不管是比爾.蓋茨還是杰克.韋爾奇以及《財(cái)富》500強(qiáng)中許多管理者都深受一位管理大師的影響：他就是現(xiàn)代管理學(xué)之父――彼得.德魯克（Peter F. Drucker）。那什么是彼得.德魯克管理思想的精髓>

     簡(jiǎn)單可以把德魯克管理思想的精髓總結(jié)為“德魯克的1358”，

     所謂的

     “1”就是德魯克關(guān)于管理的一個(gè)定義；
     “3”是指德魯克提出的管理的三大任務(wù)；
     “5”是指德魯克列舉的管理者的五項(xiàng)工作；
     “8”是指德魯克倡導(dǎo)企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。
    
    一 德魯克對(duì)管理的定義
    掌握德魯克的管理思想的精髓，要從德魯克對(duì)管理的定義入手。身為一名管理者我們首先要弄懂：管理是什么？管理為什么？

    管理的定義
   “管理就是界定企業(yè)的使命,并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”  ——彼得·德魯克
   

    在德魯克管理的定義中，他使用了一個(gè)關(guān)鍵詞：使命。

    什么是使命呢？使命就是組織存在的原因，組織的目的；為什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人們把關(guān)于組織的什么銘記在心。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，指明了該組織認(rèn)為它對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)。

    企業(yè)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)？企業(yè)為何而存在？高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)之所以能基業(yè)長(zhǎng)青，是因?yàn)檫@些企業(yè)正確地回答了“企業(yè)對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)應(yīng)做出何種貢獻(xiàn)？企業(yè)為何而存在？”的問(wèn)題。

    "沃爾瑪公司"的使命:
    我們存在的目的是為顧客提供價(jià)值。
    "通用電氣公司"的使命:
    通過(guò)技術(shù)與革新改善生活質(zhì)量。
    "默克公司"的使命:
    我們的工作是保存和改善生命。衡量我們一切行動(dòng)的價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是我們?cè)谶@方面取得的成就。

    "摩托羅拉公司"存在的目的是:

    以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地為社會(huì)服務(wù)。

    公司為什么存在。也就是說(shuō)，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，辦公司就是為了賺錢(qián)。雖然賺錢(qián)是公司的重要成果之一，但是我們必須進(jìn)行更深一步的研究，我們必然會(huì)得出如下結(jié)論，即一批人走到一起來(lái)，并以我們所說(shuō)的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個(gè)人力量不能成就的事業(yè)，即為社會(huì)做出貢獻(xiàn)——這句話聽(tīng)起來(lái)一點(diǎn)也不新鮮，但卻是至關(guān)重要的。留意一下周?chē)钠髽I(yè)界，你仍會(huì)發(fā)現(xiàn)一些人只對(duì)金錢(qián)感興趣，對(duì)其他事情漠不關(guān)心，但是對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，潛藏在追逐利潤(rùn)背后的實(shí)際動(dòng)力是一種要做一點(diǎn)事情的欲望，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)，總而言之是要做一點(diǎn)有價(jià)值的事情的欲望。因此，讓我們?cè)诶斡涍@一點(diǎn)。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨(dú)特的、有用的東西，從而為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

    德魯克認(rèn)為，組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外部。這也是它與生物體不一樣的地方。
   

    使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀
    在企業(yè)管理中人們經(jīng)常使用使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀這三個(gè)詞，可是很少有人能說(shuō)清楚它們是什么？以及它們的區(qū)別和聯(lián)系。使命：組織存在的原因，組織的目的?；卮稹敖M織為什么而存在？”使命給我們提供了方向，而不是具體工作。它告訴組織的每個(gè)成員，他們?cè)谝黄鸸ぷ魇菫榱耸裁矗麄儨?zhǔn)備怎樣為這個(gè)世界做出貢獻(xiàn)。使命、目的和宗旨都是同義詞。遠(yuǎn)景：未來(lái)所創(chuàng)造的圖畫(huà)。回答“組織將成為什么？”遠(yuǎn)景是實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。價(jià)值觀：在我們追尋使命過(guò)程中地生活方式?；卮稹敖M織如何采取行動(dòng)？” 價(jià)值觀是組織決策時(shí)的試金石。

    使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本。一切源于使命。遠(yuǎn)景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果。價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果。

    二 管理的三大任務(wù)
     1 實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命
    2 使工作富有成效，員工具有成就感
    3 處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任
     

