不管是比爾.蓋茨還是杰克.韋爾奇以及《財富》500強中許多管理者都深受一位管理大師的影響：他就是現(xiàn)代管理學之父――彼得.德魯克（Peter F. Drucker）。那什么是彼得.德魯克管理思想的精髓>

     簡單可以把德魯克管理思想的精髓總結(jié)為“德魯克的1358”，

     所謂的

     “1”就是德魯克關于管理的一個定義；
     “3”是指德魯克提出的管理的三大任務；
     “5”是指德魯克列舉的管理者的五項工作；
     “8”是指德魯克倡導企業(yè)需要設定目標的八大領域。
    
    一 德魯克對管理的定義
    掌握德魯克的管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者我們首先要弄懂：管理是什么？管理為什么？

    管理的定義
   “管理就是界定企業(yè)的使命,并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”  ——彼得·德魯克
   

    在德魯克管理的定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。

    什么是使命呢？使命就是組織存在的原因，組織的目的；為什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人們把關于組織的什么銘記在心。關于使命的假設規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻。

    企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻？企業(yè)為何而存在？高瞻遠矚的企業(yè)之所以能基業(yè)長青，是因為這些企業(yè)正確地回答了“企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻？企業(yè)為何而存在？”的問題。

    "沃爾瑪公司"的使命:
    我們存在的目的是為顧客提供價值。
    "通用電氣公司"的使命:
    通過技術與革新改善生活質(zhì)量。
    "默克公司"的使命:
    我們的工作是保存和改善生命。衡量我們一切行動的價值的標準是我們在這方面取得的成就。

    "摩托羅拉公司"存在的目的是:

    以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務，光榮地為社會服務。

    公司為什么存在。也就是說，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？許多人錯誤地認為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是我們必須進行更深一步的研究，我們必然會得出如下結(jié)論，即一批人走到一起來，并以我們所說的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)，即為社會做出貢獻——這句話聽起來一點也不新鮮，但卻是至關重要的。留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會發(fā)現(xiàn)一些人只對金錢感興趣，對其他事情漠不關心，但是對大多數(shù)人來說，潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務，總而言之是要做一點有價值的事情的欲望。因此，讓我們在牢記這一點。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會做出貢獻。

    德魯克認為，組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都來自外部。這也是它與生物體不一樣的地方。
   

    使命、遠景、價值觀
    在企業(yè)管理中人們經(jīng)常使用使命、遠景、價值觀這三個詞，可是很少有人能說清楚它們是什么？以及它們的區(qū)別和聯(lián)系。使命：組織存在的原因，組織的目的。回答“組織為什么而存在？”使命給我們提供了方向，而不是具體工作。它告訴組織的每個成員，他們在一起工作是為了什么，他們準備怎樣為這個世界做出貢獻。使命、目的和宗旨都是同義詞。遠景：未來所創(chuàng)造的圖畫。回答“組織將成為什么？”遠景是實實在在的目標。價值觀：在我們追尋使命過程中地生活方式。回答“組織如何采取行動？” 價值觀是組織決策時的試金石。

    使命、遠景和價值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本。一切源于使命。遠景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預期結(jié)果。價值觀是以什么樣的方式和行動去實現(xiàn)真正富有意義的預期結(jié)果。

    二 管理的三大任務
     1 實現(xiàn)組織的特定目的和使命
    2 使工作富有成效，員工具有成就感
    3 處理對社會的影響與承擔社會責任
     

     1 實現(xiàn)組織的特定目的和使命
    一個組織的存在，是為了特定的目的、使命，以及特定的社會功能。在企業(yè)中，這指的是經(jīng)濟績效。就這項使命而言，企業(yè)與非營利機構是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟績效這項特殊任務。企業(yè)的經(jīng)濟績效任務，雖然決不是社會中所須履行的唯一任務，但它是優(yōu)先的任務，因為所有的其它社會任務，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟資源的剩余，這些經(jīng)濟資源的剩余源自成功的經(jīng)濟績效產(chǎn)生的利潤和其它儲蓄。因此，企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明它的存在和它的權威是必要的。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理便失敗。如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理便失敗。如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗。

