shí)候這種妒忌可以直接轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動(dòng)力，所以不能說妒忌就一定是消極的。但是如果妒忌心太強(qiáng)了，就容易產(chǎn)生怨恨，覺得他人是自己前進(jìn)的最大障礙，到了這種地步，往往就會(huì)做出一些過激的事情來。

俗話說：“宰相肚里能撐船?！睔饬刻〉娜?，絕對不是一個(gè)好干將，因此不能對其委以重任。三國時(shí)的周瑜不能不說是一位帥才，可就是因?yàn)槎始尚奶珡?qiáng)而栽了跟頭。

l  有報(bào)負(fù)的下屬能幫你成就大事

所謂有抱負(fù)也就是目光相當(dāng)長遠(yuǎn)，不同的人有不同的眼光，有些人比較急功近利，往往只顧眼前利益，目光短，雖然有時(shí)表現(xiàn)得相當(dāng)出色，但是卻缺少一種對未來的把握和規(guī)劃能力，做事只停留在現(xiàn)在的水平上。

如果部門主管本身是目光遠(yuǎn)大的人，對自己的部門發(fā)展有一個(gè)明確的定位，并且需要助手，那么這種人倒是最佳選擇，因?yàn)檫@類人最適合于被主管指揮，以發(fā)揮他的長處。

一個(gè)能共謀大事的合作者往往能在某些重大問題上提出卓有成效的見地，這樣的人是部門主管的“外腦”和“謀士”，而不僅僅是助手，如果部門主管能充分利用這樣的下屬，那么對事業(yè)的發(fā)展無疑將如虎添翼。

可把重任交給勤于思考的下屬

勤于思考的下屬往往思維比較縝密，能居安思危并考慮到可能發(fā)生的各種情況和結(jié)果，而且很明白自己的所作所為。這種人往往也很有責(zé)任感，會(huì)自我反省，善于總結(jié)各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他的工作一般是越做越好，因?yàn)樗偰芸吹矫恳淮喂ぷ髦械牟蛔?，以便于日后改進(jìn)。雖然有時(shí)候這類人會(huì)表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，但這正是一種負(fù)責(zé)任表現(xiàn)。所以作為一個(gè)部門主管，大可放心地把一些重任交給他。但需知道，這種人不擅長冒險(xiǎn)，沒有闖勁，開拓性不足。

l  絕不可以重用偏激的下屬

過猶不及，太過激的人往往缺乏理智，容易沖動(dòng)，也就容易把事情搞砸。這正如太偏食的人過于挑嘴，身體就不會(huì)健康一樣，思想如果過于偏激，就不會(huì)成大事。這種人總是使事情走向某一個(gè)極端，等到受阻或失敗后，又走向另一個(gè)極端，這樣永遠(yuǎn)也到達(dá)不了最佳狀態(tài)，這正如理想和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，理想往往是瑰麗的，不斷引發(fā)人們?nèi)プ非螅绻鄙賹ΜF(xiàn)實(shí)依據(jù)，理想也只能是空中樓閣。

l  不要輕易使用過于輕易許諾的下屬

無論大事小事，一定存在著各種問題，做事情說到底也就是為了解決這樣或那樣的問題。如果一個(gè)人輕易就斷定某件事沒有任何問題，這至少表明他對這件事看得還不夠深入。這種草率的作風(fēng)是極不牢靠的一種表現(xiàn)。如果讓他來做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的結(jié)果，所以這種人不可輕易相信他，否則上當(dāng)?shù)闹皇悄阕约骸?/p>

除非有十足的把握，否則一般人對任何事不可能輕易許諾，因?yàn)槭虑榈陌l(fā)展往往不以人們的意志為轉(zhuǎn)移，各種無法預(yù)料的情況隨時(shí)都有可能出現(xiàn)，所以一個(gè)負(fù)責(zé)任的人并不一定會(huì)常常許諾。還有，正是由于他的責(zé)任心，使他做了全面而系統(tǒng)的考慮，他才不會(huì)輕易許諾，這樣的人才是可靠的，不要因?yàn)樗麄儧]有承諾而不委以重任，只要給予充分的信任，調(diào)動(dòng)他們的積極性，事情多半就會(huì)成功。

