但是，逆水行舟，不進則退，現(xiàn)階段的泛家居建材行業(yè)，面臨著前所未有的變革，傳統(tǒng)泛家居建材經(jīng)銷商如果不盡快完成轉(zhuǎn)型，很有可能被行業(yè)淘汰出局。泛家居建材行業(yè)迎來“十年未有之變局”

　　另外，不管環(huán)境如何，還是有很多經(jīng)銷商想做大做強，還是想做一番事業(yè)，還是想把事業(yè)傳給自己的下一代。

　　因此，無論經(jīng)銷商居于何種心態(tài)，以下的觀點都值得泛家居建材行業(yè)的經(jīng)銷商引以為戒：

　　一、 經(jīng)銷商做不大的原因

　　1、心態(tài)原因　

　　原因一：急于求成　

　　商業(yè)投資的目的，當然是為了盈利。但是，投資收益必然的有一個回報周期，人為縮短這個周期無異于拔苗助長。誠然，投資生意，誰不想盡快收回成本。因此，為了保障盈利，保障盡快收回成本，應(yīng)該不能影響生意的良性循環(huán)及健康的可持續(xù)發(fā)展為前題。經(jīng)銷商急于求成的心態(tài)，往往助長自己的短期行為。這無異于殺雞取卵。比如追求毛利率，忽視周轉(zhuǎn)率；比如追求一錘子買賣，忽視經(jīng)營顧客關(guān)系；比如追求銷售額，忽視產(chǎn)品的質(zhì)量及售后服務(wù)；比如追求短期行為，忽視店面陳列、人員培訓(xùn)、庫存結(jié)構(gòu)管理、產(chǎn)品陳列等銷售基礎(chǔ)行為的打造等。

　　急于求成的經(jīng)銷商，充其量只能是掙快錢的經(jīng)銷商，只能是投機性質(zhì)的經(jīng)銷商，雖然在某種程度上也是一種“圈錢”的能力，但是這種模式有其弊端，即這種模式無法積累無法做大做強。充其量只能是投機生意。廣東省中山古鎮(zhèn)的照明燈飾市場就是一個典型的案例。整個古鎮(zhèn)雖然成為中國最富盛名的燈飾商貿(mào)之都，但是最大最強勢企業(yè)全是外來企業(yè)。本地企業(yè)的贏利模式，很多都變成炒地炒房一族，逐漸淡化了對實業(yè)的追求。古鎮(zhèn)某品牌曾是最早的燈飾照明企業(yè)，曾經(jīng)引領(lǐng)了照明燈飾行業(yè)發(fā)展的第一波，但是，從其后續(xù)的發(fā)展來看，照明燈飾的影響力及收入已經(jīng)遠不如其在圈地蓋房上的收入了?！　?

　　原因二：小富即安　

　　小富求安的經(jīng)銷商，本質(zhì)上是一種以掙小錢掙快錢為目的的經(jīng)銷商，人心不同，各如其面，不必強求每個經(jīng)銷商都胸懷大志。但是，市場環(huán)境的高度競爭，已經(jīng)迫使經(jīng)銷商不允許其躺在功勞簿上高枕無憂了。而廠家，每年不斷增加的銷售任務(wù)要求及不斷升級的管理措施也迫使經(jīng)銷商不敢怠慢。因此，小富即安在主觀上與客觀上均不可取。現(xiàn)在整個泛家居建材行業(yè)均進入到深度調(diào)整期，未來不排除廠家與商家的大面積洗牌。那些觀念消極，管理落后的廠家與商家均有被淘汰出局的可能。

　　在泛家居建材行業(yè)發(fā)展的初期，確實有許多的經(jīng)銷商“瞎貓碰著死老鼠”，誤打誤撞的發(fā)了點小財，但現(xiàn)在廠家商之間的合作都比較現(xiàn)實和功利。雙方之間的期望值都比較高，廠家尤甚。小富即安的經(jīng)銷商，首先面臨的風險就是被廠家淘汰。其二是被市場淘汰?！　?

