作者：盛斌子
一般而言，家居建材行業(yè)的事件不象家電或房地產(chǎn)等行業(yè)那樣引人注目，容易成為社會(huì)輿論街談巷議的焦點(diǎn)。但這一次，吳長(zhǎng)江“被辭去”雷士總經(jīng)理一職，引發(fā)的“雷士事件”卻不止于行業(yè)，而是走進(jìn)了民眾的視野，成為財(cái)經(jīng)界關(guān)注的重點(diǎn)話(huà)題之一?！袄资渴录薄欣谛侣剛鞑サ囊磺幸兀嘿Y本挾持企業(yè)，投資人與創(chuàng)始人權(quán)力斗爭(zhēng)、對(duì)賭協(xié)議、渠道與供應(yīng)商“逼宮”、重慶調(diào)查、關(guān)聯(lián)交易…
限于社會(huì)輿論興趣所在，媒體關(guān)注與討論的方向，大體圍繞“資本與創(chuàng)始人之間的“恩怨糾葛”進(jìn)行展開(kāi)。但是，當(dāng)我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不少的困惑：
同樣的資本挾持創(chuàng)業(yè)者（或創(chuàng)始人），同樣的資本逼走創(chuàng)始人，“雷士事件”有何不同呢？
關(guān)于資本挾持企業(yè)，屢有“前車(chē)之鑒”的情況下（新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋(píng)果的喬布斯），吳長(zhǎng)江難道不知“后事之師”？
吳長(zhǎng)江是否一直被資本玩轉(zhuǎn)還是另有圖謀或反制之道？
為何整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、工廠、渠道商聯(lián)合起來(lái)“逼宮”，吳長(zhǎng)江哪來(lái)這么大的號(hào)召力？是人格魅力？江湖義氣？還是利益捆綁？
其實(shí)，雷士——這個(gè)中國(guó)原汁原味、土生土長(zhǎng)，這個(gè)吳長(zhǎng)江一手強(qiáng)力打造帶有鮮明個(gè)人風(fēng)格的照明企業(yè)，自有一套“江湖套路”來(lái)試圖反制資本的貪婪。
原來(lái)，雷士不只一面，雷士與吳長(zhǎng)江的十年飛速發(fā)展，不僅是中國(guó)式十年發(fā)展的縮影，更隱含著中國(guó)文化、中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國(guó)式權(quán)謀與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則的交織與碰撞。
兩個(gè)雷士？
當(dāng)我們簡(jiǎn)要的梳理雷士的成長(zhǎng)，雷士與資本、風(fēng)投之間的關(guān)系時(shí)，坊間公認(rèn)的比較靠譜的事實(shí)是：
2000年以后，隨著房地產(chǎn)的市場(chǎng)化，整個(gè)建材（包括照明）行業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的黃金十年。吳長(zhǎng)江以敏銳的眼光、快速的反應(yīng)能力抓住了照明行業(yè)千載難逢的機(jī)會(huì)。短短幾年，雷士在照明行業(yè)異軍突起，吳長(zhǎng)江也成為照明行業(yè)屈指可數(shù)的風(fēng)云人物。無(wú)奈天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍福，2005年在雷士形勢(shì)一片大好的情況下，企業(yè)的三個(gè)創(chuàng)始人卻傳出內(nèi)訌，當(dāng)吳長(zhǎng)江被另外兩個(gè)股東踢走已成定局之時(shí)，卻意外翻盤(pán)，雷士體系的供應(yīng)商與全國(guó)運(yùn)營(yíng)中心齊心協(xié)力趕走了另外兩個(gè)股東。承諾條件是，吳長(zhǎng)江要短期融資1.6個(gè)億給另外兩個(gè)股東作為退出賠償。吳長(zhǎng)江前所未有的感受到資金的壓力，面臨絕境的雷士由聯(lián)想柳傳志的引薦，認(rèn)識(shí)了此后一直幕后主導(dǎo)雷士融資，素有雷士金融保姆之稱(chēng)的亞盛公司毛區(qū)健麗，毛區(qū)氏救命于危難之際，成功的幫吳長(zhǎng)江化險(xiǎn)為夷，渡過(guò)了企業(yè)第一次大的危機(jī)。
2005年以來(lái)，雷士更是挾資本的威力，在市場(chǎng)上一路高歌猛進(jìn)、勢(shì)如破竹。毛區(qū)健麗更是借勢(shì)引進(jìn)了軟銀賽富、高盛。當(dāng)然她處心積慮的導(dǎo)演與策劃，也讓自己成為資本突圍的大贏家。
2010年5月雷士在資本的操控下香港成功上市。
2011年7月施耐德開(kāi)始與雷士照明達(dá)成合作協(xié)議，施耐德以12.75億港元收購(gòu)雷士照明 9.2%的股權(quán)，成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長(zhǎng)江(持股18.41%)的第三大股東。
吳長(zhǎng)江受益于資本威力的同時(shí)，也被迫接受股份逐漸被稀釋的結(jié)局。吳氏由最初的第一大股東，逐漸成為小股東，作為上市公司的雷士，吳長(zhǎng)江不再有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。
上市公司的雷士，不再是吳長(zhǎng)江來(lái)主導(dǎo)話(huà)語(yǔ)權(quán)的雷士。作為一介強(qiáng)人，吳在資本運(yùn)營(yíng)上確實(shí)是弱者，但吳氏絕非等閑之輩，也許，N年與資本打交道的過(guò)程中，吳長(zhǎng)江受益于資本魔力的同時(shí)，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。
