創(chuàng)業(yè)者不是執(zhí)行者，只要努力就可以做出滿意的作品。創(chuàng)業(yè)者還更應該領導者，管理能力和超錢的思維比親力親為的付出更重要。那么，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的過程中，有哪些容易陷入的“坑”？

第一坑：老板思維僵化

      老板思維僵化主要表現(xiàn)在控制思維、粗放思維、封閉思維、獨享思維、怕錯思維和規(guī)模思維等方面。喜歡控制命令下屬而不是關懷，對產(chǎn)品服務缺乏審美精致要求，不接受新事物、不跨界學習，不懂的分享權益給自己的團隊，畏首畏尾害怕創(chuàng)新，一味求大而不是做強等思維僵化的種種表現(xiàn)注定了轉(zhuǎn)型困充重重。

第二坑：團隊腐朽

     團隊腐朽主要表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)扭曲、組織冗長、執(zhí)行不力、工廠文化、工具落伍等各個方面。組織體系的臃腫則拖慢了決策速率，同時也缺乏專業(yè)電商團隊做落地執(zhí)行，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型勢必困難。

第三坑：產(chǎn)品死板

     產(chǎn)品冗長，參與感差，表現(xiàn)粗糙、媒體性弱、迭代不足、交互性弱導致產(chǎn)品不易傳播，自然轉(zhuǎn)型困難。

第四坑：渠道老化

      推廣渠道老化，使產(chǎn)品的推廣受限

第五坑：需求變化

       消費變革、需求升級、客戶異化、信任變動、社群崛起等各種因素導致產(chǎn)品滿足不了受眾多變的需求，轉(zhuǎn)型受阻。

第六坑：對手跨界打法

      轉(zhuǎn)型有一個較大的外界干擾就是來自對手的沖擊，價格亂戰(zhàn)、新品諜戰(zhàn)都會讓轉(zhuǎn)型之路變得坎坷。

第七坑：商業(yè)模式模糊

       差價模式、行業(yè)顛覆、數(shù)據(jù)不足、規(guī)劃過長、定位不清等因素導致傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中商業(yè)模式模糊，轉(zhuǎn)型成功率降低。

第八坑：資金亂放

       廠房機器門店讓轉(zhuǎn)型尾大不掉，預算結(jié)構(gòu)缺乏依據(jù)、跟不上變化，還有就是錯誤地認為轉(zhuǎn)型電商就是燒錢賺流量，還有一方面就是資金捉襟見肘讓轉(zhuǎn)型缺乏動力。

第九坑：媒體誤導

      各種品牌明爭暗斗，混淆視聽，軟文橫飛水軍當?shù)?，給轉(zhuǎn)型中的公司造成了辨別上的困擾。

       以上列舉的九個“坑”是在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)過程中比較常見的，甚至關乎轉(zhuǎn)型成功與否。在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，許多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者其實對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)并不是特別了解。就如當時的我一樣，

創(chuàng)業(yè)過程中總是舉步維艱，失敗了很多次。吸取經(jīng)驗后，現(xiàn)在我想把我的一些經(jīng)歷和一些想法分享出來，只是作為一個借鑒作用，希望對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型團隊有一點幫助。

首先要消除消極心理。

      雖然如今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體發(fā)展較為困難，眾多企業(yè)失敗。但不可否認發(fā)展空間仍然巨大，完全沒有必要因為這個趨勢而對自己的創(chuàng)業(yè)失去信心。實際上，中國互聯(lián)網(wǎng)公司是經(jīng)歷過寒冬的。大概在2000年3月到2002年10月間，新生的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)與全世界同行一起歷經(jīng)了一次大的衰退，兩年半時間約5萬億美元的市值被抹去，但隨后就迅速恢復蓬勃生機。所以說，短暫的趨勢放緩并不意味著互聯(lián)網(wǎng)的好時代結(jié)束。目前大家都是摸著石頭過河，沒有必要對自己的創(chuàng)業(yè)前景感到茫然，有時候很多事情的困難都是自己想出來的，當你去實施起來的時候很多困難也就迎刃而解了。所以，告訴互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者一句話：做永遠比想象靠譜。

