企業(yè)，特別是生產(chǎn)制造型企業(yè)當(dāng)中，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和消費(fèi)者消費(fèi)需求的變化，或是生產(chǎn)力帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)革命，企業(yè)必須不停的開(kāi)發(fā)新品并進(jìn)行上市推廣，一如新生的嬰兒要取名、撫養(yǎng)一樣，企業(yè)也要對(duì)推出的新品進(jìn)行冠名和品牌定位，我們且稱(chēng)之為“品牌運(yùn)作”。

　　那么如何科學(xué)地使用品牌以及在何種情況下使用何種品牌策略，使之更好地服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展呢？本人根據(jù)自身市場(chǎng)工作體會(huì)，總結(jié)了九種使用品牌的策略，那就是：

　　一、統(tǒng)一品牌延伸策略；

　　二、多品多牌策略；

　　三、一品多牌策略；

　　四、副品牌策略；

　　五、分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略；

　　六、貼牌策略；

　　七、聯(lián)合品牌策略；

　　八、本土化品牌策略；

　　九、無(wú)品牌策略。

　　下面我們就根據(jù)“品牌運(yùn)作的九種策略”，對(duì)在何種情況下使用何種策略進(jìn)行逐一探討：

　　一、統(tǒng)一品牌延伸策略：

　　所謂統(tǒng)一品牌延伸策略，是指企業(yè)原有的品牌在某一市場(chǎng)取得成功，獲得消費(fèi)者認(rèn)可后，企業(yè)在開(kāi)發(fā)的所有新品進(jìn)入新市場(chǎng)或老品進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)均采用原品牌。（如圖一所示，科龍）這樣，企業(yè)的所有產(chǎn)品均采取統(tǒng)一品牌進(jìn)行對(duì)外輸出。如強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)液利用自身“溫和細(xì)膩，不傷發(fā)質(zhì)，可重復(fù)多洗”的特性，延伸進(jìn)入少女市場(chǎng)。正好附合了少女天天洗發(fā)，又怕傷發(fā)質(zhì)的心理需求。如國(guó)內(nèi)著名家電企業(yè)長(zhǎng)虹在彩電市場(chǎng)取得成功之后，利用長(zhǎng)虹品牌進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)取得了階段性的成功。

　　統(tǒng)一品牌延伸策略的優(yōu)勢(shì)是為企業(yè)節(jié)省了巨額市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用。由于既有的品牌己為消費(fèi)者認(rèn)知度較高，因此，新品推出后或進(jìn)入新行業(yè)后仍延用原品牌名更易為消費(fèi)者接受，從而省去市場(chǎng)推廣“提高知名度”所須的廣告費(fèi)。

　　品牌延伸策略的劣勢(shì)是如企業(yè)原有品牌知名度較低或消費(fèi)者美譽(yù)度較差情況下，利用品牌延伸策略效果不明顯。同時(shí)，如果企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)較寬，產(chǎn)品品類(lèi)多的話(huà)，萬(wàn)一其中一種產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓失敗，易對(duì)統(tǒng)一品牌形成負(fù)面效應(yīng)，從而傷及其它產(chǎn)品線(xiàn)。

　　因此，企業(yè)在考慮品牌延伸策略時(shí)應(yīng)在既有品牌知名度、美譽(yù)度較高且新的市場(chǎng)和原有市場(chǎng)有較高的關(guān)聯(lián)度的情況下實(shí)施。

　　二、多品多牌策略：

　　所謂多品多牌策略，是指企業(yè)對(duì)所開(kāi)發(fā)的新品或新進(jìn)入的市場(chǎng)產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)命名和推廣的策略。（見(jiàn)圖二）寶潔公司就是典型的多品多牌策略，寶潔公司所有行業(yè)的所有產(chǎn)品均為單獨(dú)命名。如寶潔公司洗發(fā)液品牌有“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”、“沙宣”等；洗衣粉品牌有“汰漬”、“碧浪”等。（見(jiàn)圖二）

