經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí)到企業(yè)供應(yīng)鏈管理之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裉幱谧顑?yōu)狀態(tài)？企業(yè)如何在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝？這成了眾多企業(yè)思考的問(wèn)題。專(zhuān)業(yè)咨詢公司對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的診斷如同醫(yī)生診斷病人一樣。對(duì)供應(yīng)鏈的組織運(yùn)用類(lèi)似于醫(yī)療診斷的方法，能夠?yàn)楣?yīng)鏈運(yùn)作的改進(jìn)和穩(wěn)定性的提高提供幫助。成功的供應(yīng)鏈診斷將有助于建立有力的業(yè)務(wù)方案，解釋為什么企業(yè)要變更供應(yīng)鏈管理方法。不論是復(fù)雜的改進(jìn)（如實(shí)施新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)），還是簡(jiǎn)單的改進(jìn)（如改變供應(yīng)商聯(lián)系），企業(yè)組織都可通過(guò)供應(yīng)鏈診斷降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)、加速利益的獲得。

企業(yè)管理者是否對(duì)進(jìn)行過(guò)基于供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的診斷：

1、企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、物流服務(wù)和供應(yīng)商是否根據(jù)同樣的需求預(yù)測(cè)運(yùn)行？

2、訂單管理上是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入？

3、訂貨提前期是否反映了可利用的生產(chǎn)能力？

4、所有的生產(chǎn)計(jì)劃是否在數(shù)學(xué)上都已經(jīng)優(yōu)化了？

5、每個(gè)分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？

6、是否采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)狀態(tài)？

7、是否知道關(guān)鍵客戶今天用了多少產(chǎn)品？

8、是否已經(jīng)整合并控制了運(yùn)輸?shù)牟少?gòu)、計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程以及相關(guān)技術(shù)？

9、主管經(jīng)理是否能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈過(guò)程的問(wèn)題？

10、產(chǎn)品定價(jià)是否根據(jù)能力利用率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和特定客戶而動(dòng)態(tài)地變化？

……

上述問(wèn)題反映了當(dāng)今使用的最主要的供應(yīng)鏈技術(shù)和最佳的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐，如果您的企業(yè)面對(duì)上面10個(gè)問(wèn)題存在困惑，不妨現(xiàn)在就應(yīng)該從高層重視并動(dòng)手進(jìn)行供應(yīng)鏈管理診斷，或者與專(zhuān)業(yè)咨詢公司（企業(yè)健康顧問(wèn)）進(jìn)行合作。因?yàn)閲?guó)內(nèi)外成功的企業(yè)都是不斷地對(duì)自身的供應(yīng)鏈管理體系內(nèi)?。╥ntrospection）、行動(dòng)（action）和改進(jìn)（improvement），制定這樣的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略并腳踏實(shí)地的去時(shí)間，最終他們獲得巨大的回報(bào)。供應(yīng)鏈管理過(guò)程中實(shí)施這樣的戰(zhàn)略則需要一個(gè)全新的解決方案——抓住關(guān)鍵的商務(wù)問(wèn)題，不斷地評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效和推動(dòng)持續(xù)的改進(jìn)。

常用方法：SCOR模型分析法、供應(yīng)鏈管理五環(huán)分析法、平衡供應(yīng)鏈記分法、（網(wǎng)絡(luò)）層次分析法(AHP)、主成分分析法、矩陣分析法、杜邦分析法、ABC分析法、物流定價(jià)資源耗費(fèi)法、DPP分析法、掙值分析法、物流效率與成本精益改進(jìn)分析等。

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)

國(guó)際權(quán)威供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型（SCOR）中推薦的供應(yīng)鏈績(jī)效關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）共有13個(gè)，這些指標(biāo)從供應(yīng)鏈交貨的可靠性，供應(yīng)鏈的響應(yīng)性，供應(yīng)鏈的柔性，供應(yīng)鏈的成本和供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率等五個(gè)方面共同構(gòu)成了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：

1、交貨能力（DeliveryPerformance）——按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計(jì)劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。

