【消費品家電家居建材培訓講師盛斌子】終端門店營銷實戰(zhàn)手冊(3)

第二章如何做好超市終端的銷售

一、嘉賓訪談

話題：如何快速判斷超市的經(jīng)營狀況

主持人：

張少平《贏周刊》記者

特邀嘉賓：

陳軍（營銷碩士、實戰(zhàn)派高級營銷顧問）

張衛(wèi)國（杭州左岸縱橫咨詢有限公司高級顧問）

尹俊力（湖南唐人神肉制品有限公司營銷經(jīng)理）

賀軍輝（長沙采納營銷策劃公司高級營銷顧問）

主持人：超市近幾年在我國興起，并迅速火爆起來，各地大小超市如雨后春筍競相開業(yè)，相當一批超市的確辦得紅紅火火。

但是由于行業(yè)的激烈競爭使目前超市的生存和發(fā)展變得困難了，可以說每個城市每年都有超市因選址不當，或經(jīng)營不善，或擴張過度，或后續(xù)資金匱乏等原因被迫倒閉。而在這背后，最大的受害者莫過于供貨商了，不僅砸在超市里高額的進場費打了水漂，而且許多供貨商壓在超市的資金和貨物都無法挽回，弄個血本無歸，有很多小型供貨商也因此步入瀕臨倒閉的境地。

我聽一位供貨商給我說，他上午剛給某超市送完貨，到了下午該超市就關門了，十幾萬貨款就沒了蹤影。在這之前，他已經(jīng)吃了幾次超市倒閉的虧，幾十萬貨款追不回來了。他反復提醒自己要小心，沒想到這次又陷進去了。從那天起，這位供貨商聯(lián)合其他貨款損失慘重的供貨商又一次開始了追款的行動。但幾個月多方奔走下來，卻仍是“竹籃打水一場空”。這事件的教訓是很慘痛的。

那么我們有沒有行之有效的方法來快速判斷超市的經(jīng)營狀況呢？針對這一話題，我們共同做一探討。

陳軍：確實，殘酷的現(xiàn)實警告供貨商，在分享“與超市每接近一步，就是和金礦接近一步”喜悅的同時，還要有“與超市每接近一步，付出和顧慮就多一分”的警戒心理。

現(xiàn)在超市的門檻很高，什么進場費、上架費、節(jié)慶費、年慶費、促銷人員管理費等等，動輒就是上萬元甚至十幾萬元。

如今，供貨商與超市的合作都是先供貨后付款。當供貨商把大量的產(chǎn)品送到超市的時候，是否想過隨之而來的巨大風險，超市有可能一夜間倒閉，這樣的事例并不少見。所以，供貨商要留個心眼進超市。

主持人：為了避免進超市的風險，進入超市前對于該超市的經(jīng)營狀況進行判斷是必不可少的，那么應該如何快速判斷超市的經(jīng)營狀況呢？各位嘉賓能不能為廣大供應商提供些簡單而有效的方法呢？

陳軍：要避免進超市的風險，我認為關鍵是要做好超市調研，總的原則是：一停，二看，三通過，在“一停，二看，三通過”中，最關鍵的是“看”，最難的也是“看”。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，在產(chǎn)品進入超市前如果要做一個很全面的超市調研是不現(xiàn)實的，因為全面的調研周期長、投入大，大都是由業(yè)務員通過賣場觀察來快速判斷超市的經(jīng)營狀況。

張衛(wèi)國：一般來說，有經(jīng)驗的業(yè)務員在超市中溜達一圈后，往往就能說出個大概來。我一般都是先看超市的選址，超市的選址十分重要，它不但能決定超市生意的大小，也能決定產(chǎn)品的銷售量。

產(chǎn)品進入一家超市前，廠家對超市的位置觀察尤為重要，觀察的內容主要包括：是否在城市的商業(yè)繁華區(qū)或者在人口集中的社區(qū)；流動人口多不多，附近居民的消費結構及購買力怎樣；地理位置是否能保證有足夠的人流，停車是否方便，超市附近的交通狀況怎樣，是否方便顧客進店等等。

賀軍輝：我曾在昆明遇到過一個超市，該超市投資2千多萬元，營業(yè)面積一萬多平方米，但開業(yè)一年就垮了，主要原因是它設在遠離居民區(qū)的馬路上，居民不多，且附近又沒有公交車站。

（一）看超市的經(jīng)營水平

尹俊力：長沙這幾年的超市大戰(zhàn)也是愈演愈烈，2002年家樂福在長沙的芙蓉中路開了分店，生意一直很火爆。令人奇怪的是，其店址對面的金世紀數(shù)碼廣場，也就是前身為湖南商廈和新友誼商店，幾易其主仍虧損嚴重，都說是“碼頭不好”，而現(xiàn)在家樂福卻實實在在地告訴他們，這是個黃金碼頭。

所以，我覺得還是要看超市的經(jīng)營水平，好碼頭不一定就能經(jīng)營好。

主持人：這里有一種簡便方法，那就是可以通過看超市有效收銀臺數(shù)量來判斷這個超市生意好壞。收銀臺一般與超市的營業(yè)面積、顧客流量成正比，在觀察了收銀臺的總數(shù)量后，最主要的就是看其有效收銀臺的數(shù)量。

如果在節(jié)假日有效收銀臺數(shù)不足收銀臺總數(shù)量的一半，則說明顧客流量在減少，生意下滑，或者反映超市的布局不合理，經(jīng)營管理水平較差，那么可能存在經(jīng)營風險的問題，這種超市就要謹慎對待。

