競爭對手分析簡介

　　競爭對手分析工具（CompetitorAnalysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。

競爭對手分析詳解

　　在進行競爭對手分析時，需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺蛻舻膽?zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭對手進行認真分析。這里的競爭對手通常意味著一個比現(xiàn)有直接競爭對手更廣的一個組織群體。在很多情況下是因為客戶未能正確識別將來可能出現(xiàn)的競爭對手，才導(dǎo)致了盲點出現(xiàn)。需要評價的競爭對手包括如下。

現(xiàn)有直接競爭對手

　　客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。

新的和潛在的進入者

　　現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：

進人壁壘低的企業(yè)

有明顯經(jīng)驗效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)

前向一體化或后向一體化企業(yè)

非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)

具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)

競爭對手情報來源

　　對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部分：

年度報告

競爭產(chǎn)品的文獻資料

內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。

競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。

廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。

行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。

公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。

銷售人員的報告。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭對手、消費者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。

顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。

供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。

專家意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外部專家的了解是有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。

證券經(jīng)紀(jì)人報告。這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細節(jié)。同樣，行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。

雇傭的高級顧問?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定性作用。

競爭對手分析數(shù)據(jù)庫

　　對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容：

競爭對手或潛在競爭對手的名字；

作業(yè)場所的數(shù)量和位置；

每個單位的人員數(shù)量和特征；

競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細情況；

產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格；

按顧客和地區(qū)細分的市場詳情；

溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情

銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法

市場(包括重要客戶需求的確認與服務(wù))的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象；

顧客忠誠度的估計和相對市場形象

有關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域

有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策；

重要顧客和供應(yīng)商的詳情；

職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策；

在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情；

控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情。

　　利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。

分析競爭對手戰(zhàn)略

　　要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價：

　?。?）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認和評價。

　　營銷戰(zhàn)略

相對自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競爭采用了什么樣的策略?

自己的產(chǎn)品/市場顧客細分市場的規(guī)模有多大?在服務(wù)的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的?

每種產(chǎn)品/服務(wù)的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的?

每個競爭對手的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略?

每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么；

每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量；怎樣的?

每個競爭對手在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細分市場上的定價策略是什么?

每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么?

競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細分市場的?

每個競爭對手的明顯營銷目標(biāo)是什么？

競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？

競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源?

　　生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略

每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的?

它們之間是如何比較的?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的?

它們的估計生產(chǎn)能力是多少?生產(chǎn)能力利用率如何?

債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少?

每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產(chǎn)力是怎樣的

向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)?

采用了什么樣的激勵制度／報酬制度?

什么樣的服務(wù)需要外包?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？

每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源?

每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快?

　　研究和開發(fā)戰(zhàn)略

新的服務(wù)在何處開發(fā)?

預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的?

研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人?

每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何?

每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何?做出的反應(yīng)一般有哪些?

與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣?

是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴張?

現(xiàn)金和營運資本的管理如何?

　?。?）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析

　　對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。

　　每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。可能影響業(yè)務(wù)單位行為的問題有：整個集團財務(wù)目標(biāo)的評價，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點；戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望；歷史上對競爭性行為的反應(yīng)；對競爭對手的信心和期望。

價值鏈分析法（VCA，value chain analysis）——公司之間關(guān)系的協(xié)調(diào)機制

　　價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)通過在在價值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強企業(yè)的競爭能力。

　　為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了供應(yīng)商，向后延伸到了分銷商、服務(wù)商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應(yīng)商之間的各種關(guān)聯(lián)，使價值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)之間存在著相互依賴關(guān)系，進而影響價值鏈的業(yè)績。因此，協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強），就越需要協(xié)調(diào)和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應(yīng)鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目的。

　　價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)。公司的完整價值鏈?zhǔn)且粋€跨越組織邊界的供應(yīng)鏈中顧客、供應(yīng)商亦即價值鏈中不同企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。協(xié)調(diào)價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的核心問題之一在于使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間能夠協(xié)同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發(fā)生的相互依賴的作業(yè)以及節(jié)點企業(yè)之間的資金往來等兩類問題就成為協(xié)調(diào)節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的關(guān)鍵。管理手段與價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系（如合并的、系列的還是互惠的關(guān)系）以及這些公司所從事作業(yè)的不確定性有關(guān)。

