2016年上半年，在單體百貨、購(gòu)物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪。

其中，百貨與購(gòu)物中心15家，大型超市26家，歇業(yè)店鋪的營(yíng)業(yè)總面積超過(guò)60萬(wàn)平方米。

被關(guān)店鋪持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間平均為6.84年，其中，百貨與購(gòu)物中心為8.67年，大型超市為5.96年。

主要有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一二線城市關(guān)店超過(guò)八成；關(guān)店原因多種多樣。

賣(mài)場(chǎng)篇：

1、沃爾瑪：美國(guó)洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國(guó)2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線城市的店。

自我剖析：過(guò)去幾十年的全球快速發(fā)展中，過(guò)于密集的布局和過(guò)多的門(mén)店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績(jī)。但中國(guó)的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔?chē)道。

外界評(píng)價(jià)：沃爾瑪此次計(jì)劃關(guān)閉的美國(guó)連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國(guó)則發(fā)力自營(yíng)的社區(qū)MALL，計(jì)劃2年內(nèi)在中國(guó)增設(shè)約115家門(mén)店。

2、樂(lè)購(gòu)：大衰退中

2015年在英國(guó)關(guān)閉了43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門(mén)店。中國(guó)則把目前在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的135家門(mén)店賣(mài)給了華潤(rùn)，并全改為“華潤(rùn)萬(wàn)家”，在華原門(mén)店正大清洗中。

自我剖析：對(duì)市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)失誤，沒(méi)能跟上市場(chǎng)變化形勢(shì)。

外界評(píng)價(jià)：綜合競(jìng)爭(zhēng)力不佳，更多本土優(yōu)勢(shì)的賣(mài)場(chǎng)崛起擠占生存空間，Tesco樂(lè)購(gòu)海外市場(chǎng)中國(guó)，美國(guó)，日本相繼失敗。

3、家樂(lè)福：風(fēng)口已過(guò)

2015年家樂(lè)福在華關(guān)店數(shù)量超過(guò)15家，2016在中國(guó)已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析：將重點(diǎn)布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國(guó)打造六個(gè)現(xiàn)代配送中心。

外界評(píng)價(jià)：全球影響力正下降，在中國(guó)，正被本土的大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)、永輝等逆襲。

百貨篇：

1、梅西百貨：關(guān)店加劇

梅西百貨在2015年關(guān)了14家門(mén)店后，在2016年已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個(gè)州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下約有730家門(mén)店。

自我剖析：上述變動(dòng)是梅西百貨今年成本節(jié)省計(jì)劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標(biāo)為1.4億美元。節(jié)省下來(lái)的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。

外界評(píng)價(jià)：梅西百貨高峰時(shí)有850家門(mén)店，目前確實(shí)受電商影響在走下坡路。不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國(guó)戰(zhàn)略則一樣不成功，已失去進(jìn)入的幾個(gè)最佳時(shí)期。

2、西爾斯百貨：掉隊(duì)中

2015年關(guān)了235家店，曾經(jīng)是美國(guó)最好的百貨之一，成立于1893年的希爾斯百貨，在其誕生后的近一百年中幾乎是美國(guó)民眾的唯一選擇。2016年，截至今年4月底的業(yè)績(jī)顯示，虧損已擴(kuò)大至4.71億美元，銷(xiāo)售同比跌7.1%。

自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)激增5000萬(wàn)美元左右。電商是導(dǎo)致的原因。

外界評(píng)價(jià)：敗在粗糙陳列及細(xì)節(jié)打造，敗在思維老化不求上進(jìn)，敗在當(dāng)下的掌舵人無(wú)零售經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

3、萬(wàn)達(dá)百貨：變革調(diào)整

2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟(jì)南、唐山、江門(mén)、溫州、荊州等多個(gè)地區(qū)的嚴(yán)重虧損的門(mén)店，2016年繼續(xù)關(guān)。萬(wàn)達(dá)百貨業(yè)績(jī)目前已從萬(wàn)達(dá)年中報(bào)中刪除，目前形勢(shì)當(dāng)然不言而喻。