于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，“游離”于上市公司的“地下雷士王國(guó)”漸漸開(kāi)始布局——渠道雷士、供應(yīng)鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮(zhèn)的花燈雷士，這些實(shí)體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長(zhǎng)江控股或主導(dǎo)，至少，與吳長(zhǎng)江本人有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系與瓜葛。吳長(zhǎng)江在他的“地下王國(guó)”里，打上了鮮明的吳氏個(gè)人烙印，這種烙印具有無(wú)法替代難以復(fù)制的特點(diǎn)。
在吳長(zhǎng)江的“地下王國(guó)”里，吳氏一言九鼎。維系這種關(guān)系的，除了現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則外，還有中國(guó)式的謀略，江湖義氣、綠林匪氣。
在“上市公司雷士王國(guó)”里，資本擁有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖，畢竟，那是一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)公認(rèn)的游戲規(guī)則。
于是，吳長(zhǎng)江號(hào)令群雄的“地下雷士王國(guó)”與“上市公司雷士王國(guó)”的沖突與矛盾在所難免，隨著合作的深入，矛盾一觸即發(fā)……后面所有的新聞事件，無(wú)非是對(duì)這個(gè)矛盾最好的詮釋與演繹。

亂世江湖迷蹤拳——吳長(zhǎng)江的營(yíng)銷(xiāo)套路
如果說(shuō)，吳長(zhǎng)江對(duì)“資本的力量”又愛(ài)又怕的話(huà)（創(chuàng)業(yè)初期是愛(ài)大于怕，上市后是怕大于愛(ài)），那么，他一手構(gòu)建的“地下王國(guó)”——體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中國(guó)照明市場(chǎng)異軍突起、號(hào)令群雄的成功密碼。
密碼的核心，或者說(shuō)吳式在營(yíng)銷(xiāo)的亂世江湖里所向披靡的絕招，便是吳式獨(dú)有的“迷蹤拳”——中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)招法。中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)成功招法一言以蔽之，可以概括為“觀念指導(dǎo)下的產(chǎn)品與渠道突圍”。
先說(shuō)觀念突圍——
人的觀念是哪里來(lái)的？心理學(xué)專(zhuān)家大體認(rèn)為是先天遺傳與后天環(huán)境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業(yè)直覺(jué)、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業(yè)決策時(shí)，發(fā)揮的淋漓盡致。
2000年以后，中國(guó)迎來(lái)了照明行業(yè)發(fā)展的十年黃金時(shí)間，這十余年，多少企業(yè)異軍突起，多少企業(yè)平步青云，多少企業(yè)舉步維艱，多少企業(yè)名存實(shí)亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業(yè)就知道了。亂哄哄，你方唱罷我登場(chǎng)，興起與敗落，常如曇花一現(xiàn)。而吳長(zhǎng)江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險(xiǎn)為夷。
如今，站在2012年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)回首，發(fā)現(xiàn)吳氏的每次做法，都是那么的精準(zhǔn)且有先見(jiàn)之明。
如今，在中國(guó)本土照明企業(yè)中，能與雷士照明并駕齊驅(qū)的，唯有歐普照明。其他的二三線(xiàn)品牌大多都難以望雷士項(xiàng)背。雖說(shuō)歐普就業(yè)績(jī)而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就營(yíng)銷(xiāo)層面的原創(chuàng)程度而言，則與雷士不可同日而語(yǔ)。歐普的成功，源于“埋頭苦干”——戰(zhàn)略上的壓對(duì)寶，以及基于此的亦步亦趨學(xué)習(xí)與復(fù)制。至于原創(chuàng)性的東西，則是乏善可陳。而雷士的成功，源于“抬頭巧干”——吳長(zhǎng)江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神?？梢哉f(shuō)，吳長(zhǎng)江是最早在他的腦海里敏銳的察覺(jué)到照明行業(yè)玄機(jī)的人。
基于此，吳氏提前謀劃好了雷士的成長(zhǎng)路線(xiàn)圖（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）。在成長(zhǎng)路線(xiàn)圖的指引下，雷士營(yíng)銷(xiāo)更是屢出奇招：不管是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合、照明行業(yè)專(zhuān)賣(mài)店體制、運(yùn)營(yíng)中心體制，還是隱性渠道開(kāi)發(fā)、大項(xiàng)目制，都是行業(yè)的原創(chuàng)。都是各個(gè)照明品牌競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)與模仿的對(duì)象。特別是照明行業(yè)比較成功的二線(xiàn)品牌OKES照明，則是學(xué)習(xí)雷士模式成功的典范。