　　1.節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)手段

　　一般地，我們用行政命令作為主要手段協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的關(guān)系。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權(quán)威的行政機制對其相互之間的關(guān)系進行協(xié)調(diào)。 Gulati和Singh （1998）認為，采用激勵機制、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、爭端解決過程和非市場計價系統(tǒng)等手段對企業(yè)進行激勵、監(jiān)督甚至適當(dāng)?shù)拿?，可以達到協(xié)調(diào)、管理和控制價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的目的。

　　2.信息共享與節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系

　　要協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的關(guān)系，就必須對價值鏈中企業(yè)之間的有關(guān)信息進行共享和溝通，從而使價值鏈中的企業(yè)全面快速了解和掌握價值鏈中其他聯(lián)盟企業(yè)所發(fā)生的有關(guān)作業(yè)，并對這些作業(yè)從“價值”的角度重新進行串聯(lián)，有效地安排作業(yè)。而協(xié)調(diào)的過程能否持續(xù)下去，取決于企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制是否一直處于優(yōu)勢地位。這種優(yōu)勢地位將最終導(dǎo)致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節(jié)點企業(yè)可以通過控制信息流的關(guān)鍵點而配置資源、安排作業(yè)，產(chǎn)生額外的代理成本。然而，當(dāng)價值鏈中的節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)相關(guān)信息的交流時，核心企業(yè)會通過協(xié)調(diào)的方法，促使價值鏈中各企業(yè)不斷提高有關(guān)作業(yè)的效率，實現(xiàn)價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節(jié)點企業(yè)的競爭力(這需要核心企業(yè)對于合作企業(yè)有所承諾，如共享的信息只用于提高供應(yīng)鏈的作業(yè)效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業(yè)及其作業(yè)等等)。

　　現(xiàn)實的問題在于信息協(xié)同行為可能會泄漏企業(yè)的商業(yè)機密，另外，如果信息協(xié)同所要求的某些額外投資屬于專屬資產(chǎn)，還會增加價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業(yè)有可能對于協(xié)同溝通有關(guān)信息缺乏足夠的興趣。因此實現(xiàn)公司間敏感信息互換的基礎(chǔ)條件，就是在價值鏈中相鄰節(jié)點企業(yè)之間建立相互信任。而核心企業(yè)的信譽會直接影響價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)相互間的信任程度。

　　價值鏈中各企業(yè)之間所共享的信息與聯(lián)盟企業(yè)之間的合作形式及其發(fā)展階段有關(guān)。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關(guān)的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關(guān)的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節(jié)點企業(yè)相互信任的基礎(chǔ)上，核心企業(yè)可以借助于第一類信息，獲取第二類信息，并在節(jié)點企業(yè)之間進行信息共享，進而掌握、協(xié)調(diào)并控制價值鏈中企業(yè)所發(fā)生的有關(guān)作業(yè)，管理節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關(guān)的第二類信息能使企業(yè)“對協(xié)作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰(zhàn)略、投資和正在進行的運營做出經(jīng)濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節(jié)點企業(yè)視為一個整體，掌握價值鏈中發(fā)生的相關(guān)作業(yè)，協(xié)調(diào)、管理和控制發(fā)生這些作業(yè)的節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，進而形成節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作聯(lián)盟，實現(xiàn)成本控制，增強價值鏈上所有企業(yè)的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

　　3.節(jié)點企業(yè)之間資金往來的管理

　　價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)之間發(fā)生的作業(yè)種類繁多，控制作業(yè)的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節(jié)點企業(yè)之間可能發(fā)生的作業(yè)具有不同的特點。如價值鏈中的聯(lián)盟企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而購買的專屬資產(chǎn)或通用資產(chǎn)不同、各企業(yè)的不確定性水平和經(jīng)營環(huán)境不同，以及作業(yè)發(fā)生頻率不同等特點都會直接影響節(jié)點企業(yè)資金往來的管理方法。

　　Williamson(1985)用交易成本經(jīng)濟學(xué)理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的資金往來，是出于防止某聯(lián)盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節(jié)點企業(yè)利益的目的。另有研究表明，企業(yè)信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯(lián)盟企業(yè)相互間的信任程度，因而在治理節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系時，可以將企業(yè)信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業(yè)之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關(guān)系的企業(yè)數(shù)量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業(yè)的信心，相信合作者互相之間不會發(fā)生不正當(dāng)?shù)耐稒C行為。