    在市場經(jīng)濟中，是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有顧客，通過其對商品或服務的購買，才使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富，物品轉(zhuǎn)化為商品。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要。顧客想買什么，什么是他們的認知價值，那才是決定性的。他們決定著企業(yè)是什么，企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否會興旺。

    2 使工作富有成效，員工具有成就感
    管理的第二項任務，在使工作富有成效，并使工作者具有成就。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。企業(yè)通過工作而達到其績效；因此，使工作具有生產(chǎn)力就成了一項管理的重要功能。于此同時，今天社會中的這些組織，逐漸變?yōu)閭€人賴以謀生、取得社會地位、接觸社區(qū)、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感，不僅越來越重要，也是一種衡量組織績效的尺度。這些已逐漸成為管理的任務。

    3 處理對社會的影響與承擔社會責任
    管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能夠獨立生存并以己身之存在為存在目的的；每個組織都是社會的一個器官，而且也是為了社會而存在的，企業(yè)也不例外。自由企業(yè)不能因為它是企業(yè)，就證明它是好的，只有能對社會有益才能證明它是好的。

    化問題為機會

    社會問題是社會的機能失調(diào)引起的。社會問題是一些弊病，但對于各種機構，尤其是企業(yè)的管理層來說，社會問題也是一些挑戰(zhàn)。社會問題是機會的主要來源。因為，企業(yè)的職能就在于通過把一項社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一項機會來滿足一項社會需要，同時也為本機構服務。
    企業(yè)的職責就在于把變革轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，即轉(zhuǎn)化為新的企業(yè)。把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會的最有意義的機會可能不在于新技術、新產(chǎn)品、新服務，而在于社會問題的解決，即社會創(chuàng)新。這種社會創(chuàng)新直接和間接地使公司或產(chǎn)業(yè)得到利益和加強。

    力所能及原則
    但是，此外還存在著一些重大的、困難的、危險的社會功能失調(diào)問題，一些沒有人能找出一種解決辦法的社會問題，一些不能通過轉(zhuǎn)化為作出成就的機會而予以解決或至少使之緩和的社會問題。 

    對于這些不是由企業(yè)或其他機構的影響而產(chǎn)生、又不能轉(zhuǎn)化為它們的宗旨和使命方面的成就機會的問題，企業(yè)能夠承擔的社會責任有什么限度嗎？這限度又是什么呢？

    管理人員是仆人，而他所管理的組織則是主人。所以他的首要職責就是對他的組織負責，使他的組織執(zhí)行其職能并做出貢獻。他的組織正是為了這種職能和貢獻才存在的。如果一個大組織的負責人利用其地位而成為一個社會知名人士并在處理社會問題方面處于領導地位，但卻忽略了他所負責的公司或大學，以致使其衰落下去，那么，這個人不能算作一個政治家，而是不負責任，有負于對他的信任。

    組織完成其特定的使命，也是社會的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務的能力減弱或受到損害，社會就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會是一個令人滿意的雇主，也不大可能成為社區(qū)中的一個好鄰居。一所未能為未來培養(yǎng)出領導人員和專業(yè)人員的大學，無論它做了多少“好事”，也不能說是對社會負責。

    因此，組織的首要社會責任，是組織對其本身的特定的使命所負的責任。對工商企業(yè)及社會的其他經(jīng)濟組織來講，更要強調(diào)這一點。在解決對社會的一種不良影響或社會問題時，除非把它轉(zhuǎn)化為取得成就和成果的機會，否則都會造成社會間接成本。這種成本只能由流動成本或資本來支付。如果由流動成本支付，那就是由消費者或納稅人來支付。如果由資本來支付，那就會使未來的就業(yè)職位更少、更差，并使生活水平降低。