　　原因三：移情別戀　

　　商家對廠家的“移情別戀”，主要表現(xiàn)在“行業(yè)厭倦”與“品牌厭倦”，行業(yè)厭倦主要表現(xiàn)是經(jīng)銷商對所處行業(yè)的不滿意，幸福指數(shù)低。總想著換個行業(yè)重新奮斗比如建材行業(yè)很多經(jīng)銷商近兩年轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)行業(yè)便是一例。品牌厭倦則表現(xiàn)在經(jīng)銷商對經(jīng)營品牌的不滿意。老想著換品牌。經(jīng)銷商經(jīng)營廠家的產(chǎn)品，或多或少都有問題。商家選擇了不合適的廠家，抱怨是自然的，移情別戀才是正道。但是有些商家頻繁的“移情別戀”、“這山望著那山高”卻不可取?！　?

　　站在贏利的角度上講，就經(jīng)銷商與廠家合作，有三種普遍的心態(tài)：“掙大錢、掙放心的錢、掙長久的錢”?！皰甏箦X”，是希望廠家的產(chǎn)品毛利率比較高，最好是暴利。一般新興行業(yè)或者新型企業(yè)會給予經(jīng)銷商的暴利作為引誘。但是誘惑是餡餅也是陷阱。以暴利為誘餌的企業(yè)，背后也許是產(chǎn)品競爭力的平庸化、服務(wù)的平庸化、品牌的平庸化等。“掙放心的錢”，背后是經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等的需求。聰明的經(jīng)銷商知道吸引回頭客打造顧客對品牌的忠誠度。但是如果經(jīng)營的產(chǎn)品質(zhì)量不好，服務(wù)又跟不上，那么再大的暴利，也不可能吸引顧客，每賣一個產(chǎn)品，總是提心吊膽的時候，商家自然而然的就會缺乏產(chǎn)品忠誠度了。“掙放心的錢”則是另外的思路，吸引經(jīng)銷商加盟，未必需要暴利誘惑，讓經(jīng)銷商掙放心的錢，踏實的掙錢也是最好的“誘惑”。而且，從財務(wù)上講，利潤的來源，主要是兩個方面，一個是前面講的暴利——“產(chǎn)品毛利率”，另外一個數(shù)據(jù)是“周轉(zhuǎn)率”，從財務(wù)上講，毛利率低，周轉(zhuǎn)率快，一樣可以提升利率，而且對于某些品類而言，通過提升周轉(zhuǎn)率加快現(xiàn)金流才是王道?！皰觊L久的錢”是經(jīng)銷商可以把品牌當事業(yè)去做，可以傳合自己的下一代，可以把公司辦成社會化的企業(yè)。這樣的經(jīng)銷商，希望與代理的品牌一起成長，他們當然不希望代理的品牌是個短命的企業(yè)，是個目光短淺的企業(yè)。畢竟，經(jīng)銷商更換品牌對自己的打擊也是十分巨大的?！　?

　　2、戰(zhàn)略原因　

　　原因一：只低頭拉車，不抬頭看路　

　　經(jīng)銷商做不大，有時也是太執(zhí)著于自己的生意，太“在乎”自己的產(chǎn)品，這種經(jīng)銷商的失敗不是因為他們不努力，而是他們太努力。經(jīng)銷商生意的成功，許多是誤打誤撞成功的，他們會有一個粗淺的想法，認為成功是“埋頭苦干”出來的。這話當然在某種程度是對的。但是，《孫子》講，善戰(zhàn)者，求之于勢。言外之意，成功是建立在戰(zhàn)略方向正確的基礎(chǔ)上的。努力是必須的，但不是必然的。所以，高明的經(jīng)銷商除了埋頭苦干之外，還要“抬頭看路”。例如，現(xiàn)在照明行業(yè)，LED是必然趨勢，精明的經(jīng)銷商應(yīng)當高度關(guān)注、冷眼旁觀，選擇與合適的品牌進行合作，抓住時機進入LED產(chǎn)業(yè)，為自己未來的5-10年的規(guī)劃打好堅實的基礎(chǔ)。

