創(chuàng)建于1984年的聯(lián)想集團是中國IT業(yè)的一個標(biāo)志，由于其在亞太地區(qū)PC上的市場占有率百分之三十以上的領(lǐng)先地位，連聯(lián)想自己都在會議上稱自己“如狼似虎”；鑒于聯(lián)想的龍頭地位，方正、同方等PC廠商言必稱第二，絕不敢把目標(biāo)盯在第一。然而聯(lián)想去一直努力使自己PC銷售商的帽子，向一個能供計算機、數(shù)碼設(shè)備、手機乃至服務(wù)等全線產(chǎn)品的“巨象”IT公司轉(zhuǎn)變，爭議就由此產(chǎn)生了……

　　2004年，十字路口，聯(lián)想改制，意欲再造虎狼之師，三縱四橫的格是投石問路還是孤注一擲才是霧里看花……

　　一、低迷

　　圈內(nèi)有朋友戲言：聯(lián)想的歷史就是中國個人電腦的發(fā)展史。這話要是放在三年前我想不會有人反對，再往前幾年則大有一番“聯(lián)想一出，號令天下，莫敢不從”的味道。然而IT業(yè)唯一不變的就是不斷在變，時至今日PC行業(yè)已是千帆競渡、百舸爭流，無論是在亞太市場還是在內(nèi)地市場，聯(lián)想一直被對手窮追不舍，PC業(yè)務(wù)的增速一度出現(xiàn)波動。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫影響掮展，2001、2002、2003年IT業(yè)都是負(fù)增長。三年全球電腦市場總計下降了24％，一些全球性的大企業(yè)在此期間都發(fā)生了不同程度的利潤下降甚至是虧損。中國電腦市場略好，03年比2000年總計只增長了12％。2003年與2000年相比較，聯(lián)想的營業(yè)額增長比例達(dá)26％，凈利增長比例更達(dá)到50％，營業(yè)額復(fù)合增長率為8％，利潤復(fù)合增長率達(dá)14.6％。

　　俗語云：亢龍有悔，人做了老大總會有那么點墮性的。在2004年1月，據(jù)調(diào)查機構(gòu)IDC發(fā)布的2003亞太PC銷量排行榜中，盡管聯(lián)想依然排行第一，但是其16.4％的增幅已經(jīng)是前五名中最少的一家，并且與增幅最大的戴爾，惠普兩家相差甚遠(yuǎn)，戴爾和惠普的增幅均已超過了40％。而且，同是來自國內(nèi)的第二大PC廠商方正集團雖然銷量排行第五，但是其增幅也達(dá)到了38.6％，遠(yuǎn)超過聯(lián)想的增長率。

　　2004年2月18日，聯(lián)想集團在香港發(fā)布了2003財年第三季度（10月1日至12月31日）業(yè)績，集團整體營業(yè)額達(dá)65.52億港元，較去年同期上升17％；利潤為3.25億港元，較去年同期上升2.3％。在這一季度內(nèi)，中國經(jīng)濟持續(xù)快速增長，GDP增長達(dá)到9.9％，企業(yè)IT采購?fù)ⅲ瑤诱w市場增長明顯，而兩個點的增長率對聯(lián)想并不理想。事前，有分析師認(rèn)為聯(lián)想PC勢頭第三季度增長強烈，但手機和服務(wù)的低迷拖慢了增長率，此次季報顯示：手機方面，2003年內(nèi)中國手機市場競爭激烈，聯(lián)想繼續(xù)堅持差異化競爭、致力自主研發(fā)，手機銷量增加75％。IT服務(wù)保持良好發(fā)展勢頭，營業(yè)額較去年同期上升超過183％，可是相比于聯(lián)想對這兩項業(yè)務(wù)的巨額投資，此二項業(yè)務(wù)均仍沒有邁出虧損的沼澤，但增長勢頭尚好，也可見PC這根聯(lián)想頂梁柱在相對削弱。此亦得亦失，得在聯(lián)想期望已久的多元化初見端倪，失在四面出擊，核心業(yè)務(wù)突破并不明顯且遠(yuǎn)后于戴爾和惠普的增長率已使PC業(yè)務(wù)略且疲態(tài)。

　　不過最為可喜的是聯(lián)想大力推廣的“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”技術(shù)戰(zhàn)略得到縱深推進(jìn)，十年前聯(lián)想在中國做到了連政府都做不到的PC推廣，PC深入人心大半得益于聯(lián)想的生拉硬拽，換句話說九十年代聯(lián)相在漢卡之后全力推廣PC概念成就了昨天的聯(lián)想，現(xiàn)在會不會又是新的一輪推廣成就一個新的聯(lián)想？