自我剖析：隨著購(gòu)物中心和電商的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬(wàn)達(dá)百貨店出現(xiàn)了虧損，對(duì)這些百貨店進(jìn)行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)行為。萬(wàn)達(dá)百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評(píng)價(jià)：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬(wàn)達(dá)模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門(mén)。

4、塔吉特百貨：變革調(diào)整

2015年退出了加拿大市場(chǎng)，2015年11月初宣布3個(gè)月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國(guó)第四大零售商，全球500強(qiáng)第33名，在美國(guó)47個(gè)州設(shè)有1330家商店。2016年一季度綜銷(xiāo)售額同比下滑5.4%，遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

自我剖析：因應(yīng)購(gòu)物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷(xiāo)售的投入，同時(shí)結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門(mén)店的投入，加大對(duì)科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。

外界評(píng)價(jià)：習(xí)大大訪美時(shí)提到過(guò)，特色是和眾多時(shí)尚設(shè)計(jì)師和時(shí)尚品牌合作，打造有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的獨(dú)家款。目前仍需調(diào)整面對(duì)當(dāng)下全球零售大變革。

5、百盛：調(diào)整逆襲

4年在中國(guó)內(nèi)地關(guān)了11家門(mén)店，2016年在中國(guó)已關(guān)兩店，目前在中國(guó)33個(gè)城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬(wàn)平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險(xiǎn)。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場(chǎng)系列。

外界評(píng)價(jià)：利潤(rùn)下滑嚴(yán)重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門(mén)店，2016年初目前計(jì)劃暫關(guān)7家門(mén)店。關(guān)店后，仍然在美門(mén)店數(shù)超在全美有超過(guò)1000間門(mén)店。

自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟(jì)及美國(guó)低迷的消費(fèi)環(huán)境和該百貨本身的掙扎現(xiàn)狀。

外界評(píng)價(jià)：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購(gòu)物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類(lèi)不受人待見(jiàn)的地區(qū)，銷(xiāo)售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過(guò)多的額外賠償。第三個(gè)原因，彭尼百貨的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)正處于上升態(tài)勢(shì)，這會(huì)大幅減少實(shí)體店的需求。

7、NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經(jīng)是中國(guó)時(shí)尚百貨的標(biāo)桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場(chǎng)。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門(mén)店總數(shù)只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先后通過(guò)買(mǎi)手、自營(yíng)等模式引入多個(gè)潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營(yíng)為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營(yíng)占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對(duì)部分虧損門(mén)店進(jìn)行調(diào)整。

外界評(píng)價(jià)：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對(duì)消費(fèi)者的把控，得勢(shì)時(shí)未擴(kuò)大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時(shí)也導(dǎo)致了迅速衰敗。

8、尚泰百貨：逼離中國(guó)

跟著華潤(rùn)萬(wàn)象城闖中國(guó)，陸續(xù)開(kāi)出3店，目前已全面退出中國(guó)內(nèi)地。

自我剖析：與萬(wàn)象城簽訂了扣點(diǎn)協(xié)議，3年到期后將開(kāi)始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺(jué)得不劃算。

外界評(píng)價(jià)：男性主題未能打動(dòng)內(nèi)地消費(fèi)者，吸引力不足未能為購(gòu)物中心帶來(lái)額外客流，又有自己的傲氣，當(dāng)然只能離場(chǎng)。

餐館篇：  

1、麥當(dāng)勞：重新來(lái)過(guò)

2015年麥當(dāng)勞的全球關(guān)店數(shù)在700家，2016年在中國(guó)則要關(guān)80家。麥當(dāng)勞中國(guó)目前近2300家門(mén)店。

自我剖析：抓核心客戶，進(jìn)行重新裝修，以加快餐點(diǎn)的制作。通過(guò)更多強(qiáng)調(diào)食品的質(zhì)量來(lái)強(qiáng)化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當(dāng)勞體驗(yàn)之間的情感聯(lián)系。

外界評(píng)價(jià)：在調(diào)整的同時(shí)，確實(shí)正逐步建立新的優(yōu)勢(shì)。調(diào)整期的優(yōu)化凈收益的動(dòng)蕩不可避免。