     1 實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命
    一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的、使命，以及特定的社會(huì)功能。在企業(yè)中，這指的是經(jīng)濟(jì)績(jī)效。就這項(xiàng)使命而言，企業(yè)與非營(yíng)利機(jī)構(gòu)是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟(jì)績(jī)效這項(xiàng)特殊任務(wù)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效任務(wù)，雖然決不是社會(huì)中所須履行的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)，因?yàn)樗械钠渌鐣?huì)任務(wù)，如教育、衛(wèi)生、國(guó)防以及知識(shí)的更新均依賴于經(jīng)濟(jì)資源的剩余，這些經(jīng)濟(jì)資源的剩余源自成功的經(jīng)濟(jì)績(jī)效產(chǎn)生的利潤(rùn)和其它儲(chǔ)蓄。因此，企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來(lái)證明它的存在和它的權(quán)威是必要的。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理便失敗。如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理便失敗。如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗。

    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，是顧客決定了企業(yè)是什么。因?yàn)橹挥蓄櫩?，通過(guò)其對(duì)商品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)，才使經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，物品轉(zhuǎn)化為商品。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要。顧客想買(mǎi)什么，什么是他們的認(rèn)知價(jià)值，那才是決定性的。他們決定著企業(yè)是什么，企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否會(huì)興旺。

    2 使工作富有成效，員工具有成就感
    管理的第二項(xiàng)任務(wù)，在使工作富有成效，并使工作者具有成就。企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作。企業(yè)通過(guò)工作而達(dá)到其績(jī)效；因此，使工作具有生產(chǎn)力就成了一項(xiàng)管理的重要功能。于此同時(shí)，今天社會(huì)中的這些組織，逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴以謀生、取得社會(huì)地位、接觸社區(qū)、獲得個(gè)人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感，不僅越來(lái)越重要，也是一種衡量組織績(jī)效的尺度。這些已逐漸成為管理的任務(wù)。

    3 處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任
    管理的第三項(xiàng)任務(wù)，就是處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。沒(méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立生存并以己身之存在為存在目的的；每個(gè)組織都是社會(huì)的一個(gè)器官，而且也是為了社會(huì)而存在的，企業(yè)也不例外。自由企業(yè)不能因?yàn)樗瞧髽I(yè)，就證明它是好的，只有能對(duì)社會(huì)有益才能證明它是好的。

    化問(wèn)題為機(jī)會(huì)

    社會(huì)問(wèn)題是社會(huì)的機(jī)能失調(diào)引起的。社會(huì)問(wèn)題是一些弊病，但對(duì)于各種機(jī)構(gòu)，尤其是企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)，社會(huì)問(wèn)題也是一些挑戰(zhàn)。社會(huì)問(wèn)題是機(jī)會(huì)的主要來(lái)源。因?yàn)?，企業(yè)的職能就在于通過(guò)把一項(xiàng)社會(huì)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一項(xiàng)機(jī)會(huì)來(lái)滿足一項(xiàng)社會(huì)需要，同時(shí)也為本機(jī)構(gòu)服務(wù)。
    企業(yè)的職責(zé)就在于把變革轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，即轉(zhuǎn)化為新的企業(yè)。把社會(huì)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為企業(yè)機(jī)會(huì)的最有意義的機(jī)會(huì)可能不在于新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，而在于社會(huì)問(wèn)題的解決，即社會(huì)創(chuàng)新。這種社會(huì)創(chuàng)新直接和間接地使公司或產(chǎn)業(yè)得到利益和加強(qiáng)。

    力所能及原則
    但是，此外還存在著一些重大的、困難的、危險(xiǎn)的社會(huì)功能失調(diào)問(wèn)題，一些沒(méi)有人能找出一種解決辦法的社會(huì)問(wèn)題，一些不能通過(guò)轉(zhuǎn)化為作出成就的機(jī)會(huì)而予以解決或至少使之緩和的社會(huì)問(wèn)題。 

    對(duì)于這些不是由企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)的影響而產(chǎn)生、又不能轉(zhuǎn)化為它們的宗旨和使命方面的成就機(jī)會(huì)的問(wèn)題，企業(yè)能夠承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任有什么限度嗎？這限度又是什么呢？

    管理人員是仆人，而他所管理的組織則是主人。所以他的首要職責(zé)就是對(duì)他的組織負(fù)責(zé)，使他的組織執(zhí)行其職能并做出貢獻(xiàn)。他的組織正是為了這種職能和貢獻(xiàn)才存在的。如果一個(gè)大組織的負(fù)責(zé)人利用其地位而成為一個(gè)社會(huì)知名人士并在處理社會(huì)問(wèn)題方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但卻忽略了他所負(fù)責(zé)的公司或大學(xué)，以致使其衰落下去，那么，這個(gè)人不能算作一個(gè)政治家，而是不負(fù)責(zé)任，有負(fù)于對(duì)他的信任。