再說(shuō)產(chǎn)品突圍——
產(chǎn)品永遠(yuǎn)是營(yíng)銷(xiāo)的基石，這是吳長(zhǎng)江的口頭禪。雷士照明成立伊始，廠房是租的，人員是新招的，帳上的現(xiàn)金流很不充裕。在此環(huán)境下，吳長(zhǎng)江發(fā)布了激情澎湃且具先見(jiàn)之明的演講。他高調(diào)宣布：“雷士要做行業(yè)第一、要做世界級(jí)的品牌”。接下來(lái)，吳長(zhǎng)江揣著兩萬(wàn)元到終端市場(chǎng)做調(diào)查?；貋?lái)之后，吳長(zhǎng)江用明確而堅(jiān)定的語(yǔ)氣向大家宣布，雷士今后全力以高端商業(yè)照明起家，然后延伸至家居照明、戶(hù)外照明與電工等品類(lèi)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)雷士團(tuán)隊(duì)只有他一票贊成。回首此事，我們不得不佩服吳長(zhǎng)江的產(chǎn)品策略上的定位。在吳長(zhǎng)江的眼界里，主流市場(chǎng)的產(chǎn)品誰(shuí)都能做。如果雷士一開(kāi)始走這條路，只是掙快錢(qián)而己。哪談得上創(chuàng)世界級(jí)的品牌。如果市場(chǎng)與產(chǎn)品定位在高端，雖然起步很難，但競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不那么激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)高，品牌容易脫穎而出。
說(shuō)服了眾人之后，吳長(zhǎng)江轉(zhuǎn)而主功極具技術(shù)含量的高端商業(yè)照明。商業(yè)照明的核心是技術(shù)，吳長(zhǎng)江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力，吳氏將在批專(zhuān)家請(qǐng)到公司，并同時(shí)與復(fù)旦大學(xué)光能合作所、哈工大光學(xué)研究所等國(guó)內(nèi)頂尖研究機(jī)構(gòu)合作。有了一大批專(zhuān)家的加盟，有了兩大機(jī)構(gòu)的技術(shù)支持，雷士之后的工程招標(biāo)中，更是一路攻城略地。
最后，是渠道突圍——
在渠道設(shè)計(jì)與布局上，吳長(zhǎng)江主導(dǎo)下的雷士，則是匠心獨(dú)運(yùn)，淋漓盡致的體現(xiàn)了他集現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則、中國(guó)式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長(zhǎng)江職業(yè)生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來(lái)之筆。
雷士渠道模式的成功，在于專(zhuān)賣(mài)店、運(yùn)營(yíng)中心、隱性渠道三位一體的渠道設(shè)計(jì)（備注：隱性渠道一般指沒(méi)有門(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售，而又影響甚至決定消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，并從中抽取利潤(rùn)的渠道。隱性渠道多存在于建材行業(yè)。在家電行業(yè)比較少見(jiàn)或不成氣候。就建材行業(yè)來(lái)講，一般包括設(shè)計(jì)師、家裝公司、電工、物業(yè)公司等）。
雷士的渠道成長(zhǎng)路線(xiàn)圖大體可以描繪為如下幾個(gè)步驟：
第一步，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)大面積開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商
第二步，渠道體系全面升級(jí)，全部門(mén)店升級(jí)為專(zhuān)賣(mài)店。2011年始，雷士由于產(chǎn)品線(xiàn)的整合與豐富，更是對(duì)門(mén)店的升級(jí)提出了苛刻的要求：多開(kāi)店、開(kāi)大店——省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心店面要求升級(jí)到2000平方，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商不少于500平方，普通二級(jí)分銷(xiāo)則要求不少于300平方。門(mén)店的升級(jí)，最直接的好處有三：提升品牌形象、滿(mǎn)足消費(fèi)者一站式購(gòu)齊的要求，占有經(jīng)銷(xiāo)商的資金與精力使之無(wú)暇經(jīng)營(yíng)其他品牌。
第三步，成立運(yùn)營(yíng)中心，由運(yùn)營(yíng)中心承擔(dān)產(chǎn)品分銷(xiāo)、物流、資金流、市場(chǎng)管理的職責(zé)。同時(shí)，給予運(yùn)營(yíng)中心各項(xiàng)扶植政策。運(yùn)營(yíng)中心主要負(fù)責(zé)人則由雷士特派，直接傳達(dá)公司指令，并幫扶運(yùn)營(yíng)中心管理市場(chǎng)。
第四步，成立突擊隊(duì)，全國(guó)與地方兩翼齊飛，全力開(kāi)拓隱性渠道，掌握產(chǎn)品流通的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