遇事輕易許諾的下屬，隨口就答應(yīng)，表現(xiàn)得很自信，到頭來卻不能完成使命。而且這種人也常常為自己輕易打下的保票找出各種理由來推諉塞責(zé)，對于這種愛輕易許諾的下屬。千萬不可信任。

l  拘泥小節(jié)的下屬盡量少委以重任

做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益。必然要舍棄一部分小利，如果一個(gè)人總是在一些小節(jié)上爭爭吵吵，不愿放棄的話，那也就終難成就大業(yè)。在某種意義上，這種小節(jié)不拘得越多，所能獲得的回報(bào)也就越多。

l  可將重?fù)?dān)交給少言寡語的下屬

口若懸河，滔滔不絕的下屬未必就是能擔(dān)當(dāng)大任的人，而且這種人常常并沒有什么真才實(shí)學(xué)。他們只能通過口頭的表演來取悅于別人，抬高自己。

真正有能力的下屬，只講一些必要的言語，而且一開口就常常切中問題要害，這種人往往謹(jǐn)慎小心，沒有草率的作風(fēng)，觀察問題也比較深入細(xì)致、客觀全面，做出的決定也實(shí)際可靠，獲得的成果也就實(shí)實(shí)在在。所謂“真人不露相，露相非真人”講的就是這個(gè)道理。

所以，一個(gè)部門主管應(yīng)該注意一些少言寡語的人，因?yàn)樗麄兊穆曇敉钣袇⒖純r(jià)值。切不可被一些天花亂墜的言語所迷惑，這也是一個(gè)成功的部門主管所應(yīng)該具有的鑒別力。

2．1．4  可以委任，卻不放任

一個(gè)部門絕不是一支部隊(duì)，一個(gè)口令就可以整齊劃一，因此部門主管下命令前，要先多聽聽下屬的意見。主管按照自己的意思，命令別人照自己的想法去做，而別人也能服從命令，確實(shí)能做好一件事，這是事業(yè)成功的一個(gè)重要原則。然而，如果只知道服從命令，按口令和動(dòng)作去做的話，將會(huì)得不償失，因?yàn)樵谶@種情況之下，進(jìn)步與發(fā)展都地?zé)o從產(chǎn)生。

如果下屬在沒有接到命令時(shí)，也能夠?qū)⑿谋刃牡囟床焐霞壍囊馑?，?zhǔn)確地處理自己所應(yīng)做的工作，那么在這種情況下，事業(yè)自會(huì)有無限的發(fā)展。

若部門主管想讓下屬依據(jù)指示，并主動(dòng)自發(fā)地做好一件事，必須在下達(dá)命令之前，先傾聽下屬的意見。如果發(fā)現(xiàn)下屬還不能充分了解自己的意思，便要加以說明，闡明問題癥結(jié)所在。等待對方領(lǐng)會(huì)之后，才毅然下令執(zhí)行。接受命令的人，如果在事先能對命令的內(nèi)容有所了解，就等于是在心理上已有準(zhǔn)備。這與被動(dòng)服從命令的情況完全不同。

要使部屬自動(dòng)自發(fā)地去工作，就要放手信賴他，但該說的話還是要說透。但特別要留心說話的方式，既要充分援權(quán)，又要隨時(shí)聽取報(bào)告，給予適當(dāng)指導(dǎo)。

有興趣后才能做得精巧，應(yīng)該把工作交給有興趣的人去辦。這樣做，效果往往會(huì)比較好。

當(dāng)然，如果這個(gè)人企圖利用職權(quán)謀取私利，那么，即使他再三表示愿意承擔(dān)，也不能答應(yīng)他。不得已而為之——也即委任他，在工作過程中，若發(fā)現(xiàn)他的缺點(diǎn)，經(jīng)營者應(yīng)該立即矯正，矯正不過來時(shí)，則應(yīng)該及時(shí)更換承辦人。

換句話來說，雖然可以委任，但絕不能放任。

部門主管應(yīng)該明確任何事的最后責(zé)任及后果，隨時(shí)關(guān)注所交代的事情的進(jìn)展情況。雖然交待給某個(gè)下屬了，但仍要不斷地檢查，故此，要求對方適時(shí)提出報(bào)告，若發(fā)現(xiàn)問題，則給予適當(dāng)意見或指示。

