綜合戰(zhàn)略理論   

 大多數(shù)公司并非只處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論揭示了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本 來源。但對(duì)于經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，跨越不同產(chǎn)業(yè)和不同國度的大集團(tuán)和控股公司來講，基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有其局限性。這就需要一種更為綜合的戰(zhàn)略指導(dǎo)技術(shù)來幫助企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。    綜合戰(zhàn)略理論并沒有象波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略那樣有完善的和自成系統(tǒng)的理論框架。它出自眾多戰(zhàn)略專家們對(duì)實(shí)際公司戰(zhàn)略的總結(jié)和理論升華。綜合戰(zhàn)略的制定也有其固定的步驟，    首先要確立公司的宗旨，     然后對(duì)公司進(jìn)行外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，選擇與上述條件匹配的戰(zhàn)略。     最后對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行篩選和評(píng)價(jià)，獲得最為合理和最據(jù)吸引力的戰(zhàn)略。     綜合戰(zhàn)略可以分為三種類型：擴(kuò)張型戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。他們分別由12種基本戰(zhàn)略組成：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。其中擴(kuò)張型的戰(zhàn)略又分為一體化戰(zhàn)略（包括前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略）和多元化戰(zhàn)略（包括集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略）；加強(qiáng)型的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；防御型的戰(zhàn)略有合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略的分類情況如下圖表所示:        綜合戰(zhàn)略理論的具體內(nèi)容  擴(kuò)張型戰(zhàn)略     前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱為一體化戰(zhàn)略。  前向一體化     前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。    實(shí)施前向一體化有兩種形式。    一是收購兼并下游企業(yè)；     二是以特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的方式控制下游企業(yè)。     收購兼并下游企業(yè)的動(dòng)機(jī)或是為了控制分銷渠道，占據(jù)市場(chǎng)；或是因?yàn)橄掠纹髽I(yè)侃價(jià)能力高，有大量的利潤(rùn)可以攫取。采取收購兼并的優(yōu)點(diǎn)是可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，缺點(diǎn)是全部的風(fēng)險(xiǎn)由自己承擔(dān)。可口可樂公司采取的是前向一體化戰(zhàn)略，該公司不斷地收購本國及國外的分裝商，并提高這些分裝商的生產(chǎn)和銷售。特許經(jīng)營(yíng)權(quán)是另一種有效的前向一體化戰(zhàn)略，最大優(yōu)點(diǎn)是將成本和風(fēng)險(xiǎn)分散到下游企業(yè)，在食品和服務(wù)行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)大行其道。  后向一體化 后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)方的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制。后向一體化的手段有收購、參股和技術(shù)協(xié)作。收購?fù)l(fā)生在供貨方數(shù)量較少或貨源有限的情況下，收購的目的是控制成本和形成原材料壟斷優(yōu)勢(shì)。參股和技術(shù)協(xié)作是目前更為可行且成本和風(fēng)險(xiǎn)較低的后向一體化戰(zhàn)略。收購是聚集上游企業(yè)，而參股和技術(shù)協(xié)作是分散下游企業(yè)。公司通過參股和技術(shù)協(xié)作有意培養(yǎng)多個(gè)供應(yīng)商，從而提高自身的侃價(jià)能力，獲得更優(yōu)惠的價(jià)格，并且減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。這種做法目前正在被制造業(yè)廣泛采用。  橫向一體化     橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。橫向一體化可以降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高公司的侃價(jià)能力，改善整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力提高。直接競(jìng)爭(zhēng)者之間的一體化更易于產(chǎn)生效益，因?yàn)樗诒苊庠O(shè)備重置方面具有更大的潛力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。     橫向一體化的實(shí)施有兩種形式：    一是合并，     二是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。     橫向合并在許多產(chǎn)業(yè)中成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，美國的銀行業(yè)僅1995年就有500家銀行宣布合并，大通銀行和化學(xué)銀行就是其中之一。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般在不同地域的企業(yè)之間達(dá)成，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手謀求合作、瓜分市場(chǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，目前正被越來越多的跨國公司采用。    多元化戰(zhàn)略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。60年代和70 年代多元化最為流行，其出發(fā)點(diǎn)在于降低對(duì)單一產(chǎn)業(yè)的依賴性，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但從總體上看，經(jīng)營(yíng)多元化的企業(yè)管理越來越困難，多元化經(jīng)營(yíng)面臨著危機(jī)。事實(shí)上，從多元化經(jīng)營(yíng)成功的案例看，多元化的實(shí)施要注重企業(yè)間業(yè)務(wù)單元的有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)，注重利用企業(yè)現(xiàn)有的強(qiáng)項(xiàng)取勝。  集中多元化     增加新的、但與原有的業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)稱為集中多元化，有時(shí)又稱為同心多元化。采取集中多元化的企業(yè)一般處于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，增加新的相關(guān)產(chǎn)品將顯著促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。另外，集中多元化也促使企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到相關(guān)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中，而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略的一個(gè)典型例子是MCI公司，這家公司目前正迅速地變?yōu)橐患叶嘣?jīng)營(yíng)的通訊業(yè)巨型公司。其業(yè)務(wù)范圍從咨詢服務(wù)、傳呼服務(wù)、軟件銷售、Internet上網(wǎng)到無線通訊，無所不包，但都圍繞著通訊產(chǎn)業(yè)。到2000年，MCI通訊公司將有一半的業(yè)務(wù)收入來自1995年時(shí)還沒有的業(yè)務(wù)。  混合多元化     增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)稱為混合多元化。這種戰(zhàn)略主要為達(dá)到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優(yōu)勢(shì)、制度優(yōu)勢(shì)或財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)等）；二是降低經(jīng)營(yíng)單一行業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。  