　　原因二：多元之惑　

　　經(jīng)銷商生意做大了，或者經(jīng)營某品類不爽了，很多便開始有想法了，想著利用多于的閑錢去“以錢生錢”了，美其名曰“多元化”。多元化當然也是一種盈利模式，不過，我見到的多元化的經(jīng)銷商，成功的少，失敗的多。廠家在某種程度上不滿意經(jīng)銷商的行為，因為這必然減少經(jīng)銷商代理品牌的忠誠度，并分散代理商的資金流。同時，多元化雖然在某種程度上規(guī)避了風險，但也分散了代理商的精力。同時，代理商也不可能事事專業(yè)，多元化使得代理商進入了自己不熟悉的領(lǐng)域，使得風險也跟著加大。當然，有些代理商多元化只是投資，不參與日常的經(jīng)營管理。雖如此，筆者所描述的其他弊端還是存在的。因此，多元化無對錯，關(guān)鍵是不能影響主業(yè)為上，同時想好承擔萬一失敗的風險。

　　原因三：不愿投入，小打小鬧　

　　筆者在做咨詢項目時，常常與各路老板溝通，最常感受到的情緒是：做生意難，做老板難，打工可以隨時換工作，或者不開心時可以隨時換工作，但老板不一樣，老板的風險與投資全由一個人投資。因此，迫于投資的風險及管理的難度，諸多的老板在面臨生意的決策時，本能的想到就是收縮。尤其是現(xiàn)在的泛家居建材市場，面臨多年未有之變局，行業(yè)進入了深度調(diào)整期，許多經(jīng)銷商，哪怕是行業(yè)內(nèi)資深的代理商，也無法精確判斷其趨勢。但是，面對行業(yè)的危機，“滄海橫流方顯英雄本色”，大的決策，當然有大的風險，但也有大的收益?！　?

　　3、系統(tǒng)管理原因　

　　1) 組織系統(tǒng)　

　　– 公司組織架構(gòu)簡單，許多職能缺失，市場營銷From EMKT.com.cn調(diào)研、策劃、傳播、行政人事缺乏專人管理，小區(qū)團網(wǎng)購、工程、分銷渠道尚未建立?！?

　　– 企業(yè)文化未做梳理，對愿景沒有規(guī)劃，員工缺乏明確的歸屬感 　　

　　2) 績效機制　

　　– 薪酬設(shè)計上，業(yè)務(wù)人員激勵機制好，門店完全團隊績效，缺乏個人激勵，內(nèi)勤人員缺乏績效考核激勵；　

　　– 業(yè)務(wù)考核重結(jié)果，輕過程，銷售考核指標只有財務(wù)一項指標，考核全面不夠，忽視了企業(yè)和員工均衡發(fā)展?！?

　　– 績效考核對營銷工作過程沒有考核標準?！?

　　3) 人員技能　

　　– 對員工全面、系統(tǒng)培訓(xùn)不夠，新員工成長不快，員工潛力未充分發(fā)揮?！?

　　– 銷售隊伍銷售技巧欠缺，零售成交率不高?！?

　　– 管理人員銷售能力強，但對團隊建設(shè)和管理，特別是提高員工綜合素質(zhì)辦法不多，管理技能急待提高?！?

　　4) 營銷管理　

　　– 銷售渠道較單一，終端管理不規(guī)范。　

　　– 管理制度不夠健全，銷售計劃管理、流程管理、業(yè)務(wù)過程管理、客戶管理、結(jié)果管理不夠系統(tǒng)和專業(yè)，口頭管理嚴重，決策隨意強?！?

　　– 業(yè)務(wù)部門本位主義重，配合意識不強。　

　　– 團隊活動太少，執(zhí)行力不強，內(nèi)務(wù)部門工作效率不高。 　　

　　二、做大做強要做好七大轉(zhuǎn)型

　　如果作為一個生意人，經(jīng)銷商最多能做到6千萬，他很難去上1億。但是如果他轉(zhuǎn)型成一個管理者、企業(yè)家，他就能夠做到2、3億，甚至更多。經(jīng)銷商要成為企業(yè)家，就要做好七方面的轉(zhuǎn)型：　

