企業(yè)培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型與再造

反思培訓(xùn)效果和價(jià)值

前一階段與一位企業(yè)的CEO溝通，談起當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)以及培訓(xùn)工作，聽到一句令人振奮的話：越是經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，越要抓緊培訓(xùn)。在贊嘆這位CEO這種做法的同時(shí)，我不由得想起另外一句在培訓(xùn)行業(yè)廣為流傳的話：當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，最常受到削減的就是培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

面對(duì)這樣的悖論，有的人看到的是領(lǐng)導(dǎo)力的低下，有的人則去反思培訓(xùn)的價(jià)值或回報(bào)。在我看來，以此去談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力是仁者見仁、智者見智的事，因?yàn)槠髽I(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，很多因素相互影響，把什么東西放到高的、優(yōu)先級(jí)的位置上并不是絕對(duì)固定的。相反，以此去反思培訓(xùn)的效果和價(jià)值才是更為務(wù)實(shí)、有效的做法，因?yàn)橐环矫?，培?xùn)的價(jià)值廣受質(zhì)疑，盡管無(wú)人否定其價(jià)值，但培訓(xùn)與學(xué)習(xí)卻普遍面臨著效果不佳、轉(zhuǎn)化率低等難題；另一方面，如果培訓(xùn)的效果得到了切實(shí)的提升或改善，相信沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)去加大對(duì)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的支持力度。因此，對(duì)于培訓(xùn)從業(yè)人員來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，不要指望公司領(lǐng)導(dǎo)能主動(dòng)為你投入更多資源，也別想著如何說服領(lǐng)導(dǎo)不要削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入，而是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地找到辦法、做出成績(jī)，以實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)說話，這比千言萬(wàn)語(yǔ)的雄辯更具說服力。

事實(shí)上，在很多企業(yè)中，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)無(wú)法做到這樣“硬氣”。姑且不說很多培訓(xùn)連第一級(jí)評(píng)估（現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)）和第二級(jí)評(píng)估（學(xué)習(xí)）都令人失望，就是那些現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)很好的培訓(xùn)，也往往是“現(xiàn)場(chǎng)激動(dòng)，回去不動(dòng)”。據(jù)一些學(xué)者和機(jī)構(gòu)的估計(jì)，超過80%的學(xué)員在培訓(xùn)學(xué)習(xí)之后不能利用所學(xué)改善自己的工作、提高績(jī)效（Wick et al., 2008）。這是大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)共同面臨的關(guān)鍵問題。

工作重心錯(cuò)位制約培訓(xùn)價(jià)值創(chuàng)造

培訓(xùn)之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)存在諸多認(rèn)識(shí)誤區(qū)或思維定勢(shì)。例如，無(wú)論是培訓(xùn)師還是學(xué)員，往往都認(rèn)為培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)，一切都結(jié)束了。再如，大家往往注重培訓(xùn)活動(dòng)本身，而忽視培訓(xùn)活動(dòng)之前的準(zhǔn)備以及培訓(xùn)之后的跟進(jìn)與應(yīng)用。

事實(shí)上，正是這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)或思維定勢(shì)制約著培訓(xùn)工作的價(jià)值創(chuàng)造。要想真正讓培訓(xùn)工作體現(xiàn)出商業(yè)價(jià)值、落實(shí)到績(jī)效，就需要轉(zhuǎn)變觀念（見表1），對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行再造或?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)工作的轉(zhuǎn)型。

舉例來說，彼得森（Peterson, 2004）通過一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生貢獻(xiàn)的活動(dòng)中，培訓(xùn)活動(dòng)本身只有24%的貢獻(xiàn)，而培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)占26%，培訓(xùn)之后的后續(xù)強(qiáng)化措施占到了50%。但大多數(shù)企業(yè)都將工作重點(diǎn)放在培訓(xùn)活動(dòng)中（占85%的精力投入），在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的強(qiáng)化措施上只分別投入了10%和5%的精力。這種工作重心的錯(cuò)位意味著，很多企業(yè)培訓(xùn)管理者缺乏系統(tǒng)視角，并未將培訓(xùn)當(dāng)作一個(gè)體系，也未真正重視學(xué)習(xí)者的需求、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化以及績(jī)效改善。

看培訓(xùn)的“四只眼”

從系統(tǒng)的角度看，培訓(xùn)的利益相關(guān)者包括CEO和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員以及教學(xué)設(shè)計(jì)者等四類，分別站在他們的角度上看培訓(xùn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：一方面他們對(duì)培訓(xùn)提出了很多新的要求，另一方面也呼喚著培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變。

1.CEO或高層領(lǐng)導(dǎo)看培訓(xùn)：應(yīng)成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”

