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尊敬的總部領導：
    總部派出的督導是連接總部和我們服裝零售商之間的橋梁和紐帶，如果這個橋梁和紐帶作用發(fā)揮的出色，總部和零售商之間合作就會非常愉快；如果這個環(huán)節(jié)做的不好，那么雙方之間的矛盾就會增多，甚至會激化，對零售市場的危害極大。所以作為總部的督導必須讀懂我們服裝零售商，才能談得上和我們搞好客情，才能談得上去管理好門店，將品牌在當?shù)刈龃笞鰪?！我們希望?br />一、 總部督導到了我們這里前，應該先把門店數(shù)據(jù)了解一遍。不要一下車直奔我處，還未落座，我們只提一兩個門店問題就把你們這些小伙伴們搞的茫然失措，不知如何應對。其實我們零售商和總部目標是一致的，都想把門店做好，把品牌做強，以獲取利潤的最大化。因此，不論是弱勢品牌廠家的督導，還是強勢品牌廠家的督導，要每天下門店，門店了解的越透，問題了解的越多，和我們的溝通就越容易。作為零售商，我們每天也在關注門店銷售、門店庫存，貨賣的好與不好，是我們最關心的事。所以總部督導對門店了解的程度要比我們零售商還多，還深刻，這樣的總部督導才能和我們搞好客情，我們零售商也非常樂意和這樣的總部督導打交道。反之，我們從內心就會反感。
總部設立【零售督導】的原意，是要讓他們去督導我們怎么做生意，但我們最不喜歡和以下幾種風格的總部督導打交道，也許有人會認為這種現(xiàn)象的根源是由于終端客戶普遍的抗拒心理，畢竟從人的內心來講，很少有哪個客戶喜歡“被督導”。冷靜的我們應該更為清醒的看到傳統(tǒng)的【零售督導】本身在專業(yè)、技術與作業(yè)方法上的不足，請總部領導尤其注意：
1. 自己一天的零售生意都沒做過，一件衣服都沒賣過，可是總對客戶指手劃腳，說三道四，似乎生意不好就是我們這些終端客戶不會賣貨，似乎上面來的總比下面的要厲害百倍…
2. 除了量量尺寸拍拍照片以備核算裝修費用并證明本人已來過，或者檢查檢查導購人員的儀容儀表，留意留意導購有沒有主動與顧客打招呼之類，真的不知道還可以做什么事…
3. 稍微好些的，就會不管這個門店的業(yè)績提升瓶頸點究竟在哪，做一些預些準備好的千篇一律的諸如《服務流程》、《商品知識》之類的培訓，可如果碰到不買賬的導購人員讓他/她賣一件給他們看看卻又趕緊推說時間不允許…
4. 更為好些的，則是在門店下班之后幫助終端客戶進行陳列調整（怕白天調整影響生意），熬一個通宵搞得非常辛苦，但卻不管銷售不管庫存，只管所謂的漂亮，我們送客時連連說“謝謝，下次一定還來“，待他們上車后卻打電話到店里命令“全部恢復原樣”…
5. 嘴巴更厲害一些反應更靈活一些的，則是到了終端就與客戶一起探討促銷活動怎么安排、提成機制怎樣調整等等不可輕易涉及的話題…
6. 我們更討厭平時不干活，說話打官腔，還時不時到我們這兒混吃混喝的督導。
二、總部督導幫我們發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題后還要善于解決問題
　  門店營運指標是瞬息萬變的，每天都會有這樣那樣的問題出現(xiàn)，總部督導必須具備發(fā)現(xiàn)門店問題及解決門店問題的能力。比如門店銷量為什么下滑?下滑的原因是什么?這就要去分析原因，找出問題，然后再幫我們對癥下藥。再比如銷量為什么長時間上不去?是競品原因，還是促銷不對路，還是貨品問題等等，哪些方面做得不好，要協(xié)助我們零售商盡快去調整、修正。如果總部督導都能用心做到這種水平，總部和我們零售商還有什么問題不好解決呢?我們就怕遇到有這么一些總部督導：
　　1.遇到門店銷售下滑或者發(fā)現(xiàn)門店問題，不是如何去為零售商想辦法，為零售商排難解憂，而是一味地挑毛病，埋怨零售商這沒做好，那沒做好，把所有的問題都算到零售商頭上，好像總部和他沒有任何責任。
　　2.胡亂承諾我們零售商，要求我們配合其工作，往往我們花了一大堆錢，訂了一大堆貨，最終我們自己為自己買單，出了問題督導拍屁股走人。
　　3.回避和逃避問題，對門店存在的問題裝糊涂，久拖不決，或者總部督導根本就沒有解決問題的能力，導致總部和零售商之間矛盾不斷升級而得不到化解。
　　4.對零售商的庫存莫視，只知道要銷量、要回款，只知道對零售商罰款，讓我們零售商遭受不應有的損失，自己也無法在該市場待下去。
　　5.壓貨壓貨再壓貨，除了會壓貨從不關心幫我們賣貨!