    組織完成其特定的使命，也是社會(huì)的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務(wù)的能力減弱或受到損害，社會(huì)就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會(huì)是一個(gè)令人滿意的雇主，也不大可能成為社區(qū)中的一個(gè)好鄰居。一所未能為未來(lái)培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)人員和專業(yè)人員的大學(xué)，無(wú)論它做了多少“好事”，也不能說(shuō)是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。

    因此，組織的首要社會(huì)責(zé)任，是組織對(duì)其本身的特定的使命所負(fù)的責(zé)任。對(duì)工商企業(yè)及社會(huì)的其他經(jīng)濟(jì)組織來(lái)講，更要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在解決對(duì)社會(huì)的一種不良影響或社會(huì)問(wèn)題時(shí)，除非把它轉(zhuǎn)化為取得成就和成果的機(jī)會(huì)，否則都會(huì)造成社會(huì)間接成本。這種成本只能由流動(dòng)成本或資本來(lái)支付。如果由流動(dòng)成本支付，那就是由消費(fèi)者或納稅人來(lái)支付。如果由資本來(lái)支付，那就會(huì)使未來(lái)的就業(yè)職位更少、更差，并使生活水平降低。

    三 管理者的五項(xiàng)工作

    1 設(shè)定目標(biāo)
    2 組織          
    3 激勵(lì)與溝通
    4 評(píng)估績(jī)效
    5 培養(yǎng)人才 (包括自己)
    管理者的價(jià)值在于創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西。這就要求管理者在其每一行動(dòng)中同時(shí)注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動(dòng)。管理者的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來(lái)就把各種資源綜合成為一個(gè)活生生的、成長(zhǎng)中的有機(jī)體。 

    第一，一個(gè)管理者首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實(shí)現(xiàn)。

    例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問(wèn)題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。

    第二，一個(gè)管理者從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來(lái)管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。

    組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。

    第三，一個(gè)管理者從事激勵(lì)和信息交流工作。他把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過(guò)日常的工作實(shí)踐，通過(guò)員工關(guān)系，通過(guò)有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決定”，通過(guò)同其下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常的相互信息交流等。

    激勵(lì)和信息交流所需的主要是社會(huì)方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多

    第四，管理者的第四項(xiàng)工作是衡量。管理者建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于整個(gè)組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效至關(guān)重要。管理者要為每一個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績(jī)效，而且還要專注于個(gè)人的工作并幫助他做好工作。他對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)。

    衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來(lái)促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時(shí)被用來(lái)作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)管理者工作成績(jī)的審查和批評(píng)，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用來(lái)作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。

    制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項(xiàng)工作。只有一個(gè)管理者的實(shí)際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。

    一個(gè)人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為管理者；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒(méi)有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的管理者；正如一個(gè)人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過(guò)提高縫針打結(jié)技術(shù)來(lái)使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)管理者通過(guò)提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的管理者。

    第五，一個(gè)管理者要培養(yǎng)人，包括他自己。
    管理者的資源：人
    德魯克認(rèn)為管理者有一項(xiàng)特殊的資源：人。而人是一種獨(dú)一無(wú)二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。

    用人就意味著要培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會(huì)變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來(lái)培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長(zhǎng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。
 

    四企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域
    1．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
    2．創(chuàng)新
    3．人力資源
    4．財(cái)務(wù)資源
    5．實(shí)物資源
    6．生產(chǎn)力
    7．社會(huì)責(zé)任
    8．利潤(rùn)需求
    一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法管理。這就如同一個(gè)人無(wú)法去旅行，如果他不知道目的地。利潤(rùn)是一個(gè)易于被人理解，也易于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，利潤(rùn)最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。
   

    只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)就會(huì)錯(cuò)誤地將管理人員引導(dǎo)到他們有可能危及企業(yè)生存的地步。為了獲取今日的利潤(rùn)，他們往往會(huì)損害未來(lái)的利益。他們可能會(huì)推銷(xiāo)最易銷(xiāo)售的產(chǎn)品系列而忽視明日市場(chǎng)的產(chǎn)品。他們往往會(huì)消減研究、促銷(xiāo)和其他可推遲的投資項(xiàng)目的費(fèi)用。尤其值得一提的是，他們往往不再愿意撥出任何資本開(kāi)支來(lái)擴(kuò)大已有的投資資本基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)利潤(rùn)是對(duì)照這一基礎(chǔ)計(jì)算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備危險(xiǎn)地老化。換言之，企業(yè)管理人員被誤導(dǎo)從事最糟的管理實(shí)踐。
   