　　二、渠道狼變

　　2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接棒執(zhí)掌聯(lián)想時許諾，5年將聯(lián)想做到500億人民幣。然而3年過去了，聯(lián)想營收仍然俳徊于200億人民幣，而根據(jù)整個IT市場大環(huán)境預(yù)測，聯(lián)想集團要想在隨后兩年內(nèi)完成任務(wù)十分困難。

　　關(guān)注股市的人應(yīng)該還記得在2003年聯(lián)想（0992HK）一度在2.5港元左右徘徊。上半年3月份，港股曾一度風(fēng)傳：為了恢復(fù)股市對公司的信心，并希望得到基金的長線支持，聯(lián)想多次回購股票救市場。聯(lián)想回購股票確有其事，但回購1952萬股，其金額只占聯(lián)想75億多總股本的0.3％，說聯(lián)想在救市未免牽強，但足以說明當(dāng)時市場對聯(lián)想的表現(xiàn)不滿意，至少是遠(yuǎn)沒有達(dá)到期望的高度令投資者相當(dāng)不滿。

　　爭議之下，楊總醞釀已久的大革命開始了：人員變動，渠道改革，三縱四橫。針對市場環(huán)境的迅速變化，聯(lián)想將建立更具客戶導(dǎo)向的營銷模式和組織架構(gòu)保障產(chǎn)品和服務(wù)更加貼近客戶需求，快速反應(yīng)市場變化。適應(yīng)不同客戶需求，聯(lián)想將以不同的營銷模式與之相匹配，通過混合營銷模式全方位提高聯(lián)想服務(wù)的能力；聯(lián)想還將統(tǒng)一中央市場平臺，研究、識別不同類型的客戶需求，指導(dǎo)整體市場工作。最后，區(qū)域營銷管理及指揮前移，將原有七大區(qū)細(xì)分為十八分區(qū)，深耕細(xì)作區(qū)域市場。另一大變革是短鏈經(jīng)營，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，提升公司整體運營效率。一方面，聯(lián)想將減少環(huán)節(jié)快速響應(yīng)客戶需求；另一方面將通過降低管理成本，進(jìn)一步提升集團盈利水平。

這兩大變革無論從何種角度都表現(xiàn)出聯(lián)想對直銷渠道或者說是渠道扁平化的一種向往，很久以前聯(lián)想就想建立與DELL類似的直銷模式，這種銷售模式可以使得用戶購買定制PC更加便利，同時通過在網(wǎng)上、呼叫中心或是其他渠道直接面向消費者進(jìn)行銷售來降低中間商成本。但聯(lián)想最早在國內(nèi)各級市場鋪開銷售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在也是國內(nèi)PC廠商唯一成熟的渠道，這是聯(lián)想發(fā)家的打虎兄弟，也是聯(lián)想得以輝煌的“資本”，為了一項未必會成功的改革，扔掉自己十幾年來的銷售網(wǎng)絡(luò)，實在是于心不忍，聯(lián)想也不會那么傻，現(xiàn)如今戴爾一直在偷偷摸摸、扭扭捏捏地做著分銷渠道的生意，只是不方便摘下直銷的帽子罷了，可見“直銷”在戴爾尚有局限性，何況后來者的模仿秀？

　　聯(lián)想楊元慶第一個三年計劃未圓滿，五年目標(biāo)眼看著不得而成，亞太區(qū)戴爾、惠普又窮追不舍，這一切終于使聯(lián)想下決心改良渠道管理。坊間關(guān)于聯(lián)想成立直銷部門引起部分分銷商擔(dān)憂，筆者認(rèn)為這大可不必：渠道是支撐聯(lián)想銷售的主要力量，因此，　“電話營銷”的應(yīng)為其傳統(tǒng)渠道補充，而非替代關(guān)系。

　　聯(lián)想新模式不得不提到一點，聯(lián)想在新模式中更強調(diào)“客戶導(dǎo)向”。聯(lián)想歸劃今后會將客戶分為消費、SOHO；中小客戶、政府教育；成長型企業(yè)和大客戶等四類，新規(guī)劃中，無論渠道、電話直銷等方式都是以“客戶導(dǎo)向”的原則滿足銷售需求。

　　客戶導(dǎo)向就是根據(jù)客戶來決定，筆者認(rèn)為四類之中中小客戶、政府教育；成長型企業(yè)和大客戶是聯(lián)想的最大客戶群體，這部分客戶群是最容易由聯(lián)想各地區(qū)性平臺即分公司直接控制銷售的，也就是直銷；而余下的個人消費群、SOHO才是傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢所在?；蛟S這就是聯(lián)想商用機與家用機事業(yè)部合并，雖貌合而神離地方。但隨后不久的時間，聯(lián)想的調(diào)整已經(jīng)得到了其地區(qū)合作伙伴的認(rèn)可，也受到了市場的認(rèn)可，直接導(dǎo)致港股一路走高，從2.5港元躍升至3.78港元。

　　后記：窮則思變，變則通，通則久，年輕就更有沖擊力。