第一講：戰(zhàn)略管理及BLM概述

  1.1什么是戰(zhàn)略？

  1.2什么是戰(zhàn)略管理？

  1.3企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中，通常的問題

（現(xiàn)場調(diào)研：公司的戰(zhàn)略目標與舉措有多大程度被貫徹和實了？）

  1.4解決方案—華為的戰(zhàn)略管理案例

  1.5華為DSTE戰(zhàn)略管理體系全景圖

                 第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃-BLM模型/五定三看

2.1什么是BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型）？

2.2 BLM為什么能幫助華為／IBM等企業(yè)成功，中小企業(yè)如何應用？

一、 尋找差距

關(guān)注兩種差距：績效差距和機會差距  

演練：找出企業(yè)績效差距和機會差距，哪些差距最重要，為什么？

2. 差距分析

  1）回顧我們設(shè)定的戰(zhàn)略目標，在一些關(guān)鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？

  2）與行業(yè)內(nèi)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？

  3）存在哪些市場機會（機會差距）？

  4） 哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的大的差距，盡量具體和量化）

3. 差距分析包括四個方面（財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長）

輸出：差距列表

二、市場洞察

1. 宏觀分析

2. 行業(yè)分析

3. 競爭分析

4. 客戶分析

5. 自身分析

輸出：市場評估的內(nèi)容及輸出——機會、威脅，優(yōu)勢、劣勢的識別

三、明確戰(zhàn)略意圖（企業(yè)的愿景、使命與目標）

明確企業(yè)愿景（從事什么業(yè)務通過何種方式，成為什么樣子）

2. 企業(yè)使命

1）為公司創(chuàng)造什么價值

2）為客戶創(chuàng)造什么價值

3）差異化能力或體驗

4）利潤模型和戰(zhàn)略控制

5） 未來業(yè)務發(fā)展優(yōu)先級

3. 戰(zhàn)略目標

1）財務目標

2）市場目標

3）產(chǎn)品及技術(shù)目標

4）組織能力目標

5）合作伙伴

演練：討論業(yè)務未來3-5年的戰(zhàn)略意圖（3-5年后的業(yè)務特征和關(guān)鍵指標體系，如收入、份額，人均服務產(chǎn)值，支撐的設(shè)備銷售收入等）

四、創(chuàng)新焦點

1. 未來業(yè)務組合（探索和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務組合和增長機會）

2. 創(chuàng)新模式（探索和發(fā)展創(chuàng)新模式，以獲取競爭優(yōu)勢）

3. 資源利用（謹慎地進行投資和資源分配，以獲取最大價值）

演練：明確未來的業(yè)務組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點

主要發(fā)展路徑（發(fā)展節(jié)奏）：不同階段的戰(zhàn)略重點和主要發(fā)展思路是什么？主要階段性里程碑是什么？

五、業(yè)務設(shè)計

（戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設(shè)計、業(yè)務設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵）

1. 客戶選擇

2. 價值主張

3. 價值獲得

4. 活動范圍

5. 持續(xù)價值

6. 風險管理

演練：

基于市場洞察和需要解決的關(guān)鍵差距，討論并就業(yè)務設(shè)計初步達成共識針對不同子業(yè)務或細分客戶群分別設(shè)計（可先分別做業(yè)務設(shè)計，然后再看是否可以合并

六、戰(zhàn)略澄清

1. 為什么需要戰(zhàn)略解碼？

2. 戰(zhàn)略解碼的定義

3. 如何進行戰(zhàn)略解碼？

4. 明確并描述戰(zhàn)略重點

5. 戰(zhàn)略澄清

1）確定財務層面戰(zhàn)略重點

2）確定客戶層面戰(zhàn)略重點

3）確定內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略重點

4）確定內(nèi)部成長方面戰(zhàn)略重點

七、關(guān)鍵任務

1. 企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標是什么？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些關(guān)鍵任務？（責）

4. 需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權(quán)）

5. 通過哪些績效指標（OKR）來評價？（利）

演練：

輸出支持業(yè)務設(shè)計的關(guān)鍵任務，將每個任務分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關(guān)系

- 分組方向：銷售、市場、研發(fā)、交付、服務、平臺職能、組織能力建設(shè)

- 輸出格式：關(guān)鍵任務列表、關(guān)鍵任務描述、措施、里程碑、依賴關(guān)系、責任人  

- 輸出要求：將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)