如果有效收銀臺在十個以上，就說明超市屬于大型終端，企業(yè)的產(chǎn)品進場后會有比較好的銷量。

（二）看超市的賣場設置

張衛(wèi)國：我們也可以通過看超市的賣場設置來判斷超市的經(jīng)營水平。

一個經(jīng)營有方的超市一般都具備這些條件，如貨架間的空間要寬敞；商品要容易拿??；商品的品類要豐富、齊全；購物環(huán)境要清潔明亮；商品標價要清楚；寄存箱要足夠，營業(yè)員服務態(tài)度要好等等。

這些都是顧客購物時較為關心的因素，若超市在這些方面做得較差，說明其經(jīng)營管理水平有限，生意大多不太好。

尹俊力：其實看超市的堆頭也是一種簡單可行的方法。堆頭是超市經(jīng)營收入的一個重要來源，通過它也可以推測出經(jīng)營狀況。

如果你看到一家超市的堆頭長期沒有變化或更換，這說明廠家的支持很少，堆頭沒有廠家來花錢購買，可以斷定這家超市的經(jīng)營狀況不會很好。

（三）看貨架上陳列的商品

張衛(wèi)國：我一般更多是看貨架上陳列的商品。

先看商品品種是否齊全，一般來講，好的超市應該市場的領導品牌基本上都有銷售。如果在日化貨架上寶潔、絲寶產(chǎn)品只有最暢銷的幾個常規(guī)品種，貨品稀稀落落，很多暢銷產(chǎn)品缺貨，說明這超市生意不好。

再看生鮮冷凍柜臺是否品種豐富、商品新鮮、冷氣足。生鮮冷凍柜臺往往是最能體現(xiàn)超市顧客購買力的場所。如果你在一家超市看到它有較大冷凍柜但里面東西卻很少，就說明這家超市的情況已經(jīng)很糟糕了。

還有，產(chǎn)品的生產(chǎn)日期也是重要的信號，如果大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)日期很舊說明銷售不暢。有些供貨商專門選擇了幾種暢銷產(chǎn)品作為樣本，調查并統(tǒng)計這些產(chǎn)品的生產(chǎn)日期，如果“累加”起來的“生產(chǎn)日期”越小，說明該超市經(jīng)營狀況不樂觀。

再就是要留意陳列商品是否整潔，在貨架上是否有破損包裝。如果快速消費品沒有灰塵說明生意好，耐用消費品沒有灰塵則說明超市管理嚴謹有方。

（四）通過多種途徑詢問和調查

陳軍：還可以通過多種途徑詢問或調查來了解超市的經(jīng)營狀況，但前提是問對人。如果你試著問超市的采購經(jīng)理或門店經(jīng)理，一般就聽不到真話。

通常是通過以下八條途徑作詢問和調查：

第一，向同行的業(yè)務員、經(jīng)銷商打聽該賣場的相關背景、經(jīng)營情況、近期回款情況、超市各類費用的大致價格以及信用狀況等等，其他供貨商是否有退場或停止供貨的現(xiàn)象？

第二，向超市內的促銷小姐、理貨員打聽客流量、競品及同類產(chǎn)品的銷量等情況；

第三，向超市內的促銷小姐、理貨員打聽其工資收入，工資是否按時發(fā)放以及人員流動情況，特別是企業(yè)高層是否有異常變動等？

第四，向庫管查尋倉庫庫存情況？報損品多不多？

第五，到工商、稅務等職能部門咨詢了解超市能否按時交稅以及稅負情況；

第六，通過多種途徑詢問經(jīng)營場所租金繳納情況；

第七，查詢媒體過去一兩年關于超市的報道；

第八，向水電部門查尋超市是否按時交納水電費及拖欠情況。

然而僅僅通過詢問，難免摻有水分，那么就要有相應配套的相互調查印證的手段，來多方印證。

賀軍輝：我們可以在商圈內幾家大的超市走訪一下，對比一下人流量，同一時間人流量最少的超市基本可以判斷生意是最差的，這時就要防止貨款的風險。

留意近期賣場的人氣是否在下降？也要詢問一下超市一般人流高峰是在每月的什么時候，每天的什么時候，特別是廠礦區(qū)發(fā)薪日后的一周是購物高峰期，然后在人流最高峰的時候看看實際人流量，自然就可以判斷出實際情況。

主持人：我們也可以了解超市的結款日，在結款日到超市采購部和財務部觀察一下其他供應商的情況，如果發(fā)現(xiàn)有供應商追著采購要結款，自然超市的經(jīng)營狀況不好。

還有一點，我們可以留意當?shù)厥袌隹刂瞥酗L險作得較好的供貨商的動向，如果它終止向某超市供貨，那么要格外留意這家超市，想方設法調查該供貨商暫停供貨的原因，盡早采取相應對策。

尹俊力：我覺得還要看看超市所在商圈內的競爭對手。如果在核心商圈范圍內有好又多、家樂福這樣的大賣場開業(yè)，可以提前預見到附近中小超市的結局。我在作市場時，從當?shù)厥袌龅暮暧^競爭格局考慮，提前采取了措施，把損失減到最小。

（五）對新開超市不要急于進場

主持人：如上大家談的是針對已開業(yè)超市，那么對即將開業(yè)的超市如何判斷呢？經(jīng)營狀況較好的連鎖超市新開分店，一般沒有問題。而一些新開的超市，大約一個月之前就會發(fā)出招商通告，對于這些超市又該如何判斷是否可進入呢？