　　1. 從做生意向做事業(yè)轉(zhuǎn)型　

　　做生意與做事業(yè)有何不同？最大的不同應(yīng)該是做生意講究的短期利益最大化，講究的是老板個人利益最大化，講究的是小富即安，以追求利益為唯一指標。而做事業(yè)不同，生意上升為事業(yè)，講究的是長遠利益最大化，講究的是團隊利益最大化，講究的是生意長治久安，不以追求利益為唯一目標面是同時兼顧生意的社會責任感。

　　經(jīng)銷商由生意向事業(yè)的轉(zhuǎn)型，也意味著個人有終生的事業(yè)寄托，說實話，以追求生意為唯一目標的生意人，無法將生意做大做強，無法在生意當中找到他的終極的歸宿。

　　2. 個人化向公司化和組織化轉(zhuǎn)變

　　經(jīng)銷商生意起家的時候，往往都是憑個人的刻苦耐勞與聰明伶俐成就了一番事業(yè)，積累了一定的財富。但是隨著生意額的越來越大，團隊越來越多，管理的事情也越多。因此，單靠個人的勤奮與努力不可能管理好整個生意。因此，這個階段，經(jīng)銷商要考慮的是，如何將生意由夫妻店向公司化運行。那么，什么樣的標準才叫公司化呢？公司化運作的標準是，科學(xué)的管理制度、崗位制度與流程，科學(xué)的授權(quán)藝術(shù)。老板不能越級管理或者越權(quán)管理。公司化與組織化轉(zhuǎn)變，意味著注重過程管理與結(jié)果管理，而非單純的以結(jié)果為導(dǎo)向。公司化與組織化轉(zhuǎn)變，意味老板逐漸向更高的層級邁進——由生意人向董事長邁進；這意味著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

　　3. 憑經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向規(guī)范管理　

　　經(jīng)銷商做大做強，意味由個人的經(jīng)驗管理向規(guī)范管理，這個時候，管理制度與管理體系要根據(jù)環(huán)境的變化，選擇最適合自己公司的管理制度。

　　4. 人情管理轉(zhuǎn)向制度管理

　　經(jīng)銷商日常經(jīng)營管理時，或多或少的都帶有人情成分。尤其是家族化的生意，人情管理往往成為主流。但是，隨著生意規(guī)模的越做越大，人情化管理的弊端卻層出不窮。因為人情化管理不可避免的存在主觀判斷，存在個人喜歡，存在遠近親疏。這直接導(dǎo)致的后果是往往有能力的人不易被提拔，有漏洞的地方得不到及時的修補。當然，說制度管理不是說不要人情管理，而是說制度管理是基礎(chǔ)，人情管理是藝術(shù)，是潤滑劑。制度管理是保障，人情管理是調(diào)和劑。沒有制度管理，企業(yè)無法查缺補漏。沒有人情管理，企業(yè)或者公司缺乏人情味，顯得冷冰冰。

　　5. 家族化向社會化轉(zhuǎn)變　

　　老板創(chuàng)業(yè)的初期，家族化的合作可以減少運營成本，可以能力聚焦，可以擰成一股繩?？梢札R心協(xié)力。也可以減少創(chuàng)業(yè)的風險。這些都是創(chuàng)業(yè)初期家族化管理的優(yōu)勢。但家族化企業(yè)，未必要實行家族化管理。而是隨著生意的越來越大，逐漸向社會化管理轉(zhuǎn)型。何謂社會化轉(zhuǎn)型？所謂社會化轉(zhuǎn)型，主要是指吸引社會精英加盟公司，參與生意。讓資源達到有效的配置。家族化管理雖然優(yōu)點多，但弊端也是顯而易見的，比如，家庭成員再多，畢竟數(shù)量與能力都有效，而社會各類人才畢竟遠多于企業(yè)。因此，公司發(fā)展到一定階段，不能實行家族管理，而應(yīng)當搭建一個良好的平臺，吸引社會精英加盟。

　　6. 單打獨斗向團隊運作轉(zhuǎn)型

　　生意的創(chuàng)立與成長，當然離不開老板個人的能力與魅力。但是老板能力再強，精力也不可能無限制的透支。因此，聰明的老板應(yīng)當學(xué)會授權(quán)，由個人的單打獨斗向團隊運作轉(zhuǎn)型。老板的角色或者成為投資者，或者成為管理者，而不應(yīng)當再讓自己成為一個“超級業(yè)務(wù)員”