第五步，與運(yùn)營(yíng)中心結(jié)成利益共同體，或者以吳長(zhǎng)江本人的名義控股，或者通過(guò)產(chǎn)品、返利政策、賒銷(xiāo)進(jìn)行利益捆綁。
單從上述字面上理解，雷士的渠道模式并無(wú)新鮮之處，但中國(guó)古人說(shuō)的好：“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不擇于人”。吳長(zhǎng)江的很多成功之處，并非前無(wú)古人，但他抓住了時(shí)機(jī)，在行業(yè)內(nèi)有先發(fā)的優(yōu)勢(shì)。畢竟行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源是有限的。雷士抓住了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便失去了機(jī)會(huì)。
以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結(jié)構(gòu)圖（如下圖所示），從而領(lǐng)悟其渠道設(shè)計(jì)上的精髓：

特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)：
運(yùn)營(yíng)中心實(shí)力強(qiáng)大，區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力突出
網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大
產(chǎn)品線(xiàn)豐富，性?xún)r(jià)比高
工程投標(biāo)政策靈活、工程領(lǐng)域影響力大
資本實(shí)力充裕
隱性渠道資源豐富
缺點(diǎn)
人治色彩較濃厚
應(yīng)收帳款較多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大
工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重
高端設(shè)計(jì)師流失嚴(yán)重
點(diǎn)評(píng)：
1） 雷士對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的掌控，2） 在于錯(cuò)綜復(fù)3） 雜的利益與制衡。一言以蔽這，4） 全在于吳長(zhǎng)江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過(guò)辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對(duì)駐地市場(chǎng)的管理、指5） 導(dǎo)、與監(jiān)控，6） 或者施以經(jīng)濟(jì)處罰、撤銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)中心等方式，7） 對(duì)其進(jìn)行干預(yù)和控制。當(dāng)然，8） 在商言商，9） 運(yùn)營(yíng)中心之所以與雷士捆綁在一起，10） 更多是吳長(zhǎng)江對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的情感與利益輸送：極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優(yōu)勢(shì)+強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)支持下的市場(chǎng)銷(xiāo)售利潤(rùn)。
11） 近兩年，12） 雷士更是在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷(xiāo)模式（上圖紅色方框內(nèi)所示），13） 這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，14） 但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f(shuō)，15） 雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。吳長(zhǎng)江以個(gè)人控股渠道，16） 已經(jīng)成為接下來(lái)的重點(diǎn)計(jì)劃。
17） 吳長(zhǎng)江高明之處，18） 在于其個(gè)人通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)中心及一級(jí)分銷(xiāo)商一系列的控股行為，19） 掌控了雷士的流通渠道。不20） 管雷士如何做大做強(qiáng)，21） 哪怕吳長(zhǎng)江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上被邊緣化，22） 雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，23） 仍然掌控在運(yùn)營(yíng)中心手里——也就意味著掌握在吳長(zhǎng)江手里。
24） 經(jīng)過(guò)融資后的雷士資金充裕，25） 更是利用這一優(yōu)勢(shì)，26） 加強(qiáng)對(duì)渠道系統(tǒng)與工程項(xiàng)目上的投入，27） 如免費(fèi)鋪樣、增加賒銷(xiāo)額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線(xiàn)品牌造成了極大的壓力。可以說(shuō)，28） 如果二線(xiàn)的商業(yè)照明品牌不29） 能與雷士在市場(chǎng)與產(chǎn)品之間差異化，30） 一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式，31） 必然進(jìn)入市場(chǎng)與產(chǎn)品同32） 時(shí)萎縮的局面。