賀軍輝：我覺得供貨商不要急于進新店，而要對進店的超市進行調研，尤其對于新近開業(yè)的超市不要盲目跟進，供貨商要先“?！毕聛怼翱匆豢础?，做一個市場調查，考察超市的背景，最主要的是實力和信譽，確信其進入良性的運行后再考慮進店。即使此時進店費遠遠高出開業(yè)之初的費用，也比承擔血本無歸的風險好得多。

當你進行了一系列的調查占有了盡量多的資訊，確認該店沒有問題后，再進入談判過程。

尹俊力：也不盡然，我覺得新開超市在開業(yè)前進場可以爭取到相當優(yōu)惠的進場條件，關鍵是要判別這個超市經(jīng)營主是否有經(jīng)營能力，是否能開成功。

比如有些經(jīng)銷商自己開超市，如果它作經(jīng)銷商時經(jīng)營能力很強，一般來說開超市也能成功。

也可以從新開超市的地理位置好壞，超市場地的租金貴不貴來判斷。如果待開業(yè)超市的“碼頭”好，而且超市經(jīng)營主的口碑不錯，在當?shù)亟?jīng)營比較好、風險意識強的供貨商率先供貨的情況下，廠家可以考慮跟進，在開業(yè)前產(chǎn)品進場。但要注意首批進場的貨物數(shù)量要控制，少量多送，縮短結帳周期。

當然，如果對新開的超市不了解其底細和背景，還是小心為好，先觀察一段時間，確信其進入良性的運行后再考慮進店。

主持人：好的，我們剛才就“如何快速判斷超市的經(jīng)營狀況”討論總結了具體可行的措施，謝謝大家。

二、如何應對進場費

（一）嘉賓訪談

話題：進場費是支出還是投資

主持人：

羅蘭湖南經(jīng)濟電視臺《MBA大講堂》欄目

特邀嘉賓：

長沙采納營銷策劃公司精英團隊

李澤斌（職業(yè)營銷經(jīng)理人）

楊榮華（深圳愛施德實業(yè)有限公司營銷經(jīng)理）

主持人：大家都知道，超市已成為現(xiàn)代零售業(yè)最主要的商業(yè)形態(tài)，尤其是成了消費者購買日用消費品的主要場所。超市客流量大、輻射范圍廣，產(chǎn)品銷量大，同時超市也是企業(yè)形象很好的展示窗口。

一方面，超市對于供貨商來說非常重要，而另一方面，超市的進場費又居高不下，供貨商往往被超市名目繁多的“進場費”、“促銷費”和“堆頭費”等弄得望門興嘆。那么，對于供貨商來說，究竟該如何正確認識和看待進場費呢？下面我們就這一話題做一探討。

1、進場費從何而來

陳軍：進場費是“舶來品”，且由來已久。進場費誕生于二十世紀八十年代的美國，當時美國零售商剛開始依靠計算機，增加或減少一個產(chǎn)品，計算機程序員都要重新編程，進場費用于支付編程費用，大約350美元，10年前這個費用漲到了每店單品1000美元，現(xiàn)在已發(fā)展到在美國連鎖店收每項單品數(shù)萬美元，進場費已從支付正常操作費用變成了零售商利潤的一部分。

在中國，進場費是從一些國際連鎖公司開始實行的，他們最初也是不收進場費的，只想通過談判得到更低的價格。但是，幾乎所有的公司都反映了這樣一個問題：他們沒能得到供貨商價格方面的足夠讓步，最終還是采用了收取進場費的政策。進場費收取范圍為每單品收500元到10萬元，通常在3000元到5000元之間。進場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。

尹波：進場費的存在，實質上是由貨架的稀缺性所決定的，也就是說，超市收取進場費是由市場的供求關系所決定的。

隨著買方市場越來越明顯，超市因為銷量大，以及對消費者的示范宣傳作用，使得零售商的貨架日益成為稀缺資源。你不去搶占超市，競爭對手就會去搶占，沒有終端貨架，產(chǎn)品再好消費者還是購買不到，也就無法實現(xiàn)銷售。

主持人：打個比方，現(xiàn)在只有1個貨架，卻有10個供貨商的產(chǎn)品要爭著進場上貨架，這時貨架給誰？于是超市收取進場費也就理所當然了。這都是經(jīng)濟規(guī)律在起作用，具有存在的合理性，是不可抗拒的。

在當前商品供過于求的大背景下，收取進場費是超市與供貨商經(jīng)過談判達成意向而形成的共識，是對零售商擁有銷售終端這種稀缺資源的補償，從這個角度來看，超市收取進場費也是具有合理性和互利性的。

李澤斌：在這樣的市場背景之下，一些沒有實力的企業(yè)，想要跨越這一“含金量”居高不下的門檻，如果沒有很好的策略支持，其難度之大是可想而知的。

2、進場費是支出還是投資

主持人：雖然供貨商的產(chǎn)品進入超市渠道要付出高額的進場費，可為什么還是有那么多供貨商千方百計要進入超市呢？

陳軍：這是因為進入超市渠道能給供貨商帶來很多好處和回報。所以我們不能把進場費當成一種純粹的支出，其實它也是一種投資行為。

進場費是供貨商獲取超市渠道資源而必須付出的費用，如果沒有進場費用的投資，就無法獲得超市渠道所帶來的回報。不愿交進場費，就意味著主動放棄了最重要的終端前沿陣地，給競爭對手留下了市場空檔，任其搶占市場份額。