    三 管理者的五項工作

    1 設定目標
    2 組織          
    3 激勵與溝通
    4 評估績效
    5 培養(yǎng)人才 (包括自己)
    管理者的價值在于創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。這就要求管理者在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。管理者的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。 

    第一，一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。

    例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。

    第二，一個管理者從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。

    組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。

    第三，一個管理者從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。

    激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多

    第四，管理者的第四項工作是衡量。管理者建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。

    衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。

    制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項工作。只有一個管理者的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。

    一個人能夠制定目標，不一定就能成為管理者；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者；正如一個人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的管理者。

    第五，一個管理者要培養(yǎng)人，包括他自己。
    管理者的資源：人
    德魯克認為管理者有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。

    用人就意味著要培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
 

    四企業(yè)需要設定目標的八大領域
    1．市場營銷
    2．創(chuàng)新
    3．人力資源
    4．財務資源
    5．實物資源
    6．生產(chǎn)力
    7．社會責任
    8．利潤需求
    一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標就無法管理。這就如同一個人無法去旅行，如果他不知道目的地。利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標。
   

    只強調(diào)利潤就會錯誤地將管理人員引導到他們有可能危及企業(yè)生存的地步。為了獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。他們可能會推銷最易銷售的產(chǎn)品系列而忽視明日市場的產(chǎn)品。他們往往會消減研究、促銷和其他可推遲的投資項目的費用。尤其值得一提的是，他們往往不再愿意撥出任何資本開支來擴大已有的投資資本基礎，因為企業(yè)利潤是對照這一基礎計算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設備危險地老化。換言之，企業(yè)管理人員被誤導從事最糟的管理實踐。
   

    管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標。這需要進行判斷。尋找一個目標實質(zhì)上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點、堅實的事實根據(jù)、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便有可能做出判斷。正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì)，才使得這樣做需要有多項目標。

    那么這些目標應該是什么樣的目標呢？答案只有一個：任何一個其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。
   

    如何確定目標
    企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標。在確定目標時，我們應當問以下兩個問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應當是什么？這不是一個容易回答的問題，但這卻是一個最重要的問題。美國貝爾電話系統(tǒng)以一種全新的思路確定企業(yè)的目標。貝爾電話系統(tǒng)認為，“我們的事業(yè)是服務?！?br />    企業(yè)的目標應滿足以下要求：
    第一，企業(yè)要確定自己所進入的領域，并提出實現(xiàn)其任務的綱領性指南。目標是實現(xiàn)使命的行為承諾也是衡量績效的標準。目標代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。
    第二，企業(yè)應將自己有限的資源集中在所確定的領域。如果企業(yè)同時做太多的事情，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領域，成功還是有可能的。
    第三，應當在所選擇的領域里樹立目標并衡量績效。
    第四，任何單一的目標都會誤導企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應當重視幾個重要方面的發(fā)展，而企業(yè)的目標應當于這幾個重要方面相關。
    第五，而企業(yè)的目標應當于企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。
    企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此，需要市場營銷目標。企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會超前，所以，需要創(chuàng)新目標。所有企業(yè)依賴經(jīng)濟學家所謂的三個生產(chǎn)要素，也就是，人力資源、財務資源以及實物資源。因此，就必須有資源供應、利用與開發(fā)的目標。企業(yè)如要生存，資源就必須有效地利用，資源的生產(chǎn)力也必須提升；因此，需要有生產(chǎn)力目標。由于企業(yè)生存于社會與社區(qū)中，并且必須承擔其社會責任，至少必須對其對環(huán)境造成的影響負責；所以，需要有企業(yè)社會責任的目標。
    最后，需要有利潤，否則，沒有一個目標能夠達成。這些目標都需要投入，也就是都需要成本。它們只能從企業(yè)的利潤來融通，它們也都有風險；所以，它們都需要利潤來抵銷可能虧損的風險。利潤不是一個目標，而是一種必備條件；必須能夠客觀地取決于個別的企業(yè)、其策略、其需求及其風險。
   

