業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)和傳統(tǒng)組織行為習(xí)慣的沖突

        業(yè)務(wù)架構(gòu)是企業(yè)在開(kāi)展某項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候所表現(xiàn)出來(lái)的組織行為模式的畫(huà)像，組織的行為由一系列具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)所構(gòu)成，而包含哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)以及安排和管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式(習(xí)慣或者文化）構(gòu)成了組織行為模式的組成要素，因此，業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)將直接決定企業(yè)開(kāi)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施管理框架，框住了什么是該做的和該做的事情互相之間的關(guān)系。

        我們?cè)谇懊娴奈恼乱呀?jīng)談過(guò)，我把商業(yè)模式歸為戰(zhàn)略層策劃工作，通過(guò)商業(yè)模式的構(gòu)思明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力的組成要素，在安排具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候，通過(guò)建立業(yè)務(wù)活動(dòng)和動(dòng)機(jī)的關(guān)聯(lián)來(lái)描述業(yè)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程，這個(gè)邏輯是很清楚的。而這個(gè)清楚的邏輯在中國(guó)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中遇到的第一個(gè)坎就是和傳統(tǒng)組織行為習(xí)慣（也可以稱文化）的沖突，這個(gè)沖突的集中體現(xiàn)恰恰是業(yè)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)管理過(guò)程中如何被安排的。

       根據(jù)我們企業(yè)中國(guó)式管理的習(xí)慣，我們安排每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候，很多時(shí)候往往是權(quán)宜之策，不愿意受條條框框的約束，遵循應(yīng)變而制權(quán)的現(xiàn)實(shí)主義思想。 對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是一個(gè)技術(shù)性的問(wèn)題，而是一個(gè)組織行為文化重構(gòu)的過(guò)程。這幾年很多上規(guī)模的企業(yè)紛紛引進(jìn)了業(yè)務(wù)流程再造來(lái)進(jìn)行組織變革，希望通過(guò)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)把很多執(zhí)行層面的業(yè)務(wù)活動(dòng)規(guī)則固化下來(lái)，華為在持續(xù)的變革過(guò)程中，就曾經(jīng)提出了先固化再優(yōu)化的思路。然而現(xiàn)實(shí)中我們?cè)跇I(yè)界看到相當(dāng)多業(yè)務(wù)流程再造的項(xiàng)目最后虎頭蛇尾，因?yàn)樵O(shè)計(jì)得再完美的業(yè)務(wù)流程在執(zhí)行過(guò)程中，由于各種各樣中國(guó)式對(duì)策的變通就完全走樣了，一把手推動(dòng)變革的熱情一旦松懈下來(lái)，或者在更多的情況下自己首先不尊重規(guī)則做出破壞流程的安排，有權(quán)不能任性的習(xí)慣不形成變革也不能功成。

        我在IBM曾有朋友比較過(guò)中美之間的企業(yè)文化差異，他認(rèn)為美國(guó)企業(yè)治理以流程管理為前提的文化和國(guó)內(nèi)以組織文化為前提。中國(guó)企業(yè)是做決策流程中，相應(yīng)崗位的決策人全權(quán)負(fù)責(zé)了決策，組織層面缺乏對(duì)決策權(quán)力有效的約束，現(xiàn)實(shí)中就表現(xiàn)為老板或者領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)的話就是組織的政策，以言代規(guī)； 而美國(guó)不是這樣的，美國(guó)對(duì)于決策流程有復(fù)核人的角色，AB角的概念，對(duì)決策流程有不斷審計(jì)的制度安排。雖然目前我國(guó)頒布了的企業(yè)內(nèi)控規(guī)范和美國(guó)的很相似，只是在執(zhí)行和實(shí)施上是最大的問(wèn)題。深層次原因，流程管理是工作協(xié)同的手段，中國(guó)式組織則是權(quán)力游戲的舞臺(tái)，權(quán)力文化使得在企業(yè)明文的規(guī)章制度的執(zhí)行效力被弱化，企業(yè)成文的規(guī)則讓位給不成文的權(quán)力功利主義的潛規(guī)則，而這些中國(guó)歷史幾千年沉淀下來(lái)的官本位思想，成為企業(yè)組織現(xiàn)代化變革最難以撼動(dòng)的頑石。以我過(guò)去親身的工作經(jīng)歷，我曾任一個(gè)印資跨國(guó)It服務(wù)企業(yè)的華南區(qū)高管，剛?cè)肼毜臅r(shí)候感覺(jué)公司的管理非常死板，什么事情都是要走流程，事無(wú)巨細(xì)都有一套套的Guide line（準(zhǔn)則）規(guī)定怎么做, 慢悠悠地面對(duì)稍眾即逝的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，自己也覺(jué)得很不習(xí)慣。后來(lái)從一些產(chǎn)出成果的質(zhì)量上看到了這樣做的威力，就拿寫程序?yàn)槔樱?0個(gè)中國(guó)的程序員寫相同需求的一段程序有10個(gè)樣貌，五花八門，而10個(gè)印度工程師寫出來(lái)的程序基本9個(gè)半是一模一樣的，都很整潔，后面可以復(fù)用的程度也很高。雖然印度的程序員個(gè)人的工作能力不見(jiàn)得比中國(guó)的程序員強(qiáng)，但由于各項(xiàng)工作都有準(zhǔn)則的指引，并且得到嚴(yán)格執(zhí)行，很多復(fù)雜工作成果的質(zhì)量反而高，后續(xù)的維護(hù)成本也比較低，而中國(guó)的程序員就是太聰明了，做東西不考慮別人如何快速接手，程序的可讀性和可復(fù)用性很差，越復(fù)雜的程序越黑箱，到最后他自己都維護(hù)不了，像這樣的素質(zhì)養(yǎng)成還真不是靠他自己能完成的，必須有組織上的文化氛圍。印度的這些It服務(wù)企業(yè)，動(dòng)則都是幾萬(wàn)人的規(guī)模，業(yè)務(wù)遍布全世界幾十個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而當(dāng)時(shí)同時(shí)期最大的中國(guó)It服務(wù)企業(yè)就只能做到幾千人規(guī)模，也很難在國(guó)際市場(chǎng)上贏得大單。中印It產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平的差距并不大，而業(yè)務(wù)管理水平上卻差了一個(gè)大截，沒(méi)有架構(gòu)管理的思想讓中國(guó)式管理企業(yè)只能野蠻生長(zhǎng)，卻并不能培養(yǎng)基業(yè)長(zhǎng)青的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