　　多品多牌策略的優(yōu)勢(shì)有三：一是企業(yè)原品牌認(rèn)知度不高或美譽(yù)度不佳或“夕陽(yáng)無(wú)限好，只是近黃昏”的情況下，新的品牌可以給消費(fèi)者一個(gè)全新的感受。二是當(dāng)某一領(lǐng)域細(xì)分市場(chǎng)過(guò)多，而企業(yè)的原有品牌“內(nèi)涵”不宜做無(wú)限制延伸時(shí)，利用新品牌可以占有較多的細(xì)分市場(chǎng)；三是即使單個(gè)品牌市場(chǎng)失敗，亦不會(huì)對(duì)其它品牌造成影響；

　　多品多牌的劣勢(shì)是市場(chǎng)開(kāi)拓成本較高，不利于在消費(fèi)者心目中形成統(tǒng)一的品牌形象，除非新市場(chǎng)利潤(rùn)較高，市場(chǎng)開(kāi)拓成本完全可以抵消。

　　因此，實(shí)施單獨(dú)品牌策略應(yīng)在行業(yè)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)多，利潤(rùn)豐厚，企業(yè)原品牌定位及屬性不宜延伸的情況下，可以實(shí)施單獨(dú)品牌策略；

三、一品多牌策略；

　　一品多牌策略是指一個(gè)企業(yè)的一種產(chǎn)品使用兩個(gè)或兩個(gè)以上的品牌。一品多牌在競(jìng)爭(zhēng)較為激烈而又相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)情況下企業(yè)為了打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)介入新的細(xì)分市場(chǎng)，又不愿做新的技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí)使用。這種做法在家電業(yè)較為普遍運(yùn)用。如科龍集團(tuán)下屬容聲品牌直冷抽屜式185B冰箱，經(jīng)改型后換成康拜恩品牌185E冰箱，直接介入低端市場(chǎng)，以打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　一品多牌的優(yōu)勢(shì)是可以省略新品技術(shù)開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，可以低成本介入新的細(xì)分市場(chǎng)，可以不影響原品牌的定位（在消費(fèi)者心目中的印象），即使新品牌失敗，其它品牌亦能正常運(yùn)作。

　　一品多牌的劣勢(shì)是同“一品一牌”品牌策略，且由于是“換湯不換藥”，所以，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)質(zhì)的變化，加上如果運(yùn)用到新品牌上，對(duì)消費(fèi)者的吸引力可能不大。

　　因此，企業(yè)如果實(shí)施一品多牌策略，最好是在行業(yè)及技術(shù)均較為成熟、競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的市場(chǎng)，且新品牌和舊有品牌在定位上一定要有差別。

　　四、副品牌策略；

　　所謂副品牌策略，是指企業(yè)將新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品重新樹(shù)立品牌但由于新品牌和原品牌在同一產(chǎn)品線(xiàn)，且原有品牌認(rèn)知度較高，因此，新品牌作為原品牌下屬的一個(gè)副品牌來(lái)投放市場(chǎng)，和原品牌同時(shí)輸出。如容聲冰箱品牌與“精銳一族”冰箱副品牌、容聲冰箱品牌與“經(jīng)典一族”冰箱副品牌、容聲冰箱品牌與“數(shù)字養(yǎng)鮮”冰箱副品牌等同時(shí)輸出，（見(jiàn)圖三）海爾冰箱品牌與其“太空金王子”冰箱副品牌同時(shí)輸出，可口可樂(lè)“芬達(dá)”，可口可樂(lè)“雪碧”等。

　　副品牌策略?xún)?yōu)勢(shì)是結(jié)合了統(tǒng)一品牌策略和單獨(dú)品牌策略的長(zhǎng)處，因此，這種方式現(xiàn)在越來(lái)越被采用。

　　副品牌策略的劣勢(shì)有三：一是副品牌一般和主品牌同時(shí)出現(xiàn)，因此品牌輸出名字可能較長(zhǎng)，消費(fèi)者可能記做了主品牌，對(duì)副品牌的認(rèn)知度不高。二是副品牌較多為階段推廣的產(chǎn)物，企業(yè)的廣告費(fèi)用不可能重點(diǎn)在副品牌上，一但該產(chǎn)品系列被淘汰，副品牌也可跟著消亡，三是如果副品牌過(guò)于成功，一旦突然由盛及衰，必將殃及主品牌。

