管 理 之 一： 績 效 篇

本公司是一家成立了8年的小企業(yè)，時致年終歲尾將近，老板李總見企業(yè)年終業(yè)績穩(wěn)中有升甚為欣喜，為了增強企業(yè)凝聚力，同時也為了來年取得更好的成績，遂提取了一筆年底獎金，準備發(fā)給員工以表心意。

　　往年獎勵，李總包個紅包即可，而今企業(yè)管理越來越健全，不能總是小街坊企業(yè)做派，要獎就要獎在明處，獎到員工的心坎里！李總思來想去，別的企業(yè)都已經(jīng)進行績效考核了，不如借這個機會把本企業(yè)的員工也績效一把，這樣，一來錢能分得明白，二來績效考核也能推行起來，真是一舉兩得。

　　于是，在與人力資源經(jīng)理協(xié)商后，他們便以最快速度付諸實施。周一例會上，李總向各部門經(jīng)理下達了年底資金將以績效考核為分配依據(jù)的指示，此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負責，并要求各部門經(jīng)理大力配合人力資源部經(jīng)理進行績效考核工作。

　　與會其間，人力資源部經(jīng)理表示，公司績效考核將采取全面的KPI指標分解，近日將會把各部門的KPI指標設(shè)定公布給大家。出乎意料的是，考核指標遲遲未定，人力資源經(jīng)理倒是與各部門經(jīng)理鬧了個大紅臉?？冃Чぷ魑匆娺M展，各部門矛盾和問題可出了不少，公司一改往日一團和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些火藥的氣味。

　　品質(zhì)部與生產(chǎn)部因為績效考核結(jié)果的影響，紛紛推卸自己的責任，互相吵了起來；工程部經(jīng)理表示，開發(fā)進度經(jīng)常會受到外來因素的影響很難確定，要是把那些性情耿直的軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；市場部要求，如若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績效要求達不到就不能減分；銷售部經(jīng)理表認為，只要有業(yè)績就行了沒必要搞什么績效，現(xiàn)在部門內(nèi)已有銷售員威脅他說不行就要跳槽，影響業(yè)績可是得不償失。

　　推行績效考核簡直是捅了馬蜂窩了，辦公室內(nèi)整日吵鬧不休，人力資源經(jīng)理一時間是疲于應付、苦腦不已……

　　本案例在眾多HR的管理歷程中，不是前無古人相信也絕不會后無來者，其中虎頭蛇尾者有之，中途流產(chǎn)者有之，無疾而終者有之，更有甚者搞得兩敗俱傷等。為何？原因有很多，諸如企業(yè)環(huán)境、管理水平、老板支持程度、人員素質(zhì)等的影響。俗語道：已所不欲，勿施于人。檢討自己遠遠比責備別人更有意義。筆者認為，公司的績效管理之所以讓員工“怨聲載道”，就在于企業(yè)領(lǐng)導者未從勢、人和事上詳做分析。

　　謀“勢”而后動《禮記。中庸》：“凡事預則立，不預則廢”。

　　在管理中“勢”為根基、為工作的先導，認清形勢、審時度勢、是成敗的先決條件，而其中的關(guān)鍵就在于善于預估、謀劃。

　　其一，定方向。排除細枝未節(jié)的干擾，清楚地找出最主要的目的。一定要清醒地認識到，做好一件事或許會帶來很多的邊際利益，但究其根本，最主要的目的是不容質(zhì)疑的。

　　李總最主要的目的一是穩(wěn)定團隊，二是鼓舞士氣。二者在同時實現(xiàn)才算是完善的管理?？冃Ч芾砭蛯嶋H推行來看，首先應該考慮企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展程度及階段。建司3年的企業(yè)，坦而言之，大多是在規(guī)模上初具模型，管理上則還沒有完全脫離小街坊企業(yè)的影子。企業(yè)管理中最主要的任務還是穩(wěn)定團隊，在此基礎(chǔ)上逐步完善管理。

　　其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立場來思考問題，對當前形勢和以后發(fā)展的趨勢有一個準確的預估及謀劃，準確確定目標。就本案例而言，分獎金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了對“勢”的謀略，而一度出現(xiàn)了混亂的局面。從“簡直是捅了馬蜂窩”的結(jié)果不難看出，一方面績效考核舉步維艱、任重而道遠。另一方面，李總與人力資源經(jīng)理對績效考核最初欠缺考慮?？冃Э己穗y，難在利益之爭，尤其是對老板、員工、管理層三者利益的聚焦點缺乏足夠的認識就輕率而行，難免會捉襟見肘。

　　其三，定基調(diào)。要反復權(quán)衡利弊，對有利的一面及將會產(chǎn)生或引發(fā)的問題有一個充分的預計，而后找到切入點，有計劃有策略地去做。凡事計劃在先，行動在后。如果實際推行，應該就企業(yè)現(xiàn)有情況，預計可能會達到的效果及將會遇到的困難，尋找切入點，借助合適的契機著手?！?/span>年終獎金分配”是個契機，但就A企業(yè)的現(xiàn)實情況來看卻并非如此。在團隊根基尚未完全穩(wěn)定，管理還不成熟時開展績效，做不好會增加企業(yè)的不穩(wěn)定因素，同時也給績效的推行加大難度。本案例的做法，難免舍本求末，以致于獎金的發(fā)放不但沒有起到理想的效果，反而將分爭與矛盾過早地激發(fā)出來。

　　擇“人”而任勢《孫子兵法。勢篇》：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”