33） 值得注意的是，34） 想要復(fù)35） 制雷士模式的廠家沒(méi)有幾個(gè)成功的，36） 這是為什么呢？畢竟設(shè)立專(zhuān)賣(mài)店、設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心不37） 具有模仿壁壘。其實(shí)，38） 模仿可以，39） 超越很難，40） 且得不41） 償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，42） 能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，43） 提高模仿者的成本，而44） 且，45） 雷士照明的渠道優(yōu)勢(shì)，46） 實(shí)質(zhì)是專(zhuān)賣(mài)店、運(yùn)營(yíng)中心、隱形渠道、返利政策的有機(jī)統(tǒng)一，而47） 簡(jiǎn)單模仿難以實(shí)現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，48） 雷士的先發(fā)優(yōu)勢(shì)具有低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)，49） 因?yàn)樾袠I(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，50） 后發(fā)的廠家如果想達(dá)到同51） 樣效果，52） 意味著更大的推廣成本。

吳長(zhǎng)江的廠商關(guān)系：中國(guó)式謀略、江湖義氣與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則
常有業(yè)內(nèi)不乏真知灼見(jiàn)者，一語(yǔ)道破玄機(jī)評(píng)價(jià)吳長(zhǎng)江。謂之曰：要么大贏要么大輸。此話(huà)如今看來(lái)或許一語(yǔ)成讖（但真不希望這樣）。卻也不乏有其合理的成分。吳長(zhǎng)江的性格，是公認(rèn)的賭徒性格。吳長(zhǎng)江在經(jīng)營(yíng)上的兩次大的危機(jī)，常有意想不到的驚天逆轉(zhuǎn)。其中都不乏供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商全力抬舉與支持。
吳長(zhǎng)江的第一次危機(jī)，是2005年三個(gè)原始股東分家——正當(dāng)吳長(zhǎng)江走人已成定局之時(shí)，事情發(fā)生了戲劇性變化，全國(guó)各地200個(gè)多個(gè)供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商，還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部，三個(gè)股東坐在主席臺(tái)的位置，最終大家舉手表決，結(jié)果全票通過(guò)要求吳長(zhǎng)江留下，另兩個(gè)股東無(wú)奈之下表示退出。當(dāng)此時(shí)，供應(yīng)商與經(jīng)銷(xiāo)商伯資金支持起了巨大的作用。
吳長(zhǎng)江的人生的第二次大的危機(jī)，便是本次“被辭職門(mén)”事件，雷士工廠、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商集體“逼宮”要求挽留吳長(zhǎng)江。幕后是否有吳長(zhǎng)江的導(dǎo)演，不得而知。但吳長(zhǎng)江的人格魅力與號(hào)召力，再次得到了印證。
吳長(zhǎng)江主導(dǎo)的廠商關(guān)系，再次體現(xiàn)了中國(guó)特色——亦商亦友、有福同享、有難同當(dāng)：
特色之一，特殊的支持政策。比如每家運(yùn)營(yíng)中心千萬(wàn)甚至幾千萬(wàn)鋪底貨與近千萬(wàn)元的授信支持。比如針對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的工程大項(xiàng)目支持，在操作工程時(shí)，很多大項(xiàng)目都由吳長(zhǎng)江本人親自拍板決定。中國(guó)的工程項(xiàng)目，特別是一些大的項(xiàng)目，其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項(xiàng)目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長(zhǎng)、原汁原味的中國(guó)特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個(gè)人風(fēng)格與魅力。
特色之二，控股運(yùn)營(yíng)中心或一級(jí)分銷(xiāo)。事實(shí)證明，無(wú)論是家電行業(yè)的格力，還是照明行業(yè)的雷士，廠家控股一級(jí)渠道，以一級(jí)渠道來(lái)管理下線(xiàn)分銷(xiāo)的做法在中國(guó)是完全成功的。目前格力模式在家電行業(yè)已經(jīng)成為學(xué)習(xí)與追捧的對(duì)象。雷士的模式是否有借鑒格力，不得而知，但雷士類(lèi)似做法。確實(shí)成功了。