2、訂貨滿足率（FillRate）——在收到訂單的24小時(shí)內(nèi)用庫(kù)存發(fā)貨的訂單百分比。

3、訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）——從客戶放單到收到訂貨實(shí)際所需的平均時(shí)間。

4、訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）——滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時(shí)，按質(zhì)，按量，具有完整的和準(zhǔn)確的單證，并且沒(méi)有產(chǎn)生貨損。

5、供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間（SupplyChainResponseTime）——供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時(shí)間。

6、生產(chǎn)柔性（ProductionFlexibility）——對(duì)上游企業(yè)，達(dá)到所能承受的非計(jì)劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對(duì)下游企業(yè)：在沒(méi)有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。

7、供應(yīng)鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）——供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、存貨、物料采購(gòu)和訂單管理等成本。

8、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本（CostofGoodSold）——購(gòu)買(mǎi)原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。

9、增值生產(chǎn)率（Value-AddedProductivity）——人均增值率，產(chǎn)品銷(xiāo)售總額，減去物料采購(gòu)總成本，除以用工總?cè)藬?shù)。

10、擔(dān)保成本或退貨處理（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）——物料、勞動(dòng)力和產(chǎn)品缺陷的問(wèn)題診斷成本，或退貨處理成本。

11、可供應(yīng)存貨天數(shù)（InventoryDaysofSupply）——以計(jì)提超儲(chǔ)和過(guò)期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產(chǎn)品銷(xiāo)售成本。

12、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash-to-CashCycleTime）——存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷(xiāo)售未付款天數(shù)，減去采購(gòu)原料的平均付款天數(shù)。

13、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurns）——產(chǎn)品銷(xiāo)售總額除以凈資產(chǎn)總額。

綜合以上所有評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分析，在供應(yīng)鏈中，對(duì)某個(gè)過(guò)程績(jī)效的評(píng)價(jià)可以用兩個(gè)特性指標(biāo)。一個(gè)是從質(zhì)量、成本、服務(wù)、可靠性、訂貨提前期等方面來(lái)評(píng)價(jià)產(chǎn)品的性能；一個(gè)是這個(gè)過(guò)程是如何對(duì)需求的變化和對(duì)沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的供應(yīng)鏈中斷事件做出反應(yīng)的?？蛻舢?dāng)然希望他所優(yōu)先選用的供應(yīng)商能夠始終如一地提供良好的效用，并適應(yīng)他們的每一個(gè)“靈機(jī)一動(dòng)”，而不管這個(gè)靈機(jī)一動(dòng)發(fā)生在訂貨周期的什么時(shí)候。

供應(yīng)鏈績(jī)效也可以用系統(tǒng)的平均績(jī)效和對(duì)變化的反應(yīng)能力來(lái)評(píng)價(jià)，但必須在端對(duì)端的基礎(chǔ)上。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)系統(tǒng)，所以“最薄弱”的環(huán)節(jié)和“反應(yīng)最慢”的過(guò)程決定了整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效水平。

供應(yīng)鏈績(jī)效還可以用各個(gè)環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)的程度來(lái)評(píng)價(jià)。一個(gè)很好的例子就是存貨與生產(chǎn)和即時(shí)需求的協(xié)調(diào)程度。

我們對(duì)供應(yīng)鏈管理診斷開(kāi)展的工作策略：

1、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查；

2、收集資料；

3、進(jìn)行現(xiàn)狀分析；

4、找出問(wèn)題點(diǎn)；

5、確立改善目標(biāo)；

6、建立基本構(gòu)想；

7、提出系統(tǒng)輔導(dǎo)方案；

8、定期評(píng)估、優(yōu)化。

我們根據(jù)自身國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，通過(guò)國(guó)內(nèi)外多個(gè)案例的策劃、實(shí)施、評(píng)估等豐富的轉(zhuǎn)接經(jīng)驗(yàn)積累，同時(shí)結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的多角度的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，務(wù)實(shí)的提供高價(jià)值企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)服務(wù)。