杰克·韋爾奇——原通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長(zhǎng)30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

　　以下是韋爾奇在多次演講和著述中提到的經(jīng)典管理法則。

　　自信

　　傲慢自大和充滿野心對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。自大和自信有明顯的區(qū)別。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜?huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷，只要是有意義的變動(dòng)和新的思想都能夠接受，不論它來(lái)源于何處，自信的人敢于面對(duì)別人觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)。

　　創(chuàng)意

　　在過去20年里，我有四項(xiàng)創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意能使公司發(fā)生巨大的變化，并能建立一個(gè)個(gè)新的公司。另一方面，短期的策略步驟也是非常需要的，它能為一個(gè)職能或公司注入新的活力和能量。

　　誠(chéng)信

　　做人要以誠(chéng)信為本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正確，但只要每個(gè)人都明白要做誠(chéng)信的事就行了，這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及政府部門的良好關(guān)系。

　　責(zé)任

　　作為一名CEO最首要的職責(zé)就是確保公司的財(cái)政成功，只有健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，去服務(wù)于社會(huì)。

　　溝通

　　扎根基層是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法，我從來(lái)不認(rèn)為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強(qiáng)化了我這一觀點(diǎn)。我經(jīng)常走出辦公室與干實(shí)事的人在一起，至少要花1/3的時(shí)間。我不清楚作為CEO究竟應(yīng)該在基層花多少時(shí)間才合適，不過我明白，每天都要努力，要盡量不在辦公室辦公。

　　激情

　　如果說(shuō)哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情。激情不是浮夸張揚(yáng)，而是某種內(nèi)心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工們的工作激情。

　　調(diào)查

　　我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉?lái)獲得員工們的反饋。在完全相信員工坦誠(chéng)的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式，幫助我們把工作的重點(diǎn)放到正確創(chuàng)意上。知道并且能面對(duì)員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　干預(yù)

　　CEO要知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候應(yīng)該放手讓人去做事。每當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大影響時(shí)，就會(huì)嚴(yán)加管理；每當(dāng)我知道自己起不到什么作用時(shí)，就會(huì)放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的，但你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)。

　　評(píng)價(jià)

　　作出評(píng)價(jià)對(duì)我來(lái)說(shuō)無(wú)時(shí)不在（就像呼吸一樣）。我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)。我每年都寫張紙條，跟年度獎(jiǎng)金一起附在我的直陳報(bào)告中，我會(huì)寫兩頁(yè)紙，概括表述我對(duì)來(lái)年的期望和對(duì)去年的評(píng)價(jià)，年年如此。

　　舍棄

　　不要去辦一個(gè)食堂，應(yīng)該讓一個(gè)食品公司去做；也不要開一個(gè)打印車間，而應(yīng)該讓一家打印公司去做。應(yīng)該明白自己真正的附加值在什么地方，這樣才可能將最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在那里。定義中的后院永遠(yuǎn)都不應(yīng)該是最吸引自己的地方，而應(yīng)將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因?yàn)檫@對(duì)他們來(lái)說(shuō)正是最有吸引力的地方。