楊榮華：確實，現(xiàn)在渠道資源的“含金量”越來越高。產(chǎn)品進入超市能給供貨商帶來利益，那么供貨商為獲得這一資源而付出費用就是理所當然的了，市場上哪有免費午餐？渠道是一種資源，這是公認的，你要擁有這種資源的使用權就必須要付出代價，就必須花錢購買。

賀軍輝：如果一個品牌投入巨額的廣告費用，但沒有投入資源來爭奪足夠的貨架，那么也很難實現(xiàn)理想的銷量。

所以，企業(yè)為了能夠在市場取得更多的分銷機會，獲得比同行更大的貨架空間及更有利的陳列位置，寧愿出比競爭品牌更高的費用來爭取這一機會。在這一策略取得良好的效果的同時，也招來其它競爭品牌相互效仿，價格越抬越高，結果導致后來的進場費用居高不下，貨架“含金量”日益增高，為其它品牌設置了難以跨越的門檻，也加速了大品牌之間的競爭及對中小品牌的清場運動。

尹建華：有一些企業(yè)，在區(qū)域市場一年投放的廣告費就上百萬元，但產(chǎn)品在一些超市卻難尋蹤影，這是為什么呢？原因就是這些企業(yè)，只把進場費當成是一種純粹的支出，不愿給超市“進貢”進場費，產(chǎn)品沒有進場，所以產(chǎn)品在一些超市難尋蹤影。

也有的企業(yè)，認為自己是強勢品牌，不愿意交進場費，或者堅持按自己的標準來談進場費，導致產(chǎn)品遲遲不能進場。這樣一來，不僅導致其廣告資源和市場資源的嚴重浪費，失去了一些銷售機會，而且給競爭對手留下了市場空檔。進場費倒是節(jié)省下來了，但造成的損失更大。關于這點，請看一個案例。

案例：不交進場費，喪失了銷售機會

2000年，某日資大賣場在一省會城市開業(yè)，對所有進場產(chǎn)品都要收取進場費。有一家飲料企業(yè)，在當?shù)貙儆趶妱萜放?，市場份額在當?shù)厥袌雒星懊?。?jīng)與大賣場多次談判，大賣場考慮到此企業(yè)在當?shù)氐氖袌龅匚唬瑴p免了其很多費用，全部費用算下來，只要求此企業(yè)交納8萬元。而該企業(yè)認為自己是當?shù)貜妱萜放?，堅決拒交這筆費用。大賣場的觀點是，要進場不交進場費是不可能的，除非你的產(chǎn)品不進場。

雙方就這樣僵持了近一年，一年下來，該飲料企業(yè)就因拒交僅8萬元的進場費，卻導致了幾十萬元的銷售利潤損失。更嚴重的是，其最大的競爭對手就利用這難得的機會，迅速進入了該賣場，并把該賣場做為重點，在宣傳、促銷上全力向該賣場傾斜，競爭對手在此賣場的銷售量急劇攀升。

后來，該飲料企業(yè)終于熬不住了，不得不拉下面子，主動向賣場交了8萬元進場費，產(chǎn)品才進場銷售，但喪失了一年寶貴的銷售機會。

冉清華：我也知道有這樣一個企業(yè)，因為過分追求降低進場費，喪失了很多銷售機會。雖然最后節(jié)省了5萬元的進場費，卻損失了24萬元的銷售純利。

案例：節(jié)省進場費5萬，損失銷售純利24萬

2000年，康益食品就與杭州某大賣場進行過談判，且基本上與該大賣場談妥了進場費用，全年算下來要花費20萬元。

但因為當時康益食品的營銷老總認為超市收這么高的進場費沒有道理，自己最多出10萬元，由于雙方差距太大而沒有談攏。

到了2002年，市場形勢的發(fā)展促使康益食品調整營銷策略，注重加強對大賣場的投入?？狄媸称肪驮俅闻c該賣場進行談判，雖然康益食品此時的知名度比前年高得多，但大賣場的整體進場費用也水漲船高了，再次談判下來還是需要15萬元的進場費用。不過相對于2000年的20萬元的進場費來說，康益食品倒是節(jié)省了5萬元進場費。

然而，我們再算另一筆帳，如果康益食品2000年就進入該大賣場，按當時康益食品的銷售走勢來評估的話，扣除了超市的折扣、促銷推廣費用外，康益食品在該賣場的銷量所產(chǎn)生的銷售純利平均是12萬／年。也就是說，寶貴的兩年時間康益食品雖然換來了5萬元進場費的節(jié)省，卻損失了24萬元的銷售純利。

賀軍輝：有資料顯示，國外的供貨商將70％的費用投資于渠道，其余30％投放于媒體、廣告。但我們國內企業(yè)到目前為止，只承認廣告是合理的投資，而不承認進場費也是合理的投資，看來，這是一個誤區(qū)。

3、投資進場費，供貨商收獲的是什么

主持人：我覺得剛才大家所說的有道理，不能把進場費當成一種純粹的支出，其實它也是一種投資。那么投資進場費，供貨商究竟收獲的是什么呢？

陳軍：我認為，投資進場費，首先是獲取了消費者資源。

從表面上看，進場費只是供貨商花錢購買了一個貨架位置，而實質上呢？是供貨商花錢購買了超市的消費者資源。為什么生意越好、人流量越大的超市，它的進場費越高呢？因為生意越好、人流量越大的超市，其消費者擁有量也就越大，所以供貨商購買其消費者資源所要花的錢也就越多。