其次，領導人思維的不斷培養(yǎng)。

      有人肯定會問，不應該是團隊的培養(yǎng)最重要嗎？作為一個失敗很多次的創(chuàng)業(yè)者，我想用我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗告訴大家，一個完善優(yōu)秀的團隊固然能給創(chuàng)業(yè)企業(yè)加分，但是不能決定企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否，這個是很現(xiàn)實的問題。但是領導人不一樣，一個優(yōu)秀的領導人知道怎樣去培養(yǎng)自己的團隊，知道如何去謀求公司的發(fā)展，也知道如何在創(chuàng)業(yè)中進退有度游刃有余，這就是一個成功領導人的思維能力。

       舉個簡單的例子吧。有這樣的三個領導人，一個投錢，公司哪里有財務需要他都能補缺，這樣的領導人在公司起步資金短缺的時候固然能暫時保持公司正常運轉(zhuǎn)，但是一味地投錢，對公司整個運營放任不管，結(jié)果是失敗的。另一個領導人他事事親力親為，大小事務都心中有數(shù)，也許你會認為這樣的領導人是優(yōu)秀的，但他也許優(yōu)秀但絕不成功，這樣領導公司也不會長久。最后一個領導人，他有一套自己的思維能力培養(yǎng)的方法，運用這樣一套方法管理好團隊和公司的大小事務，他不需要事必躬親也能把公司運營得風生水起。

       上面雖是假設，但是這樣的三類領導人在我們生活中是真實存在的，可見一個領導人的思維修養(yǎng)的重要性，很大程度上關乎整個團隊的生死。作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的領導者更要從自身考慮到這個問題，并加以重視，提高自己的思維修養(yǎng)。

        那么怎么樣進行領導人思維培養(yǎng)呢？這個是有科學嚴謹?shù)姆椒梢藻憻挼?。可以大概歸為以下幾點：

第一，用標準化的體系管理團隊。

         用互聯(lián)網(wǎng)知識投資體系來管理自己的團隊，互聯(lián)網(wǎng)知識投資體系包括行業(yè)分析體系、產(chǎn)品建設體系、產(chǎn)品運營體系、團隊建設體系、資本運作體系這五大部分。其中行業(yè)分析體系對應市場分析，產(chǎn)品建設體系對應產(chǎn)品策劃和技術實施，產(chǎn)品運營體系對應線上運營和品牌建設，團隊組建體系對應創(chuàng)始人及團隊評估和培養(yǎng)，資本運作體系對應股權設計和融資規(guī)劃。這五大體系包含了整個企業(yè)的每個工作安排。這樣每個部門都按照標準化的體系和流程去實施自己的任務，彼此之間又可以相互協(xié)作，環(huán)環(huán)相扣，慢慢的也就培養(yǎng)了員工的團隊精神。

第二，精益創(chuàng)業(yè)和系統(tǒng)化的流程相結(jié)合。

      精益創(chuàng)業(yè)改變了過往“十年磨一劍”式的長期研發(fā)模式，因為長期研發(fā)有可能發(fā)現(xiàn)花費了大量人力、物力和時間所開發(fā)出的產(chǎn)品，實際上并不是客戶所需要的。這種巨大的浪費除了會給創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)帶來絕大的經(jīng)濟損失之外，還對團隊的士氣形成巨大打擊，不少團隊成員會紛紛出走。而精益創(chuàng)業(yè)所采用的“頻繁驗證并修改”的策略，確保不會在客戶認可之前投入過高的成本。這也解決了許多新興互聯(lián)企業(yè)普遍存在的資金緊張的問題。

第三，戰(zhàn)略思維，預見所沒有見的事情。

       “一個領導把他的團隊新成員帶到一扇面山的窗戶前，問他們能看到什么，大家都描述了自己看到的景色。又問他們看到了山后的什么，大家都垂頭喪氣說無法看到山后的東西?！澳悴皇穷I導者，否則，你一定能看到山背后的東西”，這就是這個故事告訴我們的道理。

最后，告訴互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者第二句話：方法比苦力靠譜！

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