    管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。這需要進(jìn)行判斷。尋找一個(gè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是尋找一種無(wú)需進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過(guò)縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點(diǎn)、堅(jiān)實(shí)的事實(shí)根據(jù)、可靠的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己行動(dòng)和決策的有效性，以便有可能做出判斷。正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì)，才使得這樣做需要有多項(xiàng)目標(biāo)。

    那么這些目標(biāo)應(yīng)該是什么樣的目標(biāo)呢？答案只有一個(gè)：任何一個(gè)其業(yè)績(jī)和結(jié)果對(duì)企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。管理就是管理一系列精心制定的目標(biāo)。
   

    如何確定目標(biāo)
    企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)問(wèn)以下兩個(gè)問(wèn)題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？這不是一個(gè)容易回答的問(wèn)題，但這卻是一個(gè)最重要的問(wèn)題。美國(guó)貝爾電話系統(tǒng)以一種全新的思路確定企業(yè)的目標(biāo)。貝爾電話系統(tǒng)認(rèn)為，“我們的事業(yè)是服務(wù)?！?br />    企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求：
    第一，企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的領(lǐng)域，并提出實(shí)現(xiàn)其任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)使命的行為承諾也是衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。
    第二，企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中在所確定的領(lǐng)域。如果企業(yè)同時(shí)做太多的事情，到頭來(lái)必將一事無(wú)成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領(lǐng)域，成功還是有可能的。
    第三，應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹(shù)立目標(biāo)并衡量績(jī)效。
    第四，任何單一的目標(biāo)都會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視幾個(gè)重要方面的發(fā)展，而企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)于這幾個(gè)重要方面相關(guān)。
    第五，而企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)于企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。
    企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此，需要市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)超前，所以，需要?jiǎng)?chuàng)新目標(biāo)。所有企業(yè)依賴經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的三個(gè)生產(chǎn)要素，也就是，人力資源、財(cái)務(wù)資源以及實(shí)物資源。因此，就必須有資源供應(yīng)、利用與開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。企業(yè)如要生存，資源就必須有效地利用，資源的生產(chǎn)力也必須提升；因此，需要有生產(chǎn)力目標(biāo)。由于企業(yè)生存于社會(huì)與社區(qū)中，并且必須承擔(dān)其社會(huì)責(zé)任，至少必須對(duì)其對(duì)環(huán)境造成的影響負(fù)責(zé)；所以，需要有企業(yè)社會(huì)責(zé)任的目標(biāo)。
    最后，需要有利潤(rùn)，否則，沒(méi)有一個(gè)目標(biāo)能夠達(dá)成。這些目標(biāo)都需要投入，也就是都需要成本。它們只能從企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)融通，它們也都有風(fēng)險(xiǎn)；所以，它們都需要利潤(rùn)來(lái)抵銷(xiāo)可能虧損的風(fēng)險(xiǎn)。利潤(rùn)不是一個(gè)目標(biāo)，而是一種必備條件；必須能夠客觀地取決于個(gè)別的企業(yè)、其策略、其需求及其風(fēng)險(xiǎn)。
   

    德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下八個(gè)領(lǐng)域確立目標(biāo)：
    1 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
    我們以出版社為例。出版社出版什么書(shū)？有各式各樣的書(shū)，如教科書(shū)、小說(shuō)、戲劇、藝術(shù)、百科全書(shū)、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。沒(méi)有一家出版社希望出版以上所有種類(lèi)的書(shū)籍。出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類(lèi)書(shū)籍，如藝術(shù)類(lèi)。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類(lèi)圖書(shū)的出版。這是一個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略決策。

    然后要考慮的就是市場(chǎng)定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書(shū)籍1%的市場(chǎng)份額，那么這是一個(gè)無(wú)法立足的定位。因?yàn)椋摮霭嫔绯霭娴臅?shū)籍將不能引起人們的注意，進(jìn)而很快就會(huì)倒閉。相反，想要占領(lǐng)95%的市場(chǎng)份額也是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)?，在沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的情況下，出版社可能會(huì)出版質(zhì)量不高的圖書(shū)，最終將受重大損失。市場(chǎng)定位既不能太低也不能太高。