       互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)化發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)+共享經(jīng)濟(jì)的今天，架構(gòu)設(shè)計(jì)恰恰成為了必選項(xiàng)，背后的推手是互聯(lián)網(wǎng)文化。互聯(lián)網(wǎng)奉行的是自由開(kāi)放的文化，互聯(lián)網(wǎng)+讓企業(yè)的組織邊界已經(jīng)被打開(kāi)，這種靠權(quán)力來(lái)維護(hù)秩序的傳統(tǒng)做法也難以為繼了。因?yàn)榻裉觳坏M(fèi)者有無(wú)限的選擇，員工在共享經(jīng)濟(jì)的今天也有無(wú)限的選擇，員工可以在他們合適的時(shí)間為多個(gè)不同的業(yè)務(wù)平臺(tái)工作。例如今天優(yōu)步、滴滴打車模式就是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的典型，如涂子沛先生所言，私家車的共享模式在消滅傳統(tǒng)的賣方---出租車公司，傳統(tǒng)工作只歸屬于特定場(chǎng)所的特定單位的局限已經(jīng)也沒(méi)有了。今天的企業(yè)，不但要考慮吸引顧客，還要考慮善用員工碎片化的工作時(shí)間，靠過(guò)去那種大棒加蘿卜來(lái)驅(qū)使員工封閉工作的方式，在這種信息完全開(kāi)放的社會(huì)環(huán)境里面只會(huì)成為員工心目中厭惡的恐龍了，只會(huì)越來(lái)越式微。90后員工空前地有個(gè)性, 也空前地不在乎為掙錢而工作，他們有人可以只因?yàn)槎觳幌肫鹪缍岢鲛o職，你面對(duì)這樣的員工威逼利誘又有什么作用呢？這是今天老板很難當(dāng)?shù)闹饕?，靠管理是很難用人了。 

     可以預(yù)期，碎片化的工作形式將會(huì)成為未來(lái)新時(shí)代企業(yè)勞資關(guān)系的主流，傳統(tǒng)僵化的勞資關(guān)系將被消滅。眾籌降低了每個(gè)人做資本股東方的門檻，雇主已經(jīng)越來(lái)越社群和數(shù)據(jù)化了；眾包也可以讓每個(gè)人都可以成為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的短時(shí)雇員，工作也碎片化和數(shù)據(jù)化了，而兩邊都碎片化的結(jié)果是業(yè)務(wù)管理越來(lái)越需要資源整合和管理能力，項(xiàng)目化的實(shí)施將逐步成為業(yè)務(wù)的主要形態(tài)，原來(lái)低效和不透明的組織行為決策方式將由于碎片化的沖擊越來(lái)越難以為繼。

      所以沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中復(fù)雜的資源整合和管理工作，互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)難以產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，從這個(gè)層面，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該明白怎么回事，這也是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)管理者的趕考，如果考試不過(guò)關(guān)的管理者下課很快成為現(xiàn)實(shí)了。

      好了，今天先這么多，明天在繼續(xù)業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的話題。