而超市的消費者資源，或者說消費者擁有量，是天上掉下來的嗎？不是，這是超市花了很多投資才擁有的資源。所以，供貨商要想“使用”超市的消費者資源，無疑就要花錢，而不交進場費，就無法享用超市的消費者資源。所以說，投資進場費，首先獲取的是消費者資源。

尹波：我覺得，投資進場費，還為供貨商節(jié)省了大把媒體費用。

從傳播的角度來看，超市也是一種媒體。超市有可觀的人流量，便于做終端促銷和推廣活動，有利于供貨商在終端攔截消費者。另外，進入超市，特別是大賣場，有助于提升品牌的知名度，對提升產(chǎn)品在該區(qū)域市場的形象也有好處。

從這個角度來看，進場費的投資也可以說是一種媒體投資。產(chǎn)品在超市貨架上的陳列展示，這本身就是一種廣告，特別是在那些客流量大的大賣場，其廣告效果更好。雖然供貨商為進場費支出了一部分錢，但很顯然，供貨商在大眾媒體廣告上的投入就可大大減少。

李澤斌：其實，相對于弱勢品牌來說，在進場費上進行投資顯得更為重要。為什么這么說呢？

因為弱勢品牌的“品牌拉力”很弱，如果弱勢品牌想先靠大量的廣告來樹立品牌，然后通過“品牌拉力”來拉動終端銷售，一方面且投入高、風險大，另一方面樹立品牌是一個漫長的過程，對終端銷售不能立即產(chǎn)生效果。所以，對于弱勢品牌來說，先做品牌后做銷量，是不太現(xiàn)實的，只能先做銷量后做品牌，或者以做銷量為主、以做品牌為輔。

對于弱勢品牌來說，超市是一個更經(jīng)濟的“品牌傳播場所”，特別是那些在目標區(qū)域市場中有影響力、客流量大的大賣場，如果弱勢品牌的產(chǎn)品能占領大賣場這一制高點，就能提升品牌形象、擴大品牌影響力。

尹建華：確實，有很多中小企業(yè)就是跟著連鎖超市一起發(fā)展壯大的，連鎖超市的分店開到哪里，它的市場就做到哪里。我這里有一個這方面的案例。

案例：小企業(yè)依靠大賣場發(fā)展

廣東某豆?jié){機廠實力小，沒有錢做廣告，而一般小家電都是通過打廣告、做通路來拓展市場。該企業(yè)一開始也是這樣常規(guī)操作，但屢屢碰壁，后來另辟蹊徑，摸索出了一條新路。

該企業(yè)專門跟進那些大賣場和連鎖超市，隨著他們一起發(fā)展，在一個城市談下一家大賣場或連鎖超市，就在該城市建立一個辦事處，直營供貨，銷售人員每天在超市作豆?jié){機的現(xiàn)場演示和導購。大賣場和連鎖超市的分店開到其他城市，該供貨商的辦事處也跟著建到那個城市，很快就覆蓋了一大批城市市場。

該企業(yè)避開經(jīng)銷商和其他家電零售商，專做大賣場和連鎖超市這些零售終端，也沒有在媒體上投放一分錢廣告，所有的營銷推廣費用全部集中在大賣場和連鎖超市上。

該豆?jié){機供貨商在傳統(tǒng)的小家電渠道模式上進行了創(chuàng)新，找到了適合自身快速發(fā)展的營銷模式，從而徹底改變了以往產(chǎn)品銷售的被動局面。

主持人：我認為，投資進場費同時也為供貨商降低了配送等銷售費用。

在終端網(wǎng)點中，大賣場盡管為數(shù)不多，但他們往往控制著大中城市的相當部分零售份額，也就是說，你做100家普通終端所占有的市場份額，可能還不如做1家大賣場的大。你做100家普通終端進場費可能節(jié)省了，但你的其它銷售費用很高，成本不也是居高不下嗎？

楊榮華：確實，“跑百家，不如跑一家”，大賣場可以為供貨商降低配送等銷售費用，從這個角度來看，產(chǎn)品進大賣場也是很劃算的。

4、沒有投入就沒有產(chǎn)出，關鍵是看投入產(chǎn)出比

主持人：做為供貨商，所關心的不應僅是進場費的多少，而應該著重關心進場費的投資回報率，看能不能收回進場費的投資。沒有投入就沒有產(chǎn)出，如果你花了這個錢能給你帶來效益，那你沒有理由不投資，如果你的投資會打水漂，或者得不償失，那你就沒有必要去花這個錢了。

陳軍：確實如此，如果產(chǎn)品進場后，無論你采取什么措施，都收不回投資，那你的產(chǎn)品就沒有必要進場了。當然，收回投資要考慮一定的回收周期，收回投資不是短期內就能實現(xiàn)的事，它有一個過程。并且，產(chǎn)品進場后的銷售情況還取決于供貨商的終端推廣力度以及產(chǎn)品自身的競爭力。

有一白酒企業(yè)，就進場問題與南京一家大賣場談判過多次，該企業(yè)從多渠道調查了競爭對手在該賣場的銷售量和銷售毛利，預測自己產(chǎn)品進場后的銷售額和銷售毛利。同時，還計算了需要投入的全部費用，包括進場費和進場后的堆頭費、導購人員工資、特價折扣、促銷贈品等所有銷售費用。最后得出的結論是，企業(yè)銷售所得的毛利與付出的投入相差較遠，也就是說，企業(yè)進入該賣場無論如何都是虧本的。經(jīng)過反復計算和衡量，該白酒企業(yè)最終還是放棄了馬上進入該賣場的打算。