    德魯克認為企業(yè)應當在以下八個領域確立目標：
    1 市場營銷
    我們以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫(yī)學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應當選擇出版某一類書籍，如藝術類。出版社必須集中資源專注于藝術類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。

    然后要考慮的就是市場定位。如果出版社僅要占領藝術書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領95%的市場份額也是非常危險的。因為，在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書，最終將受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。

    緊接著，出版社要制定其它重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝潢、價格政策等等。

    2  創(chuàng)新
    每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新；市場、消費者行為及消費者價值的創(chuàng)新；制造及行銷產(chǎn)品與服務所需之各種技術與活動的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（例如分期付款）、以及管理創(chuàng)新。
    創(chuàng)新目標決不會像市場營銷目標那般有清晰的重點。在設定創(chuàng)新目標時，管理階層必須先預期要達成市場營銷目標需要哪些創(chuàng)新——依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務需求。其次、管理階層必須評估企業(yè)的所有領域及活動里，因為技術進步正在產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的發(fā)展。這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來，預估出相當具體的發(fā)展，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發(fā)展。
    雖然創(chuàng)新目標不像市場營銷目標那么明顯，但創(chuàng)新目標仍然必須力求具體化和數(shù)量化。例如：美國3M公司制定的創(chuàng)新目標是：每個業(yè)務單位銷售額中30％必須來自過去四年推出的新產(chǎn)品。為此，3M公司允許員工可以使用15%的工作時間進行創(chuàng)新。另外，技術人員可以3M創(chuàng)新資金，它為不能通過正規(guī)渠道獲得資助的創(chuàng)新項目通提供公司資金。
    創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個經(jīng)濟學或社會學術語，而非技術術語。其判斷標準不是科學或技術，而是經(jīng)濟或社會環(huán)境中的一種變革。
    創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一種實踐。發(fā)明是實驗室里的事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的事情。蒸汽機的發(fā)明是技術成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。

    人力資源
    如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性管理者來管理它們的女性雇員的商店。女性管理者員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。
    人力資源面對的主要挑戰(zhàn)就是策劃建立一支有能力和有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人力，并使他們得到發(fā)展。可以制定具體的目標，例如，一年內(nèi)招聘30名技術人員及20名管理者。在人力資源方面要經(jīng)常問以下3個問題：“要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的工作？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？”

    財務資源
    基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關于資本的長期計劃，也要考慮其它融資方式，如擴散、發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也是非常重要的。
    每一個企業(yè)也都需要財務資源。在人壽保險公司內(nèi)，這可能稱之為“投資管理”，這可能比營銷或創(chuàng)新更為重要。對一個玩具批發(fā)商來講，他的問題可能是獲得一個季節(jié)性的信貸限額。然而，除非各自所需的財務資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營和運作。制定目標而無維持經(jīng)營所需的資金的計劃則如同將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習以為常地將實物資源、物質(zhì)設施，以及提供資本的目標當作“應急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。
    從整體來講，管理人員只在碰到資金麻煩時才開始操心資本的供給。那是，往往為時已晚，難以做好這項工作了。一些極為重要的問題，如新的資本是否應通過自我集資在內(nèi)部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，不僅需要仔細的思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結(jié)論。例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已予以回答，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面地考慮資本供給和制定資本目標的問題，以致使公司的發(fā)展受到妨礙，并且，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率許多方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。