當(dāng)然，委任了下屬做某事后，就不應(yīng)該過分干涉，要放權(quán)到相當(dāng)程度，這樣才能培養(yǎng)人才，不過，如果發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，則應(yīng)該馬上提醒，否則，等于遺棄了自己所慎重選擇的人才。

另一方面，被委任的下屬對于該報(bào)告的事也應(yīng)該及時(shí)詳細(xì)報(bào)告。不過，也有人會(huì)以為“既然交給我辦，那就得一切由我做主”而不提出報(bào)告，一意孤行，到頭來很可能會(huì)誤了大事。發(fā)生這種情形時(shí)，部門主管應(yīng)及時(shí)進(jìn)行糾正，著手選擇更適合的人來接替。

2．1．5  用人不疑，疑人不用

所謂用人不疑自然不是指對任何人的能力、人品都不存疑慮，而是說，其一，既然把工作交付于某人，就不應(yīng)該再抱懷疑態(tài)度，而應(yīng)給以完全的信任，放手讓他去干。其二，由于主觀的、客觀的原因，導(dǎo)致下屬工作失誤，部門主管可能會(huì)終止這位下屬從事此項(xiàng)工作的行為，但是對該下屬本人的信賴卻不一定終止，還應(yīng)持另外的工作任務(wù)讓其去完成。

IBM公司的整個(gè)歷史就是一條堅(jiān)定的“用人不疑”的群眾路線。人們看到，IBM獲得成功的首要因素就在于用人。

IBM公司創(chuàng)始人沃森被譽(yù)為“企業(yè)管理天才”。他說：“幾乎每一種宣傳鼓動(dòng)都是為了激發(fā)熱情。強(qiáng)調(diào)人與人的關(guān)系并不是出于利他主義，而是出于一個(gè)簡單的信念：相信只要我們尊重群眾，并幫助他們自己尊重自己，公司就會(huì)賺大錢?！?/p>

沃森自己曾做過推銷員，他十分清楚地知道，企業(yè)的出路在于市場，而要在市場中取勝，就必須依靠那些能熟悉市場、駕馭市場的人。為了一支精干的推銷員隊(duì)伍，沃森親自選人，親自向他們傳授各種推銷技巧推銷藝術(shù)，讓他們熟悉產(chǎn)品的性能等知識，然后將他們派往全國各地。經(jīng)過這種培訓(xùn)后的推銷人員不僅十分了解市場，而且還具有演員般的才能和宗教般的狂熱。

IBM有一套獨(dú)特的推銷手法：浩浩蕩蕩的隊(duì)伍走上街頭，推銷員在前開路，吹吹打打大顯身手，操作人員緊跟在后面進(jìn)行實(shí)際操作，極富煽動(dòng)力。沃森想方設(shè)法發(fā)掘人的潛力和調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造精神及獻(xiàn)身精神，激勵(lì)員工為公司出謀劃策和努力工作。為了穩(wěn)定人心，他大膽采用終身雇用制，保證員工有明顯高于其他大公司的工資收入，還經(jīng)常為員工提供各種豐厚的福利服務(wù)。為了維護(hù)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工對公司的親近感和信任感，他廣開言路，積極傾聽各種意見和主張。他還規(guī)定，公司內(nèi)任何人在感到自己受壓制、打擊或冤屈時(shí)，可以上告。他還常常親自接見告狀人，支持有理的一方。他還經(jīng)常鼓勵(lì)員工在工作中不要怕出現(xiàn)失誤，要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，為了公司要敢于去承擔(dān)似乎不可能完成的任務(wù)，干一般人似乎無法辦到的事。

美國《幸福》雜志這樣描寫沃森：“他的一半時(shí)間花在旅行上，一天工作16個(gè)小時(shí)，幾乎每晚都在這個(gè)或那個(gè)雇員俱樂部中出席各種集會(huì)和慶祝儀式……他同員工們談得津津有味，但不是作為一個(gè)心懷叵測的上司，而是作為一個(gè)相識已久的摯友。”