冉清華：不過，也有的中小企業(yè)對大賣場的認識存在誤區(qū)，他們對大賣場有一種畏懼心理，想當然地認為做超市肯定是虧的，從而放棄了進入超市的嘗試和努力。

其實弱勢品牌如果在超市運作得好，同樣可以實現(xiàn)盈利，更何況進場費的多少是靠談判談出來的。如果中小企業(yè)完全放棄超市這一主流零售業(yè)態(tài)，也就相當于放棄了企業(yè)發(fā)展的機會，結果始終是一個小品牌，始終做不大。

5、供貨商要把費用之痛化為提高競爭力的動力

主持人：有很多供貨商抱怨，進場費是超市的病、供貨商的痛，把超市收取進場費的行為全怪罪于超市的不是。其實，超市收取進場費背后的真正原因，恰恰是供貨商與供貨商之間的資源競爭，而不僅是供貨商與零售商之間的資源競爭。只不過，供貨商之間的競爭是以進場費的形式表現(xiàn)出來罷了。

因為市場上與你產(chǎn)品形成競爭態(tài)勢的同類產(chǎn)品很多，你不愿意和超市合作，競爭對手會跟它合作。

陳軍：市場不同情眼淚，供貨商太多的抱怨是解決不了問題的，抱怨再多又有什么用？畢竟市場還是要做。我們只有正確認識進場費，并積極尋求解決的辦法才是現(xiàn)實的。

估計在近幾年內，超市取消進場費的可能性不大。供貨商只有把費用之痛化為提高制勝競爭力的動力，通過降低成本來消化目前高昂的進場費用，這才是解決進場費問題的現(xiàn)實辦法。如果因你的成本高，利潤空間小，承擔不起高昂的進場費，但別人承擔得起，那你離出局也就已經(jīng)不遠了。

賀軍輝：優(yōu)勝劣汰是市場競爭的不變法則，超市收取進場費背后的真正原因，是供貨商與供貨商之間的競爭。對于供貨商來說，不僅在進場前存在競爭，就是在進場后也存在競爭，最終還是要靠自己的實力來說話！

主持人：各位的發(fā)言非常精彩，今天我們就談到這里，謝謝各位，下次再見。

（二）進入超市的門檻越來越高

進場費也稱進店費，是供貨商的產(chǎn)品進入超市而事先一次性支付給超市或在今后的銷售貨款中由超市扣除的費用。

超市已成為現(xiàn)代零售業(yè)主要的商業(yè)形態(tài)，消費者的購買習慣已越來越傾向于超市，超市已成為城市消費者的最主要購物場所，也是消費者了解產(chǎn)品的重要窗口。

隨著市場競爭的越來越激烈，產(chǎn)品進入超市的門檻也越來越高，尤其是大賣場，由于其規(guī)模較大、影響力較強，對新品牌（新產(chǎn)品）都要收取進場費用，并且收取的費用越來越高。

案例：進場合同就像是“賣身契”

廖經(jīng)理是某食品企業(yè)的銷售經(jīng)理，負責開拓廣東新市場，兩年下來，業(yè)績平平，業(yè)績不理想是因為大賣場和連鎖超市沒有進入，只是通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡鋪開一些中小型超市和社區(qū)小店。

在廣東市場，大賣場和連鎖超市銷售份額已經(jīng)占據(jù)了城市零售市場的半壁江山，新品牌或知名度一般的老品牌要想進入這些賣場必須支付高額的進場費用。廖經(jīng)理經(jīng)過兩年的市場開拓，其品牌在市場上還是有較高的知名度。但在廣州和深圳的大賣場，廖經(jīng)理卻一直沒有能談進去，因為大賣場有很多讓供貨商難以接受的進場費用和苛刻條件，簽進場合同就像是簽“賣身契”。

某知名超市報給廖經(jīng)理的進店收費標準為：

咨詢服務費：2002年是全年含稅進貨金額的1％，分別于6月、9月和12月份結賬時扣除；

無條件扣款：第一年扣掉貨款數(shù)的4.5%、第二年扣掉貨款的2.4%；

無條件折扣：全年含稅進貨全額的3.5%，每月從貨款中扣除；

有條件折扣：全年不含稅總進貨額≥70萬元時，扣全年含稅進貨金額的0.5％；全年含稅進貨金額≥100萬元時，扣全年含稅進貨金額的1％；

配貨費：每店提取3％；

進場費：每店收取15萬元，新品交付時繳納；

條碼費：每個品種收費1000元；

新品上柜費：每店收取1500元；

節(jié)慶費：1000元/店次，分元旦、春節(jié)、五一、中秋和圣誕共5次；

店慶費：1500元/店次，分國際店慶、中華店慶兩次；

商場海報費：2500元/店次，每年至少一次；

商場促銷堆頭費：1500元/店次，每年三次；

全國推薦產(chǎn)品服務費：含稅進貨金額的1％，每月賬扣；

老店翻新費：7500元/店，由店鋪所在地供貨商承擔；

新店開辦費：2萬元/店，由新開店鋪所在地供貨商承擔；

違約金：各店只能按合同規(guī)定銷售X+1個產(chǎn)品，合同外增加或調換一個單品，終止合同并罰款5000元；

以上所列金額全部都是無稅賬，供貨商還需要替超市為這些費用繳納增值稅。

廖經(jīng)理算了一下進入這些大賣場的費用，一年各項費用加起來要交三十多萬元，而到底一年能有多少銷量，廖經(jīng)理心里沒有一點底，主要擔心進入大賣場后費用太高，而發(fā)生嚴重虧損，甚至被“末位淘汰”，所以產(chǎn)品遲遲沒有進場。