2、湘鄂情：高端餐飲失勢(shì)典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人如今跑路，最多時(shí)全國(guó)40家店，2013年起陸續(xù)關(guān)門(mén)、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來(lái)，在“八項(xiàng)規(guī)定”、限制“三公”消費(fèi)等政策出臺(tái)下，原先依附于政務(wù)消費(fèi)的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費(fèi)群體大量流失，企業(yè)利潤(rùn)直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。

外界評(píng)價(jià)：未看清形式，變化不及時(shí)，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒(méi)做起來(lái)，最終缺錢(qián)缺人無(wú)奈跑路。中國(guó)高端餐飲失勢(shì)的一大經(jīng)典案例。

3、Teavena TeaBars：選錯(cuò)了試驗(yàn)地

2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗(yàn)點(diǎn)”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過(guò)星巴克零售店鋪和 Teavana 的茶葉店給顧客帶來(lái)更好的茶飲和茶葉體驗(yàn)。通過(guò)星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費(fèi)者，有更廣闊的足跡。

外界評(píng)價(jià)： Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個(gè)月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣(mài)茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場(chǎng)是中國(guó)。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。

4、咖啡陪你：糊涂賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開(kāi)啟維權(quán)之路。

自我剖析：咖啡陪你”的擴(kuò)張步伐太快，單店盈利能力并沒(méi)有跟上擴(kuò)張速度；管理的問(wèn)題也很要命；品牌認(rèn)同感不夠強(qiáng)；需求不足。

外界評(píng)價(jià)：星巴克已逆襲轉(zhuǎn)身，競(jìng)爭(zhēng)加劇。擴(kuò)張過(guò)快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機(jī)。

零售領(lǐng)域，還有電子支付通用化、購(gòu)物中心放大化、新技術(shù)應(yīng)用普遍化、便利店事業(yè)規(guī)?；⑸虡I(yè)品質(zhì)責(zé)任化等表現(xiàn)，各個(gè)業(yè)態(tài)也都有了適應(yīng)性的進(jìn)步，對(duì)未來(lái)來(lái)說(shuō)，資本、供應(yīng)鏈和技術(shù)帶來(lái)的行業(yè)變革可能更大，企業(yè)精益管理雖然重要，但難成行業(yè)潮頭。

在各個(gè)城市之中，商業(yè)分化的態(tài)勢(shì)可能會(huì)進(jìn)一步加??！零售雙線成為基本配置時(shí)，具有優(yōu)秀線下資源的品牌會(huì)在人才更替和營(yíng)運(yùn)能力更替方面更有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)社會(huì)商業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)能仍然十分驚人，根據(jù)尼爾森最新研究顯示，中國(guó)的消費(fèi)者信心指數(shù)仍然位列全球第六的高位，品質(zhì)需求、體驗(yàn)需求、社交需求空間巨大。

而國(guó)家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向尚算積極，《商務(wù)發(fā)展第十三個(gè)五年規(guī)劃綱要》設(shè)定了五年內(nèi)貿(mào)流通、對(duì)外貿(mào)易、利用外資和對(duì)外投資的14項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)，確定了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的9大任務(wù)、3大新戰(zhàn)略和26個(gè)重大工程項(xiàng)目，提出，到2020年，內(nèi)貿(mào)流通現(xiàn)代化水平顯著提升，社會(huì)消費(fèi)品零售總額接近48萬(wàn)億元，年均增長(zhǎng)10%左右，未來(lái)仍然可期！

回望2016上半年，上述觀點(diǎn)可能也有所偏頗，零售還有眾多的案例和趨勢(shì)因知識(shí)所限未能盡述。

今天，網(wǎng)紅、直播、共享等新詞匯又見(jiàn)風(fēng)潮，關(guān)于未來(lái)，羅振宇一句話十分貼切：何須轉(zhuǎn)型，只要生長(zhǎng)！大勢(shì)基本清晰，最重要的還是企業(yè)自身的作為。

希望2016年底總結(jié)的時(shí)候，我們都能看的最好的自己，看到最好的生長(zhǎng)！