其后董事長約翰·奧培爾繼承了沃森的用人之道。他說：“公司是人辦的，公司成功的秘訣是人，幸運(yùn)的是IBM擁有一批努力工作，又能在工作中相互支持人的?！彼３Ｓ浧鹞稚f過的一句話：“你可以沒收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM。”

IBM公司的一位經(jīng)理是這樣認(rèn)識用人問題的：“你可以做錯(cuò)很多事情，也還會(huì)獲得新的機(jī)會(huì)。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一點(diǎn)點(diǎn)差錯(cuò)的話，那就全完了，也就是說，你不是英雄就是狗熊?！?/p>

要做到用人不疑，部門主管應(yīng)該在以下幾個(gè)方面下功夫，以使下級在心理上、感情上、行動(dòng)上，與部門主管建立起交融與共的親密關(guān)系。

l  不理睬各種讒言

部門主管與下級之間的信任危機(jī)、大多是在好事者、多疑者、挑撥者、離間者向部門主管進(jìn)讒后造成的，那么，在這種時(shí)候，部門主管對下屬的信任感往往是要?jiǎng)訐u的。批駁進(jìn)讒者，繼續(xù)對下屬給予足夠的信任，則得人心。否則終止信任行為，彼此之間的信任感就沒了，人才便由此與你若即若離或離你而去。用人在揚(yáng)長避短，揚(yáng)長，用長是用人的最佳方法，也是避短的最好途徑。作為部門主管應(yīng)該了解下屬的短處，以便避短就長，還可適當(dāng)引導(dǎo)，排短助長。但是，當(dāng)有人進(jìn)讒別人的短處時(shí)，應(yīng)避而不聽、斷然拒斥。即使聽到他人議論下屬短處，也就淡然處之，不予理睬。這種冷處理，一是表明領(lǐng)導(dǎo)者用人不疑、堅(jiān)定信任的態(tài)度，二是不讓雜言碎語干擾自己的用人部署，三是可以凈化用人環(huán)境，讓人把注意力放在工作上。

l  漠視部下的差錯(cuò)

在某些情況下，主要是下級發(fā)生了有悖于、有負(fù)于自己的錯(cuò)誤行為時(shí)，作為部門主管在已經(jīng)察覺的情況下，可以漠然處之，不追不查，在此基礎(chǔ)上感化下級，促其反省。這不但是用人的最高境界，也充分顯示出部門主管的魄力。曹操在和袁紹西漢之戰(zhàn)時(shí)繳獲了許多部將寫給袁紹的效忠信，這些人想給兵敗時(shí)的自己留下退路。但曹操連看這些信都沒看一眼，就令人付之一炬，以斷他人后顧之憂，也斷了自己的知情之路。

l  不怕自己承擔(dān)責(zé)任

部門主管之所以不敢大膽用人，除了作風(fēng)不實(shí)，重要的原因是怕用錯(cuò)人擔(dān)責(zé)任。應(yīng)該說，這主要還是氣魄、膽識、意識問題。在這種情況下，部門主管千萬不能過多考慮個(gè)人得失，而應(yīng)該拿出魄力勇于用人。

l  不怕部屬失誤

部門主管在用人時(shí)可能還有一個(gè)擔(dān)心，即怕下級發(fā)生過錯(cuò)，造成大損失。這樣認(rèn)識問題會(huì)帶來三個(gè)后果：一是外界輿論，甚至上級會(huì)認(rèn)為這是部門主管用人失當(dāng)，應(yīng)負(fù)責(zé)任；二是造成損失，可能給工作帶來嚴(yán)重后果；三是會(huì)給直接責(zé)任者處分。實(shí)際上，過失、錯(cuò)誤人人會(huì)有，關(guān)鍵是要分清是什么性質(zhì)，是質(zhì)的還是量的，是主流的還是支流的。對損失也不能只看絕對數(shù)量，而要比較損失在失誤者整個(gè)工作中的分量。如果他有大的成績，損失只占較小的比重，即使在絕對數(shù)額上有十萬、百萬，那也是不足為怪的。