    緊接著，出版社要制定其它重要的決策，諸如圖書(shū)的質(zhì)量、裝潢、價(jià)格政策等等。

    2  創(chuàng)新
    每家企業(yè)基本上都有三類(lèi)創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新；市場(chǎng)、消費(fèi)者行為及消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)新；制造及行銷(xiāo)產(chǎn)品與服務(wù)所需之各種技術(shù)與活動(dòng)的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可個(gè)別稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會(huì)創(chuàng)新（例如分期付款）、以及管理創(chuàng)新。
    創(chuàng)新目標(biāo)決不會(huì)像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)那般有清晰的重點(diǎn)。在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)時(shí)，管理階層必須先預(yù)期要達(dá)成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新——依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場(chǎng)、新市場(chǎng)以及服務(wù)需求。其次、管理階層必須評(píng)估企業(yè)的所有領(lǐng)域及活動(dòng)里，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步正在產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的發(fā)展。這些預(yù)測(cè)最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來(lái)，預(yù)估出相當(dāng)具體的發(fā)展，而這事實(shí)上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；另一個(gè)則是為較遙遠(yuǎn)的未來(lái)，將目標(biāo)放在可能的發(fā)展。
    雖然創(chuàng)新目標(biāo)不像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)那么明顯，但創(chuàng)新目標(biāo)仍然必須力求具體化和數(shù)量化。例如：美國(guó)3M公司制定的創(chuàng)新目標(biāo)是：每個(gè)業(yè)務(wù)單位銷(xiāo)售額中30％必須來(lái)自過(guò)去四年推出的新產(chǎn)品。為此，3M公司允許員工可以使用15%的工作時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新。另外，技術(shù)人員可以3M創(chuàng)新資金，它為不能通過(guò)正規(guī)渠道獲得資助的創(chuàng)新項(xiàng)目通提供公司資金。
    創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)或社會(huì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，而非技術(shù)術(shù)語(yǔ)。其判斷標(biāo)準(zhǔn)不是科學(xué)或技術(shù)，而是經(jīng)濟(jì)或社會(huì)環(huán)境中的一種變革。
    創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來(lái)益處的一種實(shí)踐。發(fā)明是實(shí)驗(yàn)室里的事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場(chǎng)里的事情。蒸汽機(jī)的發(fā)明是技術(shù)成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。

    人力資源
    如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類(lèi)的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識(shí)到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性管理者來(lái)管理它們的女性雇員的商店。女性管理者員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷(xiāo)售額得到了大幅提升。
    人力資源面對(duì)的主要挑戰(zhàn)就是策劃建立一支有能力和有奉獻(xiàn)精神的高層管理團(tuán)隊(duì)，吸引年輕人力，并使他們得到發(fā)展。可以制定具體的目標(biāo)，例如，一年內(nèi)招聘30名技術(shù)人員及20名管理者。在人力資源方面要經(jīng)常問(wèn)以下3個(gè)問(wèn)題：“要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的工作？在人才市場(chǎng)上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？”

    財(cái)務(wù)資源
    基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴(kuò)展的需求，一家企業(yè)可能會(huì)需要有一個(gè)關(guān)于資本的長(zhǎng)期計(jì)劃，也要考慮其它融資方式，如擴(kuò)散、發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也是非常重要的。
    每一個(gè)企業(yè)也都需要財(cái)務(wù)資源。在人壽保險(xiǎn)公司內(nèi)，這可能稱之為“投資管理”，這可能比營(yíng)銷(xiāo)或創(chuàng)新更為重要。對(duì)一個(gè)玩具批發(fā)商來(lái)講，他的問(wèn)題可能是獲得一個(gè)季節(jié)性的信貸限額。然而，除非各自所需的財(cái)務(wù)資源確有保障，否則這兩家公司都難以經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。制定目標(biāo)而無(wú)維持經(jīng)營(yíng)所需的資金的計(jì)劃則如同將烤肉放入烤爐卻不點(diǎn)火。目前，人們太習(xí)以為常地將實(shí)物資源、物質(zhì)設(shè)施，以及提供資本的目標(biāo)當(dāng)作“應(yīng)急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。
    從整體來(lái)講，管理人員只在碰到資金麻煩時(shí)才開(kāi)始操心資本的供給。那是，往往為時(shí)已晚，難以做好這項(xiàng)工作了。一些極為重要的問(wèn)題，如新的資本是否應(yīng)通過(guò)自我集資在內(nèi)部籌措，通過(guò)長(zhǎng)期貸款或短期貸款借貸，或者通過(guò)發(fā)行股票籌措，不僅需要仔細(xì)的思考和研究，在很大程度上，這些問(wèn)題決定了哪些資本開(kāi)支應(yīng)該予以承擔(dān)。這些問(wèn)題的決策進(jìn)而導(dǎo)致形成一些重大事項(xiàng)的結(jié)論。例如價(jià)格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對(duì)這些問(wèn)題已予以回答，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無(wú)法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，包括一些享有良好管理聲譽(yù)的大公司，由于未能全面地考慮資本供給和制定資本目標(biāo)的問(wèn)題，以致使公司的發(fā)展受到妨礙，并且，使管理人員在營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新和生產(chǎn)率許多方面所做的杰出工作亦變得徒勞無(wú)益。