一般而言，在中國(guó)市場(chǎng)廠商之間的關(guān)系主要分三種，在消費(fèi)品流通領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)的多年試錯(cuò)，證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對(duì)成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運(yùn)營(yíng)中心模式，也在整個(gè)照明行業(yè)競(jìng)相模仿。
廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對(duì)接”，簡(jiǎn)單的講，就是逢人發(fā)貨，見(jiàn)人給貨。廠商之間的關(guān)系是松散的，隨機(jī)性的。廠家對(duì)市場(chǎng)即無(wú)保護(hù)也無(wú)支持（除了產(chǎn)品）；商家即無(wú)忠誠(chéng)也無(wú)主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營(yíng)雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。
　　廠商之間第二種關(guān)系是管理對(duì)接，即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡(jiǎn)單交易，廠家在管理上，給予市場(chǎng)相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價(jià)格保護(hù)、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對(duì)接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線(xiàn)品牌。第一種關(guān)系不可取，第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚(yú)水關(guān)系”（某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語(yǔ)），因?yàn)?，任何一方做大，必然另一方的利?rùn)空間與生存空間受的壓制。
廠商之間的第三種關(guān)系，也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化，他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營(yíng)公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚(yáng)光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問(wèn)題，雙方之間完全是利益共同體。使市場(chǎng)中各種競(jìng)爭(zhēng)要素實(shí)現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國(guó)特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或?yàn)槿嗽嵅〉牡胤?，他都是本土營(yíng)銷(xiāo)的典范。

特色之三，運(yùn)營(yíng)心的操盤(pán)手由雷士委派。運(yùn)營(yíng)中心內(nèi)部的管理團(tuán)隊(duì)與組織架構(gòu)由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔(dān)。如下表《運(yùn)營(yíng)中心與辦事處職能界定》所示，運(yùn)營(yíng)中心體現(xiàn)的更多的是執(zhí)行層面的職能，辦事處體現(xiàn)的更多是的計(jì)劃、檢查運(yùn)營(yíng)中心的內(nèi)容：
 
X年辦事處職能(計(jì)劃、檢查、考評(píng)) X年運(yùn)營(yíng)中心職能（執(zhí)行、反饋）   
n1 銷(xiāo)售目標(biāo)n2 的達(dá)成
n3 銷(xiāo)售政策及標(biāo)n4 準(zhǔn)制定
n5 市場(chǎng)活動(dòng)策劃、組織、監(jiān)控、評(píng)估
n6 各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的控制。
n7 渠道規(guī)劃、設(shè)計(jì)與監(jiān)控、評(píng)估
n8 協(xié)助運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的招聘、培訓(xùn)、考評(píng) n9 銷(xiāo)售目標(biāo)n10 的達(dá)成
n11 各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)政策及標(biāo)n12 準(zhǔn)的執(zhí)行
n13 區(qū)域市場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)、物流
n14 分銷(xiāo)渠道拓展、管理及維護(hù)
n15 區(qū)域市場(chǎng)關(guān)系維護(hù)
n16 售后服n17 務(wù)與客情關(guān)系的維護(hù)。 

如此盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、錯(cuò)綜復(fù)雜的廠商關(guān)系，作為資本方特別是第三大股東的施耐德當(dāng)然感覺(jué)“莫名其妙、難以理解”，經(jīng)過(guò)現(xiàn)代資本主義百年商業(yè)洗禮的法國(guó)施耐德公司，滿(mǎn)腦袋都是白紙黑字的商業(yè)條款，講究的是契約與透明。哪里見(jiàn)過(guò)這么復(fù)雜的“廠商關(guān)系”？但是，這就是中國(guó)商業(yè)環(huán)境。中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)，不完全象市場(chǎng)，更象江湖。