　　因此，企業(yè)實(shí)施副品牌策略時(shí)，應(yīng)是主品牌認(rèn)知度較高，且副品牌應(yīng)隸屬于主品牌在市場(chǎng)上進(jìn)行推廣。

　　五、分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略；

　　所謂分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率雖然相對(duì)較穩(wěn)定，但是產(chǎn)品品類(lèi)差別較大或是跨行業(yè)時(shí)，原有品牌定位及屬性不宜作延伸時(shí)，企業(yè)往往把經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品按類(lèi)別、屬性分為幾個(gè)大的類(lèi)別，然后冠之以幾個(gè)統(tǒng)一的品牌。假設(shè)某公司產(chǎn)品線(xiàn)寬度為擁有四條生產(chǎn)線(xiàn)，但按產(chǎn)品線(xiàn)分主要有“雪龍”冰箱、“飛龍”地產(chǎn)、“美博士”化妝品等行業(yè)（見(jiàn)圖四），由于各行業(yè)差別較大，任何一品牌均不宜延伸至其它行業(yè)。

　　分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略的優(yōu)勢(shì)是避免了產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)寬使用統(tǒng)一品牌而帶來(lái)的品牌屬性及概念的模糊，且避免了一品一牌策略帶來(lái)的品牌過(guò)多，營(yíng)銷(xiāo)及傳播費(fèi)用無(wú)法整合的缺點(diǎn)。

　　分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略無(wú)明顯的劣勢(shì)，但是相對(duì)統(tǒng)一品牌策略而言，如果目標(biāo)市場(chǎng)利潤(rùn)低，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本又高的話(huà)，分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略略顯營(yíng)銷(xiāo)傳播費(fèi)用分散，無(wú)法起到整合的效果。

　　因此，如果企業(yè)要實(shí)施分類(lèi)統(tǒng)一品牌策略，應(yīng)考慮行業(yè)差別較大，現(xiàn)有品牌不宜延伸的領(lǐng)域。（圖四：XX公司產(chǎn)品線(xiàn)）

　六、貼牌策略；

　　所謂貼牌策略，是指某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品冠之以其它企業(yè)的產(chǎn)品品牌。貼牌策略本質(zhì)上一種資源整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如體育用品業(yè)第一品牌耐克，所有產(chǎn)品均為貼牌產(chǎn)品，耐克公司只負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)。全國(guó)家電連鎖國(guó)美電器也貼牌“國(guó)美”小家電。國(guó)內(nèi)家電業(yè)巨頭海信原來(lái)并無(wú)冰箱產(chǎn)品，海信公司利用身的品牌優(yōu)勢(shì)延伸至冰箱業(yè)，但投資冰箱生產(chǎn)線(xiàn)動(dòng)輒幾千萬(wàn)，成本過(guò)高，短期內(nèi)無(wú)法收益。因此，海信集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況，向各個(gè)專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家如科龍定向采購(gòu)，統(tǒng)一冠之以“海信”之名。

　　貼牌策略的最大優(yōu)勢(shì)是貼牌企業(yè)（采購(gòu)方）省去了生產(chǎn)、制造和技術(shù)研發(fā)的成本。對(duì)被貼牌企業(yè)（被采購(gòu)方）則省去了營(yíng)銷(xiāo)、傳播、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)成本。應(yīng)是雙贏的結(jié)果。

　　貼牌策略的劣勢(shì)是貼牌的雙方一般是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果同一產(chǎn)品在同一渠道出現(xiàn)，雙方不可避免的產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。

　　因此，實(shí)施貼牌策略的雙方，最好避免在同一渠道出現(xiàn)，同時(shí)，雙方的品牌定位應(yīng)避免是同一消費(fèi)層級(jí)，這樣，雙方或可減輕直接沖突的可能。

