當前許多大型企業(yè)進入大規(guī)模信息化建設的階段，在統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)籌部署下，由多個互相有關聯(lián)的項目組成項目群推進信息化建設越來越多見。如果把項目群比喻成一場宏大的交響樂大合奏，每個項目就擔當了不同樂器的演奏者，而要讓各種不同的樂器能合奏出旋律和諧、曲調合拍的樂曲，必須要有統(tǒng)一強力的指揮和得力的指揮棒，及時把樂隊指揮意圖準確及時地傳遞給樂隊的每一位演奏家，并及時調整和糾正每位演奏著的偏差。因此，按決策層戰(zhàn)略部署意圖推動項目群統(tǒng)一建設是理念，項目管理辦公室（PMO）是實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的工具載體。

   項目群是一個系統(tǒng)性全局性的復雜工程，多個系統(tǒng)的開發(fā)建設要同時解決分布實施和統(tǒng)一設計之間的矛盾。從宏觀管控的角度，以業(yè)務需求為抓手把分散的各系統(tǒng)建設資源統(tǒng)籌成一盤棋，從微觀實施的角度，也需要對技術設計建立統(tǒng)一共識。所以，為了保證項目群各個局部和整體的有效銜接。對于一些具備全局性影響的技術要求通過規(guī)范化的過程建立設計工作中共同遵守的標準是項目群獲得整體成功的必要條件。對技術要求的規(guī)范化管理目的在于兩點，第一是快速復制最佳技術實踐經驗，避免低層次反復摸索、試錯帶來的不必要代價，第二是對一些必要的共性設計要求建立剛性的設計約束，避免由于違反這些約束所造成的脫節(jié)和對全局的負面影響。

  PMO的工作目標是實現(xiàn)引領與管控的有效結合，為了達到這個目標，“看不見的手”和“看得見的手”都要用好。該管的要科學管理、決不缺位，重點管好總體架構和交付質量、規(guī)范各項目建設成果不偏離企業(yè)目標和總體架構要求、提高建設質量、維護業(yè)主權益；不該管的要依法放權、決不越位、發(fā)揮項目組的主體責任和積極性，盡量避免影響其專業(yè)本職工作的自主決策。以此來努力形成項目組層面的項目管理工作和PMO工作有機統(tǒng)一、推動宏觀（PMO)和微觀（項目內）項目管理工作的協(xié)調一致。

   “看不見的手”其實就是貫徹問題導向、依據(jù)客觀事實和規(guī)律辦事，我們應該清醒認識到，不管我們怎么做，PMO機制再怎么設計也不可能預防所有的問題和風險的出現(xiàn)，在實際工作中總還是會有問題存在的，由于各種的原因，項目群的建設工作總會出現(xiàn)各種問題，所以我們沒必要對問題視為洪水猛獸；對于問題避諱莫深或者避而不見都是不對的，我們必須清楚這只“看不見的手”的作用，有些問題的暴露翻過來看不見得是壞事，反而可能是實現(xiàn)創(chuàng)新突破的機會，而在PMO的層面，需要做的事情就是“聰者聽于無聲，明者見于未形”，對于建設工作中潛藏的問題和風險應該有更加敏感的洞察力，并且主動引導項目組發(fā)揮其積極性轉被動為主動的問題和風險處置。

  項目群中由于建設主體的多元化，各項目組的人員素質難免參差不齊，而PMO面對表現(xiàn)各異的項目組，也不能采用“放羊吃草”式的消極被動作為，這樣就會陷入救火隊長式的被動局面。PMO必須根據(jù)不同項目組的情況配套運用“看得見的手”進行積極干預,對于表現(xiàn)很不合格的團隊，要堅持底線思維、契約精神，有理有節(jié)依據(jù)合同和各項成文制度，指出其不足，督促其改進；對于表現(xiàn)中規(guī)中矩的團隊，通過主動的輔導提升其能力，調動其創(chuàng)優(yōu)積極性；對于表現(xiàn)優(yōu)秀的團隊，激發(fā)其創(chuàng)新意識，鼓勵其追求更卓越的表現(xiàn)。

   最后，PMO也要做好自身的能力建設，打鐵還需自身硬，所以，持續(xù)進行PMO的制度建設和經驗總結，強化PMO的宏觀管控的科學性和治理層面統(tǒng)籌安排的有效性的職能建設，堅持放管服與傳幫帶相結合，并隨項目群的整體進步完成職能轉變，從“親力親為”管理型PMO到“抓大放小”管控型PMO，將來再隨各項目組的能力提升轉型到“顧問+參謀”服務型PMO，提高總體企業(yè)架構和質量管控工作的效益和效率。