但是，畢竟商業(yè)上的交往本質(zhì)上還是“利字當(dāng)頭”，雷士“逼宮事件”中的經(jīng)銷(xiāo)商群體，多數(shù)都是運(yùn)營(yíng)中心，而廣大的二級(jí)分銷(xiāo)商，則大多數(shù)持隔岸觀火、見(jiàn)機(jī)行事的態(tài)度。對(duì)于這個(gè)層面的經(jīng)銷(xiāo)商而言，利益訴求遠(yuǎn)大于情感訴求。所以，在商言商，說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商都是些機(jī)會(huì)主義者或唯利是圖者并不過(guò)分。
所以，理性的市場(chǎng)環(huán)境，最終還得通過(guò)現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則行事（否則市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的各個(gè)利益主體，都有一種不安定感）。西方的那套游戲規(guī)則，經(jīng)過(guò)百年資本主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沉淀，更利于企業(yè)的長(zhǎng)治久安。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這是毋庸置疑的。

結(jié)束語(yǔ)
截止筆者今天成稿為止，尚未明確獲知吳長(zhǎng)江能否重返雷士照明。雷士風(fēng)波，注定是一場(chǎng)沒(méi)有贏家的零和游戲。作為照明行業(yè)的一代風(fēng)云人物與標(biāo)志性人物，吳長(zhǎng)江的離去給了我們?cè)S多遺憾——照明行業(yè)從此少了許多精彩的營(yíng)銷(xiāo)故事，少了學(xué)習(xí)與模仿的對(duì)象，少了一個(gè)振臂一呼應(yīng)者云集的風(fēng)云人物。
但，也許這是一種幸運(yùn)。也許照明行業(yè)乃至中國(guó)的企業(yè)界，強(qiáng)人以一己之力主宰企業(yè)命運(yùn)的時(shí)代或許已經(jīng)結(jié)束。一個(gè)老是出強(qiáng)人的行業(yè)是幸運(yùn)的，因?yàn)橛兴麨槲覀冎敢斑M(jìn)的方向。但老是呼喚強(qiáng)人的行業(yè)，也是注定悲哀的——強(qiáng)人的身邊永遠(yuǎn)是一群侏儒。智者說(shuō)，你之所以看到強(qiáng)人，是因?yàn)槟愎蛑鐾?br />當(dāng)下的照明行業(yè)，正經(jīng)歷著一場(chǎng)全面而深刻的變革——
因?yàn)長(zhǎng)ED時(shí)代來(lái)臨了，LED技術(shù)革命將在不久的將來(lái)徹底改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
如果說(shuō)2008年對(duì)于照明行業(yè)是一場(chǎng)虛驚的話(huà)，那么2012年及未來(lái)1-3年的照明行業(yè)，應(yīng)該會(huì)上演一場(chǎng)不動(dòng)聲色的洗牌大戰(zhàn)，在看似波瀾不驚的商業(yè)表象下，其實(shí)是暗流涌動(dòng)與刀光劍影，隨著一大批照明品牌逐漸的興起與敗落，未來(lái)的3-5年，將是“剩者為王”的時(shí)代，照明行業(yè)又將迎來(lái)新一輪的變革與發(fā)展的高潮。
而雷士，這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)中國(guó)照明行業(yè)十年發(fā)展的明星企業(yè)，并不具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)持續(xù)主導(dǎo)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局。江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷“十余年”，這是照明行業(yè)最真實(shí)的寫(xiě)照。
雷士，如何在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)中完成自我的升華，如何挾資本的威力脫胎換骨，再次引領(lǐng)中國(guó)照明行業(yè)的發(fā)未嘗不可能。
讓我們共同祝愿，雷士，一路走好！

盛斌子介紹：　
　　　　——家居建材營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)，培訓(xùn)師，資源整合平臺(tái)
——十余年銷(xiāo)售與市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國(guó)百位品牌營(yíng)銷(xiāo)與策劃代表人物 　　　
　　　　——在著名家電、建材、快銷(xiāo)品企業(yè)從事過(guò)分公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）　　
　　　　——營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)著《渠道激勵(lì)—營(yíng)銷(xiāo)制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營(yíng)銷(xiāo)非常術(shù)》、《頂尖企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)•傳播實(shí)戰(zhàn)工具》