    實物資源
    任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質(zhì)設施——工廠、機器、辦公室——都是需要的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如：美國一家造紙公司制定一個長期植樹造林計劃以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應，以使公司能繼續(xù)維持下去。由于樹木成材需要花費50余年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資后直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將趨于繼續(xù)急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。
    無論什么決定，其目標必須著眼于提供實現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源。
    同樣重要的是制定良好的設施規(guī)劃。而有這方面良好規(guī)劃的更是鳳毛麟角。沒有幾家工業(yè)企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊的工廠，著手建設新的工廠，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的工廠或機器可能看上去非常有利可圖，因為該工廠或機器被登錄為零，所以使用該工廠或機器似乎不涉及任何成本。當然，大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，我們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。
    然而，很明顯，設施配置不足或設施配置過頭，都極其危險。有形設施不可能臨時拼湊而成，而必須按計劃配置。
    今天我們已經(jīng)擁有一些工具可用于這方面的分析。這些工具主要是由哥倫比亞大學的企業(yè)經(jīng)濟學家喬爾?迪安創(chuàng)立的。這些工具十分簡便，可使每一個企業(yè)決定——無論大企業(yè)還是小企業(yè)——為實現(xiàn)企業(yè)的基本目的，本企業(yè)需要什么有形的設施和設備，并且對這些設備做出規(guī)劃。
    當然，這需要做資本預算。而這又提出一個問題：我們需要多少資本，資本的形式是什么，以及資本來自何方？
    人壽保險公司制定資本目標已有很長時間了。他們知道他們每年必須獲得一定數(shù)額的資金用以支付索賠。他們知道這筆資金必須來自于他們投資準備金的收益。因而，他們制定出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報率的計劃。誠然，在人壽保險公司，“利潤”實質(zhì)上只是投資收益超出公司所計劃的最低限度的投資回報的盈余部分。

    生產(chǎn)力
    生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標。也可以說生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗。但是，不幸的是這是一個缺乏準確性的朦朧概念。然而，在缺少其它更好可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標來比較不同企業(yè)的績效。
    傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量。這個定義的經(jīng)過時。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡?！?br />    這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量。但它提示了這樣一個事實，即：生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個案例的。
造紙技術取得長足的進步，現(xiàn)代造紙設備高速運轉(zhuǎn)。因此，每臺機器以及每個人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。銷售額非常高，而利潤卻在下降，因為建立一座造紙廠的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期一美元的投資足以產(chǎn)生一美元的紙張銷售，而現(xiàn)在三美元的資本投資只產(chǎn)生一美元的銷售。
    生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。英國馬獅公司發(fā)明了一個簡單實用的衡量指標――商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。
    最有用的測定標準，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。這可測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位。可以肯定，一家公司，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴重低于它的國內(nèi)外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。
    這個比率，使得我們能進一步確定知識工作者生產(chǎn)力低的所在之處及其原因。除了產(chǎn)出與知識工作者總?cè)藬?shù)之間的比率外，我們通常還能測定總產(chǎn)出與知識工作者中某一團體人數(shù)之間的比率。這一比率可以顯示，我們能相當有把握地做出多少改進。它并不產(chǎn)生一個絕對的，理想的數(shù)字，而是將一個組織與另一個競爭組織相比較。可以肯定，一個公司能做到的事，另一個公司，不說做得更好，也總是能努力去做，并可望做到。
    最后，這項測定告訴我們，一個公司或一個行業(yè)，不是在提高其知識工作者生產(chǎn)力，就是在喪失其地盤與競爭地位。
    有三個非常有用的進一步測定知識工作者的生產(chǎn)力的指標。
    第一個指標，是成功地開發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務，并將至投放市場所需的時間長度。這一指標是決定企業(yè)能否在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。過去10-15年里，美國企業(yè)（尤其是制造業(yè)）在這一指標上的績效嚴重下降。這一指標，也是最易獲得的測定我們最寶貴的資源，即知識工作者實際工作效率的標準。
    第二個指標與上面的密切相關，是在某一給定時間內(nèi)，引入成功的新產(chǎn)品與新服務的數(shù)目，尤其是和國內(nèi)外競爭對手相比的情況。這也是測定知識工作者生產(chǎn)力的指標。
    第三個指標，使某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的數(shù)目，尤其是管理層次的數(shù)目。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理的層次數(shù)，都完全不隨生產(chǎn)量一起上升。在現(xiàn)代機構中，這兩者或許還應該下降，因為在現(xiàn)代中，存在有“規(guī)模信息經(jīng)濟”，就如同制造業(yè)中存在有“規(guī)模經(jīng)濟”一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快，且不說比之更快，則企業(yè)就沒有管理好它的知識工作者的生產(chǎn)力，不久必將喪失其競爭力。
    社會責任
    社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟學得主米爾頓·弗里德曼認為企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應當承擔社會責任。如果企業(yè)承擔社會責任，企業(yè)的首要目標：利潤最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責任作為一項企業(yè)目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。