那么，面對越來越高的超市門檻，對于供貨商來說，該如何應對呢？

（三）應對進場費的實戰(zhàn)策略

1、捆綁進場，分攤費用

（1）通過有實力的經(jīng)銷商捆綁進場

大賣場對新供貨商一般都要收取開戶費，比如上海家樂福的開戶費為8萬元，華聯(lián)連鎖為15萬元。因為開戶費是按戶頭來收的，你進一個品種要收這么多錢，進10個品種也是收這么多錢。所以，對于供貨商來說，進場的品種越多則攤到每個品種的開戶費就越少。

對于有些中小企業(yè)，如果是自己直接進場，面對高昂的開戶費就很不劃算，這時就可以找一個已經(jīng)在大賣場開了戶的經(jīng)銷商來“捆綁”進場，這樣就至少可以免掉開戶費，有的還可以免掉節(jié)慶費、店慶費和返點等固定費用。對于經(jīng)銷商來說，他也很愿意，畢竟又多了一個產(chǎn)品來分擔各種費用。

（2）選擇合適的經(jīng)銷商做超市

什么樣的經(jīng)銷商適合做超市呢？是那些有一定資金實力、手中經(jīng)營數(shù)個暢銷品牌、與超市有良好客情關系、能順利結款和有較強供貨能力的經(jīng)銷商。

中小企業(yè)不應該把超市經(jīng)營權交給僅僅在傳統(tǒng)渠道有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。因為傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商手中往往沒有幾個暢銷品牌，其與大賣場的談判和廠家與大賣場的談判情況會差不多，并不能對談判起多大的作用，進場費用大部分還是要廠家來承擔。

2、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商

在進入超市有困難時，如果考慮將連鎖超市提升為經(jīng)銷商，供貨商往往不用交高額的進場費和終端其它費用。因為供貨商給其享受各種優(yōu)惠政策，包括最優(yōu)惠的價格，最大的促銷支持等。連鎖超市做該區(qū)域的經(jīng)銷商后，會用心去經(jīng)營該產(chǎn)品，優(yōu)先推廣該產(chǎn)品，迅速將產(chǎn)品輻射到各分店所在的區(qū)域，這樣就實現(xiàn)了供貨商和連鎖超市的“雙贏”。

案例：黑牛麥片選連鎖超市做經(jīng)銷商

黑牛麥片進入成都市場時，就是把擁有100多家分店的紅旗連鎖超市當作經(jīng)銷商來運作的。黑牛麥片和紅旗連鎖超市簽訂協(xié)議，每年完成幾千萬元的銷售額，把市場推廣工作全部交給紅旗連鎖超市來運作。

紅旗連鎖超市全力主推黑牛麥片，最好的陳列位置讓給黑牛麥片，甚至把其他廠家花錢買下的堆頭也用來陳列黑牛麥片，沒有賣出的售點廣告位全部換成黑牛麥片廣告，這樣就充分利用了超市的終端資源。

                                                   

黑牛麥片依靠紅旗連鎖超市作經(jīng)銷商，輻射到周邊市場，沒有支付任何進場費用就成功占領了成都市場，在四川市場實現(xiàn)了一年銷售數(shù)千萬元的可喜業(yè)績。

3、通過廠商聯(lián)合會捆綁進場

尋找多個廠家或同其它供貨商聯(lián)合進場，或通過加入當?shù)氐墓ど搪?lián)合會進場。這樣既可減少進場費用，又可減少進場的阻力。如酒類廠家可以和當?shù)亓闶蹍f(xié)會、酒類專賣局成立相關聯(lián)盟組織，解決酒類廠家與超市的沖突，維護供貨商的利益。

案例：山西省代理商聯(lián)合會聯(lián)盟抗擊超市

2001年，山西成立了以太原市的代理商為基礎的代理商聯(lián)合會，目前已有會員單位300余家，太原市的超市60％的供貨由該協(xié)會會員單位提供。

每當有新超市開業(yè)，協(xié)會所屬的供貨商不去直接談供貨事宜，而是由協(xié)會先去溝通、談判，以協(xié)會名義與超市方簽訂大合同。

在大合同里，確定了每年零售廠家向供貨商收費的標準，解決了超市亂收費問題。聯(lián)合會還要求零售廠家跟供貨商每隔一段時間要進行對賬，以杜絕零售商在財務上侵蝕供貨商利潤的現(xiàn)象。這種大合同以聯(lián)合會的身份出現(xiàn)，代表若干會員的共同利益，為供貨商爭取到了很多由單個供貨商不可能爭取到的權利。

大合同簽訂后，協(xié)會所有會員單位均享受同樣待遇，并在大合同的框架下，各供貨商再與超市談判簽訂具體的買賣合同。

到2002年底為止，代理商聯(lián)合會已與太原市近一半的超市簽了大合同。在供貨商與超市的溝通、談判中，聯(lián)合會發(fā)揮了很好的作用，盡可能地爭取到公平交易條件，保護了供貨商的合法利益。

4、以OEM形式為超市定做產(chǎn)品

現(xiàn)在大賣場的影響力越來越大，消費者相信大賣場銷售的產(chǎn)品都是有一定品質保證的產(chǎn)品，如餐巾紙、毛巾和清洗劑這類同質化很高的產(chǎn)品，部分大賣場委托廠家生產(chǎn)，然后貼上自己的品牌進行銷售。