    實(shí)物資源
    任何一個(gè)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實(shí)物資源，必須確保實(shí)物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施——工廠、機(jī)器、辦公室——都是需要的。企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)物資源短缺的情況，所以做好計(jì)劃以確保將來(lái)有足夠的資源供給是必要的。例如：美國(guó)一家造紙公司制定一個(gè)長(zhǎng)期植樹(shù)造林計(jì)劃以確保公司未來(lái)能夠獲得它所需要的木材供應(yīng)，以使公司能繼續(xù)維持下去。由于樹(shù)木成材需要花費(fèi)50余年時(shí)間，更新采伐的樹(shù)木意味著需承擔(dān)一筆今日投資后直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計(jì)紙漿和紙張的消費(fèi)將趨于繼續(xù)急劇上揚(yáng)，單純的樹(shù)木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹(shù)，就得種植兩棵，以便50年后使用。
    無(wú)論什么決定，其目標(biāo)必須著眼于提供實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新目標(biāo)所必須的實(shí)物資源。
    同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃。而有這方面良好規(guī)劃的更是鳳毛麟角。沒(méi)有幾家工業(yè)企業(yè)懂得何時(shí)停業(yè)整修舊的工廠，著手建設(shè)新的工廠，何時(shí)更換機(jī)器和工具，何時(shí)建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設(shè)施的代價(jià)常常是隱性的。的確，在賬冊(cè)上被淘汰的工廠或機(jī)器可能看上去非常有利可圖，因?yàn)樵摴S或機(jī)器被登錄為零，所以使用該工廠或機(jī)器似乎不涉及任何成本。當(dāng)然，大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，我們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。
    然而，很明顯，設(shè)施配置不足或設(shè)施配置過(guò)頭，都極其危險(xiǎn)。有形設(shè)施不可能臨時(shí)拼湊而成，而必須按計(jì)劃配置。
    今天我們已經(jīng)擁有一些工具可用于這方面的分析。這些工具主要是由哥倫比亞大學(xué)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬爾?迪安創(chuàng)立的。這些工具十分簡(jiǎn)便，可使每一個(gè)企業(yè)決定——無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè)——為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目的，本企業(yè)需要什么有形的設(shè)施和設(shè)備，并且對(duì)這些設(shè)備做出規(guī)劃。
    當(dāng)然，這需要做資本預(yù)算。而這又提出一個(gè)問(wèn)題：我們需要多少資本，資本的形式是什么，以及資本來(lái)自何方？
    人壽保險(xiǎn)公司制定資本目標(biāo)已有很長(zhǎng)時(shí)間了。他們知道他們每年必須獲得一定數(shù)額的資金用以支付索賠。他們知道這筆資金必須來(lái)自于他們投資準(zhǔn)備金的收益。因而，他們制定出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報(bào)率的計(jì)劃。誠(chéng)然，在人壽保險(xiǎn)公司，“利潤(rùn)”實(shí)質(zhì)上只是投資收益超出公司所計(jì)劃的最低限度的投資回報(bào)的盈余部分。