　　七、聯(lián)合品牌策略；

　　聯(lián)合品牌策略一般是指兩個(gè)不同企業(yè)之間由于戰(zhàn)略從組、并購(gòu)、控股背景下，出于品牌戰(zhàn)略的考慮（新品牌市場(chǎng)認(rèn)知度不如舊品牌，舊品牌雖有一定的認(rèn)知度，但品牌趨于老化），臨時(shí)性的品牌輸出策略；如國(guó)內(nèi)家電業(yè)巨頭TCL彩電剛進(jìn)入河南某市場(chǎng)時(shí)，兼并河南某廠(chǎng)“美樂(lè)”牌彩電品牌，由于“美樂(lè)”在該地具有較好的知名度，因此，兼并后重新對(duì)外輸出的品牌名（過(guò)渡品牌）便是“TCL-美樂(lè)”。

　　聯(lián)合品牌策略的優(yōu)勢(shì)是即可保留原有品牌的較高市場(chǎng)認(rèn)知度，又可避免新品牌鮮為人知的現(xiàn)實(shí)。使品牌的對(duì)外輸出保持一個(gè)臨時(shí)性的平衡。同時(shí)，一定程度上減少了重新塑造品牌帶來(lái)的資源投入和風(fēng)險(xiǎn)。

　　聯(lián)合品牌策略的劣勢(shì)是品牌名輸出過(guò)長(zhǎng)，品牌個(gè)性及品牌戰(zhàn)略要求重新定位，被購(gòu)并的品牌也只是臨時(shí)性借用半個(gè)空殼，同時(shí)，聯(lián)合品牌終將過(guò)渡到購(gòu)并方為主導(dǎo)的新品牌。

　　因此，企業(yè)在實(shí)施聯(lián)合品牌策略時(shí)注意因勢(shì)利導(dǎo)，適時(shí)的起用聯(lián)合品牌之中的一個(gè)品牌作為新品牌；

　　八、本土化品牌策略；

　　本土化品牌策略是指企業(yè)開(kāi)拓新的區(qū)域市場(chǎng)或國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，迫于當(dāng)?shù)丨h(huán)境壓力（如商標(biāo)被搶注，現(xiàn)有品牌不適合當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >文化，如廣東話(huà)“九”與“狗”諧音，伊斯蘭教奉豬為神明等），不得以改品牌以適應(yīng)本地文化的行為。如國(guó)藥第一品牌“同仁堂”在很多國(guó)家被搶注，所以“同仁堂”藥業(yè)要想進(jìn)軍海外市場(chǎng)，必須得另起新名。可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為了適應(yīng)中國(guó)文化也起了一個(gè)非常中國(guó)化的名字“可口可樂(lè)”和原英文商標(biāo)同時(shí)使用，業(yè)界認(rèn)為可口可樂(lè)這一中文譯名音形義俱佳，為可口可樂(lè)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)立下了汗馬功勞。

　　本土化品牌策略?xún)?yōu)勢(shì)是由于新品牌名能融入本地文化，所以易于為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受。

　　劣勢(shì)是有時(shí)是放棄了原品牌的號(hào)召力，重塑造一個(gè)新品牌。

　　因此，本土化品牌策略作為非常規(guī)手段不宜常用，除非面臨較大的文化差異等不可抗拒因素。最好的辦法還是“國(guó)際化品牌，本土化溝通”。

　　九、無(wú)品牌策略；

　　無(wú)品牌策略是指企業(yè)對(duì)自身生產(chǎn)的產(chǎn)品不使用任何品牌名。我們所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技術(shù)的擁有者，同時(shí)更是著名品牌如可口可樂(lè)公司、阿迪達(dá)斯體育商的原材料供應(yīng)者。杜邦公司在這些原材料上均隱去企業(yè)名，更無(wú)商品名。

　　無(wú)品牌策略主要優(yōu)勢(shì)主要是可以減少經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。

　　劣勢(shì)是因?yàn)椴粸橄M(fèi)者所知，產(chǎn)品推廣時(shí)渠道阻力較大，渠道公關(guān)成本可能較高。

　　因此，無(wú)品牌策略的產(chǎn)品主要見(jiàn)于一些原材料生產(chǎn)商或是生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，消費(fèi)者選購(gòu)時(shí)重質(zhì)量輕品牌的小商品生產(chǎn)企業(yè)。

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