　　所以，總部零售商如果夠優(yōu)秀，他們既是總部政策的執(zhí)行者，又是我們零售商的參謀者，我們零售商豈有不配合的道理。
三、總部督導自己既要做教練員也要做運動員
　  比如大型促銷活動缺人手，自己要帶頭，起到模范作用;陳列做不到位，做一個標準讓其他人去學習;我們的導購人員不會賣貨，要不間斷加強培訓;如此，我們會從內心深處感激這些總部督導，認為他們是真真切切在幫助我們，還愁我們不打款嗎?如果總部督導說起來頭頭是道，自己卻不去動手，只說不練；紙上談兵，搞一些不切實際的事，認為填幾張表格，寫幾份門店計劃就能把門店所有問題給解決了;說我們零售商的門店導購人員這能力不行，那能力不行，其實他們自己的能力也很一般，這樣的總部督導不派也罷！
　　因此，總部督導的能力強還是不強，我們只要通過幾次交談和看他做事的態(tài)度，便優(yōu)劣自顯。我們和很多總部督導交往，心里是明的。
所以，總部如果真心要幫我們把市場做好，請派專業(yè)的、有責任心的督導來，比如：
1. 在【團隊力】方面：要多少人？人怎么招？薪資提成怎么設？人員排班怎么做？員工心態(tài)如何提升？銷售能力如何訓練等等；
2. 在【賣場力】方面，門店業(yè)態(tài)怎么定位？櫥窗門位怎么安排？店內要項如何配置？店堂動線如何設置？以及商品陳列、燈光音樂等等；
3. 在【商品力】方面，訂什么貨？訂多少量？什么時間上架？商品空間配置怎么才合理？暢銷款如何補貨？滯銷款又怎么推？庫存款怎么辦？等等
如果我是多店運營商，那么最好還能幫我解決：
區(qū)域布局如何優(yōu)化？哪些門店可以提升？哪些門店需要整改？哪些門店需要關閉？區(qū)域價款量如何配比？直營加盟如何互動？貨品如何橫向調拔？人員如何交叉支持？每日運營如何監(jiān)控？如何以十幾二十個編制的零售督導團隊服務全國并保證質量？效率如何提升？效果如何確保？指令如何落地等等。
總之，如果總部督導自身沒有可以被我們可以接受的專業(yè)內涵，不能提出終端銷售、管理與經營優(yōu)化的具體提升措施，那我們也只能向你抱怨諸如天氣太熱/冷，沒人進店，顏色不艷，質量不好，價格太高，活動不狠，或者干脆和你說金融危機導致沒人買衣服之類的垃圾語言，難不成，你還指望讓我們做自我銷售能力與心態(tài)的檢討？
總之，各個門店的經營周期、銷售能量趨勢與能量分布各不相同，以及所處的商圈傾向、競爭傾向、消費者傾向、門店結構、經營思路、貨品結構等各有差異，我們不希望那些技能單一，非精兵，不合成的督導，我們希望總部在崗位編制上從“數(shù)量規(guī)模型”向“質量效能型”轉型，在訓練體系上從“單一技能”到“合成技能”轉型，否則終端盈利只能是空中樓閣。

謝謝！

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