2．2部門主管管人的方法

部門主管的主要任務(wù)，就是管人治事。但是同為部門主管，業(yè)績和成就卻有較大的差異，其根本原因就在于管人水平的高低。善管人者，指揮若定，左右逢源，一呼百應(yīng)。被管的下屬也心甘情愿，心悅誠服。有了“人心”的基礎(chǔ)，事業(yè)自然會(huì)蒸蒸日上，一帆風(fēng)順。而不善于管人者，顧此失彼，焦頭爛額，企業(yè)人心渙散，如一盤散沙。二者的境況天差地別，這里面顯然暗藏天機(jī)。

有人認(rèn)為，“管人”不就是施展手中的權(quán)力，讓別人“俯首稱臣”嗎？事實(shí)上人“管人”可不那么簡單，你不能因?yàn)樽约菏侵鞴芫蛯e人頤指氣使，吆五喝六，一副盛氣凌人的面孔；也不能對下屬平等到他們瞧不起你，不把你當(dāng)回事的程度——過分“厚道”；你不能玩弄權(quán)術(shù)，讓別人都覺得你黑你壞，也不能誠實(shí)到你心里有什么事別人馬上就能看出來；你既不能誠府太深，用心太過，也不能嘻嘻哈哈，隨隨便便；既不能冷酷到不近人情，又不能臉皮太薄、心腸太軟。你既是做到和藹可親、平易近人，又必須令出禁止、威嚴(yán)有度；既有菩薩心腸，又有魔鬼手段……可見，管人是一門藝術(shù)，更是一套高深的謀略。

2．2．1 部門主管管人的最高境界

2000多年前，老子就曾教導(dǎo)為官者要無為而治。做到了無為，實(shí)際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。《莊子》中有一段陽子臣問：“假如有一個(gè)人，同時(shí)具有果斷敏捷的行動(dòng)與深入透徹的洞察力，并且勤于學(xué)道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？”

老子搖搖頭，回答說：“這樣的人只不過像個(gè)小官吏罷了！只有有限的才能卻反被才能所累，結(jié)果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺；猴子因身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給捆起來，有了優(yōu)點(diǎn)反而招致災(zāi)禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？”

陽子臣又問：“那么，請問理想的官吏是怎樣的呢？”

老子回答：“一個(gè)理想的官員功德普及眾人，但在眾人眼里一切功德都與他無關(guān)；其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當(dāng)他治理天下時(shí)不會(huì)留下任何施政的痕跡，但對萬物各具有潛移默化的影響力?！边@才是老子“無為而治”的至理名言。

當(dāng)然，“無為”不是叫主管完全撒手不管的意思。

為官者在放任無為之前，須先預(yù)作策劃，否則“無為”有可能變成天下大亂、烏紗帽不保的根源，這是身負(fù)政治重任的為官者所必須注意的。老子所提倡的“無為”有三個(gè)方面的內(nèi)容：

①不要下達(dá)令下屬負(fù)擔(dān)很重的任務(wù)。

②應(yīng)該盡量少施行命令或指示。

③對下屬的各種活動(dòng)盡量避免介入或干涉。

那么，這是不是說為官者對一切都不管而無所事事呢？事實(shí)絕非如此。聰明的官吏要隨時(shí)留心下屬的動(dòng)向。但是若因此而口出怨言或是牢騷滿腹、自嘆倒霉，那么，這樣的官吏并不稱職。因?yàn)闊o論工作多么辛苦，都是自己應(yīng)負(fù)的一種責(zé)任，所以表面上不顯出痛若的樣子，而要以悠閑自在的精神狀態(tài)面對下屬。就像鴨子若無其事、輕松自如地劃過水面一樣自然。

“無為而治”的更深一層意思是為官當(dāng)政者要懂得放權(quán)，為下屬創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境。

如果主管事必躬親，連細(xì)枝末節(jié)、雞毛蒜皮的小事都要過問、干涉，不但會(huì)打擊下屬士氣，而且自己也會(huì)累得挺不住。身為部門統(tǒng)御者，為員工下屬創(chuàng)造一個(gè)舒適輕松的工作環(huán)境是你的責(zé)任。日常的工作要交給其他人去辦，將職權(quán)分離出去。如此一來，自己才會(huì)騰出精力構(gòu)思經(jīng)營大計(jì)。大權(quán)獨(dú)攬，事必躬親的官吏，是不會(huì)坐穩(wěn)官位的。

