當(dāng)前許多大型企業(yè)進(jìn)入大規(guī)模信息化建設(shè)的階段，在統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)籌部署下，由多個互相有關(guān)聯(lián)的項目組成項目群推進(jìn)信息化建設(shè)越來越多見。如果把項目群比喻成一場宏大的交響樂大合奏，每個項目就擔(dān)當(dāng)了不同樂器的演奏者，而要讓各種不同的樂器能合奏出旋律和諧、曲調(diào)合拍的樂曲，必須要有統(tǒng)一強(qiáng)力的指揮和得力的指揮棒，及時把樂隊指揮意圖準(zhǔn)確及時地傳遞給樂隊的每一位演奏家，并及時調(diào)整和糾正每位演奏著的偏差。因此，按決策層戰(zhàn)略部署意圖推動項目群統(tǒng)一建設(shè)是理念，項目管理辦公室（PMO）是實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的工具載體。

   項目群是一個系統(tǒng)性全局性的復(fù)雜工程，多個系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)要同時解決分布實施和統(tǒng)一設(shè)計之間的矛盾。從宏觀管控的角度，以業(yè)務(wù)需求為抓手把分散的各系統(tǒng)建設(shè)資源統(tǒng)籌成一盤棋，從微觀實施的角度，也需要對技術(shù)設(shè)計建立統(tǒng)一共識。所以，為了保證項目群各個局部和整體的有效銜接。對于一些具備全局性影響的技術(shù)要求通過規(guī)范化的過程建立設(shè)計工作中共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)是項目群獲得整體成功的必要條件。對技術(shù)要求的規(guī)范化管理目的在于兩點(diǎn)，第一是快速復(fù)制最佳技術(shù)實踐經(jīng)驗，避免低層次反復(fù)摸索、試錯帶來的不必要代價，第二是對一些必要的共性設(shè)計要求建立剛性的設(shè)計約束，避免由于違反這些約束所造成的脫節(jié)和對全局的負(fù)面影響。

  PMO的工作目標(biāo)是實現(xiàn)引領(lǐng)與管控的有效結(jié)合，為了達(dá)到這個目標(biāo)，“看不見的手”和“看得見的手”都要用好。該管的要科學(xué)管理、決不缺位，重點(diǎn)管好總體架構(gòu)和交付質(zhì)量、規(guī)范各項目建設(shè)成果不偏離企業(yè)目標(biāo)和總體架構(gòu)要求、提高建設(shè)質(zhì)量、維護(hù)業(yè)主權(quán)益；不該管的要依法放權(quán)、決不越位、發(fā)揮項目組的主體責(zé)任和積極性，盡量避免影響其專業(yè)本職工作的自主決策。以此來努力形成項目組層面的項目管理工作和PMO工作有機(jī)統(tǒng)一、推動宏觀（PMO)和微觀（項目內(nèi)）項目管理工作的協(xié)調(diào)一致。

   “看不見的手”其實就是貫徹問題導(dǎo)向、依據(jù)客觀事實和規(guī)律辦事，我們應(yīng)該清醒認(rèn)識到，不管我們怎么做，PMO機(jī)制再怎么設(shè)計也不可能預(yù)防所有的問題和風(fēng)險的出現(xiàn)，在實際工作中總還是會有問題存在的，由于各種的原因，項目群的建設(shè)工作總會出現(xiàn)各種問題，所以我們沒必要對問題視為洪水猛獸；對于問題避諱莫深或者避而不見都是不對的，我們必須清楚這只“看不見的手”的作用，有些問題的暴露翻過來看不見得是壞事，反而可能是實現(xiàn)創(chuàng)新突破的機(jī)會，而在PMO的層面，需要做的事情就是“聰者聽于無聲，明者見于未形”，對于建設(shè)工作中潛藏的問題和風(fēng)險應(yīng)該有更加敏感的洞察力，并且主動引導(dǎo)項目組發(fā)揮其積極性轉(zhuǎn)被動為主動的問題和風(fēng)險處置。

  項目群中由于建設(shè)主體的多元化，各項目組的人員素質(zhì)難免參差不齊，而PMO面對表現(xiàn)各異的項目組，也不能采用“放羊吃草”式的消極被動作為，這樣就會陷入救火隊長式的被動局面。PMO必須根據(jù)不同項目組的情況配套運(yùn)用“看得見的手”進(jìn)行積極干預(yù),對于表現(xiàn)很不合格的團(tuán)隊，要堅持底線思維、契約精神，有理有節(jié)依據(jù)合同和各項成文制度，指出其不足，督促其改進(jìn)；對于表現(xiàn)中規(guī)中矩的團(tuán)隊，通過主動的輔導(dǎo)提升其能力，調(diào)動其創(chuàng)優(yōu)積極性；對于表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊，激發(fā)其創(chuàng)新意識，鼓勵其追求更卓越的表現(xiàn)。

   最后，PMO也要做好自身的能力建設(shè)，打鐵還需自身硬，所以，持續(xù)進(jìn)行PMO的制度建設(shè)和經(jīng)驗總結(jié)，強(qiáng)化PMO的宏觀管控的科學(xué)性和治理層面統(tǒng)籌安排的有效性的職能建設(shè)，堅持放管服與傳幫帶相結(jié)合，并隨項目群的整體進(jìn)步完成職能轉(zhuǎn)變，從“親力親為”管理型PMO到“抓大放小”管控型PMO，將來再隨各項目組的能力提升轉(zhuǎn)型到“顧問+參謀”服務(wù)型PMO，提高總體企業(yè)架構(gòu)和質(zhì)量管控工作的效益和效率。