加強(qiáng)型戰(zhàn)略  市場(chǎng)滲透     當(dāng)企業(yè)特定產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和，用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高時(shí)，企業(yè)往往采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場(chǎng)營(yíng)銷力度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水準(zhǔn)，進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或與其它戰(zhàn)略結(jié)合使用。市場(chǎng)滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳努力。     寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進(jìn)行廣告營(yíng)銷，以提高其Venezia牌高級(jí)香水的市場(chǎng)份額。其廣告形式包括在精美的雜志上做整頁廣告并附有香水味的紙條。  市場(chǎng)開發(fā)     市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。前提條件是存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)一般存在過剩的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷能力，并且可以得到可靠的、經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量銷售網(wǎng)絡(luò)。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是采取進(jìn)攻性市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的典范之一。  產(chǎn)品開發(fā)     產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品和服務(wù)而增加銷售。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來發(fā)展的范例是快船大西洋公司。該公司計(jì)劃于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)的貨運(yùn)輪船。該船時(shí)速可達(dá)到每小時(shí)38海里，而目前一般的貨船每小時(shí)只能行使20海里。這樣的貨輪為公司贏得了大量的定單，也對(duì)傳統(tǒng)的貨輪造成極大威脅。  防御型戰(zhàn)略     采取防御型戰(zhàn)略一般出于兩種類型的考慮：    一是面對(duì)衰退行業(yè)有計(jì)劃地退出；     二是在行業(yè)成熟期，為了維持公司在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作或達(dá)成某種妥協(xié)。    防御型戰(zhàn)略包括合資經(jīng)營(yíng)、收割、剝離和清算。  合資經(jīng)營(yíng)     當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司想結(jié)成暫時(shí)的合作關(guān)系，謀求共同利益時(shí)，進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)是一種有效的戰(zhàn)略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經(jīng)營(yíng)，即兩個(gè)或更多的發(fā)起人公司組建一個(gè)獨(dú)立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實(shí)體的所有權(quán)。另一種合作形式是合作經(jīng)營(yíng)，具體做法包括合伙研究和開發(fā)、相互銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營(yíng)、交叉生產(chǎn)及共同投標(biāo)聯(lián)盟等。合資經(jīng)營(yíng)和合作經(jīng)營(yíng)形式越來越多地被跨國公司采用，因?yàn)檫@些形式有利于公司改進(jìn)與外部的交流和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，有利于進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)。例如，佳能公司向柯達(dá)公司提供復(fù)印機(jī)，法國湯姆森公司和日本FVC公司共同生產(chǎn)錄像機(jī),以及通用汽車公司和豐田汽車公司共同組裝汽車。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨(dú)特的東西，如在技術(shù)、銷售、基礎(chǔ)研究或制造能力方面的優(yōu)勢(shì)。然而主要的風(fēng)險(xiǎn)在于，在簽署合同后的經(jīng)營(yíng)管理中，可能會(huì)出現(xiàn)不愿意轉(zhuǎn)移重要技能和技術(shù)的情況。  收割     收割戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)面對(duì)衰退階段公司實(shí)施的有計(jì)劃、有控制的退出戰(zhàn)略。執(zhí)行收割戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)力圖優(yōu)化業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設(shè)備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務(wù)的任何殘留優(yōu)勢(shì)上謀取利益，以提高價(jià)格或從過去的商譽(yù)中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見的收割戰(zhàn)術(shù)包括：減少產(chǎn)品型號(hào)；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時(shí)間、維修速度或銷售援助方面減少服務(wù)。收割的最終結(jié)果是使該業(yè)務(wù)被出售或清算。     并非所有的業(yè)務(wù)都是可收割的。收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢(shì)，在大幅削減服務(wù)質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時(shí)，銷售量不會(huì)大幅縮減。實(shí)施收割戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競(jìng)相削價(jià)的痛苦戰(zhàn)爭(zhēng)之前。  剝離     出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務(wù)被稱為剝離。公司會(huì)出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略。一種是將剝離作為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的退出戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的前提是，某項(xiàng)業(yè)務(wù)只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實(shí)施收割戰(zhàn)略之后再出售。及早出售常常使公司從收購中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，因?yàn)槌鍪墼皆纾鲑u者的侃價(jià)能力越高。一旦衰退明顯，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)購買者將具有很強(qiáng)的侃價(jià)能力，而將價(jià)格壓得低于實(shí)際價(jià)值。另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。它來源于眾多公司致力于集中加強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢(shì)，降低多元化經(jīng)營(yíng)的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達(dá)到226億。進(jìn)行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾股票價(jià)格綜合指數(shù)僅上升了1.5%。  清算     為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認(rèn)失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止?fàn)I業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。