其實(shí)，“無為而治”的精髓只是人力本身的“無所作為”，但制度本身則運(yùn)行不悖。制度嚴(yán)明，下屬的注意力自然就轉(zhuǎn)移到這些形式上的條文中，而不是為官者身上。為官之人隱藏于制度之后，以制度之“有為”行自身之“無為”，這才是真正聰明的管理者精妙的為官治世之道。

這樣一來，下屬們就會(huì)自然而然地遵紀(jì)守法，而自己便也落得個(gè)渾身輕松。下屬犯了錯(cuò)誤，也只會(huì)怪自己觸犯了制度，絕不會(huì)遷怒于為官之人。所以，所謂“有為”向“無為”的轉(zhuǎn)化，實(shí)際上是人治向法治的轉(zhuǎn)化。

2．2．2部門主管管人的態(tài)度

部門主管的行為特征可以說是一種管理模式的集中反映。優(yōu)秀的部門主管大多信念堅(jiān)定，追求公平，既關(guān)心工作成果，更關(guān)心員工成長，他們用腦和心來領(lǐng)導(dǎo)下屬，是剛?cè)峤Y(jié)合，有血有肉的領(lǐng)導(dǎo)者形象。具體表現(xiàn)為：
    ①在對待員工的態(tài)度上，尊重下屬，對下屬員工寬容、仁慈、慎重對待下屬的要求，樂于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。

②在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上，要有明確的工作目標(biāo)，持之以恒的工作作風(fēng)和靈活的工作方式，處理問題時(shí)沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重，實(shí)事求是地面對錯(cuò)誤，隨時(shí)接受批評并予以糾正，及時(shí)尋求工作的時(shí)效。

③在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上，要有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認(rèn)為這是提高員工對部門忠誠度的最佳法寶，強(qiáng)調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé)，分享榮譽(yù)。他們自信、果斷、努力營造信任性的組織文化，認(rèn)為這種組織文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是部門主管業(yè)績的動(dòng)力源泉。他們總是保持積極的工作態(tài)度。

2．2．3部門主管管人的守則

作為一名優(yōu)秀的部門主管，要想使你發(fā)出的指令得到最有效的施行，必須非常留意自己的一言一行，起碼要做到以下幾點(diǎn)：

l  謹(jǐn)言慎行

政治地位和知名度很高的人，他們的一舉一動(dòng)，必有相當(dāng)多的人注目而視。此謂“船搖一尺，桅擺一丈”。因此我們說，具有較高社會(huì)地位的人，應(yīng)該對自己的言行抱著謹(jǐn)言慎行的態(tài)度。

身處高位的人，一咳嗽一眨眼都能引起眾人注意。當(dāng)年布什總統(tǒng)訪日，于席間昏倒，立刻影響到華爾街股市價(jià)格。鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)人物時(shí)時(shí)修正自己的言行非常必要，那些輕視這個(gè)道理與原則的人，必定會(huì)不時(shí)招致群體輿論的攻擊，因而遭受困擾。

循著尊重別人、戒言慎行的原則，一片贊譽(yù)定然是伴隨著你的。當(dāng)人們越是聲望高時(shí)，越應(yīng)該謙虛地審視自己的言行，否則，聲望也有可能走向反面。正所謂不積小善，無以成名：不積大惡，不會(huì)有災(zāi)；小惡多積，惡掩善言。

l  分清內(nèi)外圈

每一個(gè)人都是可信的，每一個(gè)人又都是不可信的，這就是政治。不論多少人，必定有內(nèi)圈、外圈、要正確使用內(nèi)圈的人。首先應(yīng)該不斷的擴(kuò)充或鞏固內(nèi)圈，有外圈才能鞏固內(nèi)圈。