　　在管理中“人”為關(guān)鍵因素?！叭蝿荨钡年P(guān)鍵在于“擇人”，只有選擇了適合的“人”，置于適合的位置，才可能造就出高山流水之“勢”。

　　其一，擇人需擇賢?！?/span>才德”永遠是人才選擇中的一個最具關(guān)鍵性的因素。端正的態(tài)度和品行是做事的前提，沒有“才德”的人一旦任用，最后往往能力 越大危害越大。就本案例而言，績效考核的推進雖然存在難度，但還不致于有損安定的局面。而造成這個局面的原因，其一是李總在用人上的失策?！按耸氯珯?quán)交給 人力資源經(jīng)理負責”，這就明確表示，績效的主導者是人力資源經(jīng)理。人力資源經(jīng)理在績效中所扮演的更多的是“技術(shù)指導”和“進程推進”的角色，而絕非“主導 大局”的角色。沒有總經(jīng)理主持大局，無法讓各部門經(jīng)理參政議政，只憑人力資源經(jīng)理一方面的協(xié)調(diào)運做，績效考核的命運多半是中途夭折，即便強推成功也難免變成一場獨角戲。

　　其二，擇人需擇能?！?/span>能力”是人才選擇的必要條件之一。尺有所長，寸有所短，唯用其所長，避其所短。我們需要思考的是完成任務的人需要具備哪些 “能力”，而非有“能力”的人就可以授以任務。李總的做法，在某種程度上是把人力資源經(jīng)理推上了前線，而且擺在了危險的對立方，使得各方矛盾全部集中在了人力資源經(jīng)理的身上。那么，人力資源經(jīng)理到底有沒有這么大的力量？面對工程部經(jīng)理的訴苦、市場部經(jīng)理的牢騷、銷售部經(jīng)理的威脅，他到底能做些什么？有權(quán)力做些什么？這是值得李總深刻思考的一個問題。

　　其三，擇人需擇勢。“勢”是指適合的時機。俗語道：急流之水遇懸崖。也只有這樣，看似溫柔無形的水才會形成飛流直下的威力。而這威力，一則取懸崖之高度；二則取湍流之速度。用人亦如此道。李總在“任勢”上的失擇，就時機而言，是績效的推進既要根據(jù)企業(yè)的管理水平，又要看企業(yè)發(fā)展的程度，同時也需要有一個好的契機。在某程度上，年底對于企業(yè)與員工有著“洗牌”與“重新選擇”的雙重意義，但無論哪種都或多或少地存在著不穩(wěn)定的因素。借發(fā)獎金而推績效，而又選擇在年底進行，這個時機讓人力資源經(jīng)理推行績效考核也并非適合的時機。本案例在“擇人而任勢”上的失誤，無疑為績效的失敗種下了“禍根”。

　　為“事”而善擇《論語.述而》：“三人行，必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善而改之?！?/span>

　　其一，為事要善擇道。兵有兵經(jīng)，弈有弈譜。兵無常勢，弈無定型，卻皆有其“道”。而這隱于其中的“道”，才是克敵制勝的良方。“道”即為核心的思想、原則。管理中的“經(jīng)”與“譜”就是“道”，處于管理的核心層面。選擇正確的“道”，并予以貫通，即是管理的主線和基本原則。

　　就本案例而言，團隊的穩(wěn)定性既是企業(yè)生存發(fā)展之道，同樣也是企業(yè)管理的大方向。企業(yè)開展任何一項管理工作，都必需在這個框架內(nèi)進行。從公司推行績效的步驟來看：一則態(tài)度上過于強勢：“例會上的指示、人力資源經(jīng)理的全權(quán)負責、公布給大家”，看上去績效就是老板一句話，人力資源經(jīng)理一動筆就可以搞定的問題。那各部門經(jīng)理呢？聽結(jié)果、接受結(jié)果而已。各部門經(jīng)理難免心里不服，最后變成了行動上的不服從。而且，績效推行出了亂子，恐怕一個人力資源經(jīng)理是 擔不起的，還是要李總來收拾亂攤子。

　　其二，為事要善擇術(shù)。擇善人而交，擇善書而讀，擇善言而聽，擇善行而從。 “術(shù)”即是方法、辦法。管理中的“術(shù)”就是所運用的方法、手段、工具，處于管理的實操層面。選擇正確的“術(shù)”，并予以靈活的運用，即是做好事的必要途徑。

　　本公司的績效考核方式，顯然超出了企業(yè)的實現(xiàn)管理水平。與其說各利益部門打起來了，不如說各利益部門之間的戰(zhàn)爭是蘊藏已久，KPI 指標的設(shè)定只是一個引爆點！對于一個管理基礎(chǔ)比較薄弱的中小型企業(yè)，全面的KPI指標分解還是尚早。KPI關(guān)鍵指標分解是一種現(xiàn)今較為流行的績效考核方 式，卻不能放之四海皆準，只能視企業(yè)現(xiàn)實情況而靈活地運用。

　　績效考核是管理的一種工具而非管理的全部。事實上只有不善選擇的人，沒有不好的方法。企業(yè)推行績效一要定原則，二要確定方式。管理本就屬于心理學與組織行為學的范疇之內(nèi)，絕非簡單、羅列的1+1=2的數(shù)字計算。只有適用的才是科學的。

　　筆者認為，不僅限于人力資源管理工作，任何管理工作的開展，都必需找到適用于自己的“道”而行之，方能有所成就。