八、執(zhí)行—組織能力支撐

（關(guān)鍵任務和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向）

1. 戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法

2. 理解戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系

3. 理解領(lǐng)導力在戰(zhàn)略管理中的作用

4. 如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

5. 如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

6. 如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？

演練：輸出：組織能力提升建議

- 組織與職責

- 流程與制度

- 人才與激勵文化與氛圍

第三講：戰(zhàn)略解碼-BEM戰(zhàn)略解碼應用

一、BEM戰(zhàn)略解碼透析

1.1. 三星BEM業(yè)務執(zhí)行力模型

1.2. 戰(zhàn)略解碼的原則

1.3. 戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程及輸出

1.4. BEM的三層含義

1.5. 戰(zhàn)略解碼框架  

二、華為BEM戰(zhàn)略解碼

  2.1華為BEM的原則

  2.2華為BEM業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型  

  2.3.CSF與CTQ的定義與區(qū)別

  2.4.通過解碼的過程，最終落實到個人目標

  2.5.BEM模型戰(zhàn)略解碼與落地流程概覽-六步法  

第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義

第二步：導出CSF( 導出中長期關(guān)鍵舉措），制定戰(zhàn)略地圖

第三步：導出戰(zhàn)略KPI

  CSF可明確導出戰(zhàn)略KPI

  CSF不可明確導出KPI  

 第四步，CTQ-Y( 確定年度業(yè)務關(guān)鍵措施&目標）導出

 年度業(yè)務關(guān)鍵措施&目標導出，又稱CTQ-Y導出

 CTQ (Critical-to-Quality，品質(zhì)關(guān)鍵點

 Y是指CTO的績效測量指標，通過Y可以知道現(xiàn)有績效水平

 公司年度重點工作導出

第五步：分解年度業(yè)務關(guān)鍵措施&目標)

   分解方法與工具：

   TPM全量分析法

   CPM參數(shù)分解法

   BPM流程分解法

第六步：確定年度重點工作

  基于年度業(yè)務行動計劃和目標形成重點工作

  設(shè)定工作目標及負責人

  重點工作目標主要承接戰(zhàn)略舉措

三、公司戰(zhàn)略澄清及績效目標制定

   3.1戰(zhàn)略澄清

               SET1：確定股東價值目標

               SET2：確定客戶價值主張

               SET3：確定價值創(chuàng)造流程

               SET4：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準備，形成戰(zhàn)略地圖

  3.2組織績效指標及目標來源，對應的OKR主要設(shè)計方法

  3.3組織績效OKR設(shè)計方法

四、部門戰(zhàn)略解碼及績效計劃制定

4.1.部門的戰(zhàn)略解碼及績效計劃制定

  確定部門使命、愿景、定位

     對公司戰(zhàn)略進行學習與理解，輸出戰(zhàn)略學習匯報

      輸出述職報告與PBC

  制定部門年度WBS計劃

  輸出指標定義和報表等

4.2.識別戰(zhàn)略澄清圖中與部門相關(guān)的戰(zhàn)略主題

4.3.與匯總部門行動并做優(yōu)先級排序

4.4.部門戰(zhàn)略解碼的五個步驟

4.5.撰寫述職報告-邏輯框架

4.6.撰寫部門PBC

4.7.PBC（Personal Business Commitment）是目標分解與考核的重要支撐工具

五、崗位績效計劃制定

5.1 二級部門到關(guān)鍵崗位PBC-邏輯框架

 5.2 What-How-Why主線

 5.3 What-How-Why主線順序

 5.4 個人績效

 5.5 個人績效考核的兩個方面

 5.6 個人績效管理PBC  

 5.7 最終形成關(guān)鍵人員的PBC

演練輸出：《撰寫部門述職報告和個人PBC》

確定公司使命、愿景、定位

確定公司年度重點工作

確定部門重點工作及KPI指標

撰寫述職報告-邏輯框架

制定部門年度WBS計劃

輸出部門述職報告與個人PBC

               第四講：戰(zhàn)略執(zhí)行-通過運用管理保證戰(zhàn)略落地

4.1 戰(zhàn)略管理團隊：ST團隊

4.2 ST團隊執(zhí)行秘書的主要職責

4.3 華為的“一報一會”

4.4 經(jīng)營分析報告的內(nèi)容

               第五講：戰(zhàn)略評估及復盤-讓組織缺陷自愈

戰(zhàn)略復盤總結(jié)成功經(jīng)驗，把偶然成功變成必然成功

5.1戰(zhàn)略復盤趨于短周期，快速調(diào)整；

5.2戰(zhàn)略復盤將成功經(jīng)驗復制到下一個戰(zhàn)略管理周期；

5.3 構(gòu)建自我批判的復盤機制；

5.4 戰(zhàn)略健康度審視

5.5TPM的評估標準