內(nèi)圈的形成，還必須配有一種定勢。群體定勢形成后，反對派不會(huì)輕易拉出你圈內(nèi)的人，而外圈又會(huì)向內(nèi)圈靠攏。

命令制定者是自己，發(fā)布者應(yīng)該是別人，這樣可避免矛盾焦點(diǎn)集中到自己身上，要避開矛盾焦點(diǎn)，不管面對內(nèi)圈還是外圈，在一些事情上面，應(yīng)對內(nèi)外圈一視同仁。

l  說一不二

命令不輕易下達(dá)，既然說了就需要有人不折不扣地執(zhí)行，說了就不可輕易變更。如果改變了，再去執(zhí)行當(dāng)然不好辦。君子一言，駟馬難追，王者發(fā)話，重于泰山。說到做到，是樹立權(quán)威的妙法，所謂信義，不過如此。

    如果想收回成命，那也好辦，就是你吃不準(zhǔn)的命令要像上面一條說的那樣，最初以別人的名義或通過別人發(fā)布出去。

如果需要修正自己的命令，你應(yīng)該尋找?guī)讉€(gè)說得出去的借口，提早制造一個(gè)輿論環(huán)境，讓人覺得不是你要修改，是為了大眾的利益才不得已而為之。

2．2．4部門主管管人的策略

一個(gè)部門內(nèi)部或任何一個(gè)團(tuán)體之內(nèi)，上下有序，才能保持團(tuán)結(jié)，不然各有主張，公說公有理婆說婆有理，艄公多了打爛船，很難維護(hù)統(tǒng)一。部門主管要維護(hù)自己所在部門的統(tǒng)一團(tuán)結(jié)，必須學(xué)會(huì)不受制于部屬的策略。

l  慎重對待權(quán)力

   大權(quán)分毫不讓，絕不謙虛，小權(quán)讓屬下輪流執(zhí)掌，內(nèi)容與大小各不相同，這樣可以發(fā)揮屬下的創(chuàng)造性，使他們增強(qiáng)工作興趣；同時(shí)還可以分散或消滅屬下的妒忌心理，讓其將競爭對象視為平等同事。

l  廣采或?qū)２扇搜裕瑥V而納之，專而擇用

凡是聽取的意見，都把它獨(dú)立地看待，不管它出自誰口，只要能為你創(chuàng)造性地消化運(yùn)用就行。當(dāng)然，有些言論在有些時(shí)候是某些政治路線的象征性語言時(shí)，切不可照搬運(yùn)用。完全按別人意見辦，容易受制于人，經(jīng)常聽信一人之言，容易使大權(quán)旁落。如自己是一把手，不可任用與自己有血緣關(guān)系的人為親信，以免在危難之時(shí)或憂患之際，造成自己被立的局面。因此，納言與任人相似，也要講究平衡的學(xué)問。

l  廣泛聽取別人的意見，旨在達(dá)到一致的看法

通過一次事件，可以看出許多人所持的態(tài)度和所走的路線。當(dāng)你聽取意見時(shí)，應(yīng)該多發(fā)問、少說話，甚至保持沉默，以便顯示容納別人發(fā)言、容納不同思想和意見的胸襟。要作主張時(shí)，不必立刻就說，也不必說出原委，更不必道出將要達(dá)到的目的。若是經(jīng)過深思熟慮的主張，一舉推行就是了，不必猶豫，不必過多解釋。無論以何種方式聽取的意見，或以何種方式收集的意見，都不可全盤采納。采納意見只能取其意見的正確精神或推一知二，最后的決定必須由你自已來做。

l  注意制造慣例，不可灌輸平等意識

   上下之所以分為上下，乃是有分有別所致，沒有分別就難以成上下。部門班子內(nèi)部如果沒有慣例，權(quán)力天平就會(huì)傾斜或擺動(dòng)，在內(nèi)部過分強(qiáng)調(diào)平等意識，只會(huì)造成離心和混亂。因此平等乃是從人格意義、法律意義及民眾全體而言。主管班子內(nèi)的分工差別，是絕對不講平等的差別。這樣，平等與不平等的天平才會(huì)平衡，也即，平衡肯定造成新的不平等，被認(rèn)同的不平等即為平等。

l  可以容納卻絕不妥協(xié)

   容納即包涵的意義，妥協(xié)是退卻，主管向部屬退卻是不可以的。

l  殺一儆百

狠狠懲治那些想動(dòng)搖你地位的人，并以此警戒其他人。