    生產(chǎn)力
    生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績(jī)效的一個(gè)重要指標(biāo)。也可以說(shuō)生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實(shí)驗(yàn)。但是，不幸的是這是一個(gè)缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念。然而，在缺少其它更好可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個(gè)指標(biāo)來(lái)比較不同企業(yè)的績(jī)效。
    傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時(shí)的產(chǎn)出或每臺(tái)機(jī)器每小時(shí)的產(chǎn)量。這個(gè)定義的經(jīng)過(guò)時(shí)。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡?！?br />    這個(gè)定義也沒(méi)有給我們一個(gè)容易和準(zhǔn)確的定量。但它提示了這樣一個(gè)事實(shí)，即：生產(chǎn)力依賴于幾個(gè)因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個(gè)案例的。
造紙技術(shù)取得長(zhǎng)足的進(jìn)步，現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備高速運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，每臺(tái)機(jī)器以及每個(gè)人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。銷(xiāo)售額非常高，而利潤(rùn)卻在下降，因?yàn)榻⒁蛔旒垙S的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期一美元的投資足以產(chǎn)生一美元的紙張銷(xiāo)售，而現(xiàn)在三美元的資本投資只產(chǎn)生一美元的銷(xiāo)售。
    生產(chǎn)力是對(duì)組織績(jī)效的真實(shí)檢測(cè)，它是管理競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指數(shù)。英國(guó)馬獅公司發(fā)明了一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的衡量指標(biāo)――商店中每平方英尺銷(xiāo)售面積的銷(xiāo)售額。銷(xiāo)售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。它的計(jì)算也一目了然。
    最有用的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車(chē)數(shù)或醫(yī)院里的病人-床位-住院天數(shù)）與工資簿上知識(shí)工作者人數(shù)（或知識(shí)工作者的工時(shí)數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。這可測(cè)出一家公司或一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位?？梢钥隙ǎ患夜荆徽撈洚a(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上的聲譽(yù)如何，若其知識(shí)工作者的生產(chǎn)力嚴(yán)重低于它的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那它就處于一種嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。
    這個(gè)比率，使得我們能進(jìn)一步確定知識(shí)工作者生產(chǎn)力低的所在之處及其原因。除了產(chǎn)出與知識(shí)工作者總?cè)藬?shù)之間的比率外，我們通常還能測(cè)定總產(chǎn)出與知識(shí)工作者中某一團(tuán)體人數(shù)之間的比率。這一比率可以顯示，我們能相當(dāng)有把握地做出多少改進(jìn)。它并不產(chǎn)生一個(gè)絕對(duì)的，理想的數(shù)字，而是將一個(gè)組織與另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)組織相比較?？梢钥隙?，一個(gè)公司能做到的事，另一個(gè)公司，不說(shuō)做得更好，也總是能努力去做，并可望做到。
    最后，這項(xiàng)測(cè)定告訴我們，一個(gè)公司或一個(gè)行業(yè)，不是在提高其知識(shí)工作者生產(chǎn)力，就是在喪失其地盤(pán)與競(jìng)爭(zhēng)地位。
    有三個(gè)非常有用的進(jìn)一步測(cè)定知識(shí)工作者的生產(chǎn)力的指標(biāo)。
    第一個(gè)指標(biāo)，是成功地開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務(wù)，并將至投放市場(chǎng)所需的時(shí)間長(zhǎng)度。這一指標(biāo)是決定企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上取得成功的最重要的一個(gè)因素。過(guò)去10-15年里，美國(guó)企業(yè)（尤其是制造業(yè)）在這一指標(biāo)上的績(jī)效嚴(yán)重下降。這一指標(biāo)，也是最易獲得的測(cè)定我們最寶貴的資源，即知識(shí)工作者實(shí)際工作效率的標(biāo)準(zhǔn)。
    第二個(gè)指標(biāo)與上面的密切相關(guān)，是在某一給定時(shí)間內(nèi)，引入成功的新產(chǎn)品與新服務(wù)的數(shù)目，尤其是和國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的情況。這也是測(cè)定知識(shí)工作者生產(chǎn)力的指標(biāo)。
    第三個(gè)指標(biāo)，使某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的數(shù)目，尤其是管理層次的數(shù)目。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理的層次數(shù)，都完全不隨生產(chǎn)量一起上升。在現(xiàn)代機(jī)構(gòu)中，這兩者或許還應(yīng)該下降，因?yàn)樵诂F(xiàn)代中，存在有“規(guī)模信息經(jīng)濟(jì)”，就如同制造業(yè)中存在有“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快，且不說(shuō)比之更快，則企業(yè)就沒(méi)有管理好它的知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，不久必將喪失其競(jìng)爭(zhēng)力。
    社會(huì)責(zé)任
    社會(huì)責(zé)任是一個(gè)有爭(zhēng)議的問(wèn)題，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主米爾頓·弗里德曼認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。如果企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)：利潤(rùn)最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對(duì)社會(huì)影響很大，企業(yè)必須把履行社會(huì)責(zé)任作為一項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)，德魯克的這一思想已成為一項(xiàng)新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