    1997年8月美國制定了企業(yè)社會責任的國際標準,即:SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一個關于企業(yè)社會責任的國際標準，其內(nèi)容主要涉及的是人權和勞工權益問題。包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時不應要求員工交納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環(huán)境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語上的侮辱。公司不能要求工人每周工作時間超過48小時，每7天應至少允許工人休息一天，加班時間每周不超過12小時，加班應付加班費等。
    1999年1月,在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上,聯(lián)合國秘書長安南提出了“全球協(xié)議”,并于2000年7月在聯(lián)合國總部正式啟動,該協(xié)議號召公司遵守人權、勞工標準和環(huán)境方面的九項基本原則。SA8000體系認證、 “全球協(xié)議”均已在全球范圍內(nèi)推進，其對于企業(yè)發(fā)展、全球貿(mào)易將會產(chǎn)生愈來愈大的影響。

    利潤需求
    任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤衡量一個企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，它的確是對企業(yè)績效的最終的檢驗。利潤服務于以下3個重要目的。
    首先，利潤檢驗一個企業(yè)是否健康的標準。長期不能贏利的企業(yè)注定要滅亡的。
    第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風險，商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動。
    第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟是通過資本的積累和資金的回報而發(fā)展的。
    企業(yè)必須決定它在一段時期里的利潤的最低需求。利潤的這三種功能沒有一種與經(jīng)濟學家的利潤最大化有關。所有這三種功能的確是“最低限度”的概念——企業(yè)生存和興旺所需的最低限度的利潤。
    找出這個最低限度的最簡單的方法是注重利潤三個功能中最后一個功能：獲得新的資金的手段。確定所需的利潤率是很容易的，它是資本市場對所要求的融資種類的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤，產(chǎn)生出企業(yè)現(xiàn)有資金按資本市場利率應得的投資回報率，并且創(chuàng)造出所需的額外的資金。
    今日美國企業(yè)所實行的大多數(shù)創(chuàng)利目標正是基于這個基礎而形成的?！拔覀儬幦?5％的稅前投資回報率”，這是會計師的一種簡略的表述方法，表示：25％的稅前投資回報率是我們對所需的資金的所要求的最低限額。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們愿意支付的成本。
    這是一個理性的目標。它被越來越多的企業(yè)所采納，這是一個巨大的進步。通過一些簡單但重要的提煉，它將會更具有實用性。首先，盈利性必須包括時間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種盈利性毫無意義可言，并且會產(chǎn)生誤導。因此，我們表述預期的總利潤應將投資期的收益折成現(xiàn)金的現(xiàn)值，而不是將預期的總利潤視為年投資回報率。這是在計算債券或類似的證券的投資回報率時，資本市場所運作的方法。畢竟，所有計算利潤的方法都基于資本市場的考慮。
    其次，我們應該始終將投資回報率看作是將好的年頭與差的年頭總和的平均值，企業(yè)也許確實需要25％的稅前利潤。但是，如果25％的稅前利潤是在好的年頭獲得的，那么，在整個投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤。為了在12年期間平均獲得25％的投資回報率，就可能需要在好的年頭獲得40％的投資回報率。為了取得所需的平均投資回報率，我們必須知道實際究竟需要獲得多大的回報。