對中小企業(yè)來說，成為大賣場OEM定點生產(chǎn)廠家，既不要承擔創(chuàng)立品牌的風險，又可以穩(wěn)賺加工費，是一種穩(wěn)妥可行的經(jīng)營模式。

案例：紙品廠穩(wěn)賺加工費

凱凱衛(wèi)生紙品廠是一家專業(yè)生產(chǎn)衛(wèi)生卷紙的小廠，所生產(chǎn)的凱凱、伊人系列衛(wèi)生卷紙和面巾紙在市場上銷售平平。

                                             

1999年，長沙家潤多超市要尋找一家紙品廠，以OEM形式，定點生產(chǎn)“家潤多”牌面巾紙及卷紙，凱凱廠取得了家潤多超市的定點生產(chǎn)權，在接下來的合作中，凱凱廠新增加了一條生產(chǎn)線，確保家潤多超市的供貨要求，“家潤多”牌紙品月銷售額很快突破10萬元（僅在家潤多超市的銷售額），凱凱廠沒有交納什么進場費用，也無需市場推廣，穩(wěn)賺加工費。

有些大型生產(chǎn)廠家也成為大賣場OEM定點生產(chǎn)廠家，除了自身有強勢品牌外，還替大賣場貼牌生產(chǎn)，從而占領更大的市場份額，充分地利用了過剩的生產(chǎn)能力。

5、掌握談判策略，減少進場費用

（1）用產(chǎn)品抵進場費

供貨商在和超市談判進場費時，要盡量采取用產(chǎn)品抵進場費的方法。對供貨商來說，不僅變相降低了進場費用（產(chǎn)品有毛利），而且也減少了現(xiàn)金的支出。

案例：天添樂用產(chǎn)品抵進場費

某連鎖超市決定對所有品牌（包括已進場的品牌）加收進場費，天添樂食品有十幾個品種，如果進入所有門店，加起來要交上十萬元的費用。后來天添樂與該超市談判，同意支付這筆費用，但要求以產(chǎn)品來抵進場費，不支付一分錢現(xiàn)金，該超市答應了其要求。

天添樂談判時設了一個“埋伏”，只談定了以產(chǎn)品的供貨價來抵進場費，但沒有限定具體的品種。

天添樂就把獲利高的產(chǎn)品給超市，來抵進場費，然后在該連鎖超市對這些品種開展特價促銷（由超市和廠家共同承擔差價損失），超市提供免費的特殊陳列支持，迅速消化了庫存。

對天添樂來說，抵進場費的品種本來就利潤較高，超市又承擔了抵進場費產(chǎn)品特價的部分差價，算下來天添樂實際支付的費用并不很多。而如果天添樂一開始就直接要求少交進場費，那么超市接受該條件的可能性就不大，導致談判受阻。

（2）用終端支持來減免進場費

供貨商和超市談判，可以提出用終端支持來減免進場費用。常見的供貨商宣傳支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內廣告位；也可以為超市制作相關的設施和設備，如制作店招、營業(yè)員服裝、貨架、顧客存包柜和顧客休息桌椅等（這些物品上可印上供貨商的廣告）。

（3）盡量支付能直接帶來銷量增長的費用

首先要區(qū)分清楚哪些是能直接帶來銷量增長的費用，哪些是不能直接帶來銷量增長的費用。

①能直接帶來銷量增長的費用：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發(fā)布費等；

②不能直接帶來銷量增長的費用：進場費，節(jié)慶費、店慶費、開業(yè)贊助費、物損費和條碼費等。

不能直接帶來銷量增長的費用，幾乎不會產(chǎn)生什么效果。對供貨商來說，買更多的堆頭陳列、買更多售點廣告位、安排進入更多促銷導購員和開展特價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。

所以，供貨商在談判時，盡量支付能直接帶來銷量增長的費用，減少支付不能直接帶來銷量增長的費用。

6、利用關系資源，做好公關

供貨商可以采用公關策略，以獲得進場費的最大優(yōu)惠。超市采購產(chǎn)品時雖然對產(chǎn)品有業(yè)績考核指標，但產(chǎn)品能否進場還是和供貨商的客情關系有一定的關系。所以，廠家應整合客情關系資源，與超市采購人員多交流溝通，比如舉辦一些聯(lián)誼活動，培養(yǎng)和采購之間的感情。建立了良好的客情關系后，采購在收取供貨商的進場費等各項費用方面往往會調低一些。

案例：開培訓會，做好客情關系

金色年華食品為了與各大賣場做好情感溝通，專門與臺灣生產(chǎn)力促進中心聯(lián)系，聘請臺灣的培訓講師上有關超市經(jīng)營的培訓課，免費邀請各大賣場的老總和相關部門經(jīng)理來聽課，由金色年華食品負責與會人員的食宿和培訓等全部費用，這樣一來，該公司直接和各大賣場的老總及相關部門經(jīng)理建立了高層交流，自然金色年華食品和各大賣場的客情關系也就相當融洽。

金色年華食品充分利用熟悉的超市老總和部門經(jīng)理在同行中的人際關系，由其牽線，和待開發(fā)的超市建立起了業(yè)務關系，節(jié)省了談判時間，并獲得優(yōu)惠的進場條件。

供貨商還可以采用“曲線公關”策略，利用和超市采購熟悉的老同事、朋友和熟人關系來牽線，或者通過對衛(wèi)生、工商、稅務、質監(jiān)等部門進行公關，由其出面，跟超市打個招呼，對供貨商特別關照一下，產(chǎn)品進入超市就順暢很多。當然，“曲線公關”策略一般只在二三級城市的超市才有用武之地。