　　7. 決策隨意性轉(zhuǎn)向科學(xué)性轉(zhuǎn)變

　　決策的隨意性，全在于個人的“主觀判斷”。當然決策要完全客觀與理性幾乎是不可能的事。任何決策難免有主觀的成分。但是，科學(xué)的決策必然要求學(xué)會“科學(xué)+藝術(shù)”。因此，合理的授權(quán)是藝術(shù)，也是科學(xué)。

　　中國的民營企業(yè)中，美的算是一個受權(quán)極為成功的案例。但象美的這樣的例子并不多，老板完全放權(quán)的現(xiàn)象極少?，F(xiàn)階段的民企，只是老板放權(quán)的程度不同而己。我覺得這點并不能怪老板思想不開通，其中必有其他的原因決定了企業(yè)主難以完全實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。那么，到底是什么原因，使老板舍不得放權(quán)呢？老板舍不得放權(quán)，估計有如下三個原因：　

　　第一， 老板白手起家，本身就是操盤手，對自己所在的領(lǐng)域比較熟悉，自覺完全用不著職業(yè)經(jīng)理人。有些老板也嘗試著漸漸放權(quán)，但事實與老板的預(yù)期總有差距，老板自己做經(jīng)營，生意絕對成功，但老板并非天生用人的高手，所請的職業(yè)經(jīng)理人要么能力確實不行，要么人品太差，要么與老板間缺乏默契，要么老板自身有問題，總之由于各種原因用得不順手而離開了。所以老板的逐漸放權(quán)的承諾也就成了句空話；　

　　第二， 權(quán)力欲帶給人的成就感。筆者以為，這個理由很重要很重要！人的一生，財富積累是一方面，但權(quán)力欲是一個重要的方面。實際上單就財富帶給人的物質(zhì)享受而言，一千萬與一個億的老板差別并不大。但一個億的老板與一千萬的老板所控制的資源與平臺則完全不一樣。與之對應(yīng)的社會影響力也不一樣。

　　第三， 企業(yè)利益與個人利益不完全一致；有些職業(yè)經(jīng)理人往往比較看重眼前利益，事實上，短期不出業(yè)績，老板也不會放過職業(yè)經(jīng)理人，基于這種考慮，職業(yè)經(jīng)理人做事往往注重短期行為，但這種短期行為往往又害了企業(yè)。所以，職業(yè)經(jīng)理人離職的時候，企業(yè)往往千瘡百孔。這就進入老板用人的怪圈，即“老板不信任經(jīng)理人（有限放權(quán)）－經(jīng)理人短期行為－企業(yè)利益受損－老板更不信任經(jīng)理人（收權(quán)）”　　　

　　未來的經(jīng)營環(huán)境中，老板會不會放權(quán)，使得所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。筆者持較為樂觀的估計。畢竟所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離更有利于企業(yè)的發(fā)展，特別是大企業(yè)實行多元化之后，這是一個最好的選擇。

　　盛斌子介紹：　　　

　　——家居（建材、家電）營銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，商業(yè)合伙人　

　　——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物　

　　——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）　

　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術(shù)》、《頂尖營銷核心利器》，《終端爆破——立體整合營銷突圍》《泛家居（建材、家電）經(jīng)銷商突圍之“獨孤九劍”》　

　　——主講課程：1、《建材家居經(jīng)銷商管理之“獨孤九劍”》；2、《困局與破局—建材經(jīng)銷商經(jīng)營突圍》；3、《建材家居渠道設(shè)計與開發(fā)》；4、《渠道沖突管理》；5、《如何操作家裝渠道》；6、《終端爆破-立體整合營銷推廣突圍》；7、《如何制訂營銷計劃》；8、《營銷人員的量化管理》9、《渠道管理與激勵——營銷制勝的核心利器》；10《頂尖營銷核心利器——銷售與推廣60個實戰(zhàn)工具》