    1997年8月美國(guó)制定了企業(yè)社會(huì)責(zé)任的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),即:SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一個(gè)關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容主要涉及的是人權(quán)和勞工權(quán)益問(wèn)題。包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時(shí)不應(yīng)要求員工交納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環(huán)境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語(yǔ)上的侮辱。公司不能要求工人每周工作時(shí)間超過(guò)48小時(shí)，每7天應(yīng)至少允許工人休息一天，加班時(shí)間每周不超過(guò)12小時(shí)，加班應(yīng)付加班費(fèi)等。
    1999年1月,在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上,聯(lián)合國(guó)秘書(shū)長(zhǎng)安南提出了“全球協(xié)議”,并于2000年7月在聯(lián)合國(guó)總部正式啟動(dòng),該協(xié)議號(hào)召公司遵守人權(quán)、勞工標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境方面的九項(xiàng)基本原則。SA8000體系認(rèn)證、 “全球協(xié)議”均已在全球范圍內(nèi)推進(jìn)，其對(duì)于企業(yè)發(fā)展、全球貿(mào)易將會(huì)產(chǎn)生愈來(lái)愈大的影響。

    利潤(rùn)需求
    任何企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)都無(wú)法生存。利潤(rùn)衡量一個(gè)企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，它的確是對(duì)企業(yè)績(jī)效的最終的檢驗(yàn)。利潤(rùn)服務(wù)于以下3個(gè)重要目的。
    首先，利潤(rùn)檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期不能贏利的企業(yè)注定要滅亡的。
    第二，利潤(rùn)能規(guī)避企業(yè)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲(chǔ)備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動(dòng)。
    第三，利潤(rùn)提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟(jì)是通過(guò)資本的積累和資金的回報(bào)而發(fā)展的。
    企業(yè)必須決定它在一段時(shí)期里的利潤(rùn)的最低需求。利潤(rùn)的這三種功能沒(méi)有一種與經(jīng)濟(jì)學(xué)家的利潤(rùn)最大化有關(guān)。所有這三種功能的確是“最低限度”的概念——企業(yè)生存和興旺所需的最低限度的利潤(rùn)。
    找出這個(gè)最低限度的最簡(jiǎn)單的方法是注重利潤(rùn)三個(gè)功能中最后一個(gè)功能：獲得新的資金的手段。確定所需的利潤(rùn)率是很容易的，它是資本市場(chǎng)對(duì)所要求的融資種類(lèi)的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤(rùn)，產(chǎn)生出企業(yè)現(xiàn)有資金按資本市場(chǎng)利率應(yīng)得的投資回報(bào)率，并且創(chuàng)造出所需的額外的資金。
    今日美國(guó)企業(yè)所實(shí)行的大多數(shù)創(chuàng)利目標(biāo)正是基于這個(gè)基礎(chǔ)而形成的?！拔覀儬?zhēng)取25％的稅前投資回報(bào)率”，這是會(huì)計(jì)師的一種簡(jiǎn)略的表述方法，表示：25％的稅前投資回報(bào)率是我們對(duì)所需的資金的所要求的最低限額。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們?cè)敢庵Ц兜某杀尽?br />    這是一個(gè)理性的目標(biāo)。它被越來(lái)越多的企業(yè)所采納，這是一個(gè)巨大的進(jìn)步。通過(guò)一些簡(jiǎn)單但重要的提煉，它將會(huì)更具有實(shí)用性。首先，盈利性必須包括時(shí)間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤(rùn)，否則這種盈利性毫無(wú)意義可言，并且會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。因此，我們表述預(yù)期的總利潤(rùn)應(yīng)將投資期的收益折成現(xiàn)金的現(xiàn)值，而不是將預(yù)期的總利潤(rùn)視為年投資回報(bào)率。這是在計(jì)算債券或類(lèi)似的證券的投資回報(bào)率時(shí)，資本市場(chǎng)所運(yùn)作的方法。畢竟，所有計(jì)算利潤(rùn)的方法都基于資本市場(chǎng)的考慮。
    其次，我們應(yīng)該始終將投資回報(bào)率看作是將好的年頭與差的年頭總和的平均值，企業(yè)也許確實(shí)需要25％的稅前利潤(rùn)。但是，如果25％的稅前利潤(rùn)是在好的年頭獲得的，那么，在整個(gè)投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤(rùn)。為了在12年期間平均獲得25％的投資回報(bào)率，就可能需要在好的年頭獲得40％的投資回報(bào)率。為了取得所需的平均投資回報(bào)率，我們必須知道實(shí)際究竟需要獲得多大的回報(bào)。