一些培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常抱怨公司老板對(duì)培訓(xùn)不夠重視。的確，雖然幾乎沒有哪位CEO或公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)否認(rèn)培訓(xùn)的重要性（至少在口頭上不會(huì)如此），但站在他們的立場(chǎng)上看，很多時(shí)候培訓(xùn)屬于“事務(wù)層面”的工作，未能與公司的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)緊密相連，上升不到公司戰(zhàn)略的高度。

當(dāng)然，一些睿智和富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將人才培養(yǎng)作為公司發(fā)展的核心引擎，將培訓(xùn)和學(xué)習(xí)作為推動(dòng)組織變革的關(guān)鍵要素，從GE前任CEO杰克·韋爾奇，到聯(lián)想的柳傳志和中糧集團(tuán)的寧高寧，都是如此。

事實(shí)上，從CEO對(duì)培訓(xùn)的期望看，他們希望培訓(xùn)工作能夠成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，當(dāng)公司發(fā)展需要人時(shí)，能夠及時(shí)保障人才的供應(yīng)；同時(shí)，培訓(xùn)部門要成為“組織變革的推動(dòng)者”，引領(lǐng)或支撐公司的發(fā)展。

在我看來，要想真正引起領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)的重視，一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)的觀念和領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面也需要培訓(xùn)部門改變觀念與工作方法，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以績(jī)效為導(dǎo)向，像企業(yè)家那樣把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，直接創(chuàng)造出效益，做出實(shí)實(shí)在在的成績(jī)，讓大家感覺有用，才能受到真正的重視。

2.業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)看培訓(xùn)：應(yīng)成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)伙伴”

與CEO不同，很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)是“不冷不熱”。在他們看來，培訓(xùn)屬于“重要但不緊急”的事項(xiàng)，雖然有一定價(jià)值，能夠提升下屬的能力，從長(zhǎng)期來看對(duì)企業(yè)的發(fā)展很重要，但培訓(xùn)工作見效慢，也不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因此工作“優(yōu)先級(jí)”不高，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生所謂的“工學(xué)矛盾”。當(dāng)培訓(xùn)與實(shí)際工作有沖突時(shí)，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)優(yōu)先安排業(yè)務(wù)事項(xiàng)而不是培訓(xùn)。

之所以產(chǎn)生這種現(xiàn)象，一方面與人們對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)有關(guān)（如將學(xué)習(xí)認(rèn)為是與工作無(wú)關(guān)的另外一項(xiàng)工作），另一方面也與培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)、效果不佳有關(guān)。

從這個(gè)角度講，培訓(xùn)部門要變成“績(jī)效顧問”，從業(yè)務(wù)部門的實(shí)際問題或績(jī)效目標(biāo)出發(fā)，分析績(jī)效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效干預(yù)措施（不局限于培訓(xùn)手段），幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達(dá)成目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升，成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)伙伴”。

3.員工看培訓(xùn)：應(yīng)成為“成長(zhǎng)的伙伴”和“學(xué)習(xí)的教練”

對(duì)于培訓(xùn)，很多員工也是“想說愛你不容易”。一方面，員工普遍都希望有更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以便自己能夠有更快的成長(zhǎng)和更大的發(fā)展；另一方面，很多培訓(xùn)與工作無(wú)太大關(guān)系、用處不大，或者培訓(xùn)形式單一、效果不佳，即使學(xué)了一些東西，也不能很好地將其應(yīng)用于工作之中。在一些企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了“培訓(xùn)過度”的現(xiàn)象，許多員工一聽到培訓(xùn)就唯恐避之不及。

對(duì)此，我認(rèn)為，應(yīng)從學(xué)習(xí)者的需求出發(fā)，激發(fā)學(xué)習(xí)者的熱情和主動(dòng)性，使其成為學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的主體。從員工的期望看，培訓(xùn)部門應(yīng)成為“成長(zhǎng)的伙伴”和“學(xué)習(xí)的教練”，為全體學(xué)習(xí)者提供符合其學(xué)習(xí)需要的資源、條件以及專業(yè)支持。

4.培訓(xùn)與學(xué)習(xí)專業(yè)人員看培訓(xùn)：要成為“組織知識(shí)的管家”和“系統(tǒng)設(shè)計(jì)師”

一直以來，人們將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)列入企業(yè)人力資源管理的范疇，主要的管理對(duì)象是人的技能、知識(shí)與態(tài)度，并通過設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)等學(xué)習(xí)活動(dòng)，來達(dá)到組織發(fā)展的目的。按照這一傳統(tǒng)，人們對(duì)于培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的一般認(rèn)識(shí)就是：第一，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是隸屬于人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)專業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部通常是作為成本中心而非利潤(rùn)中心，不是一項(xiàng)業(yè)務(wù)；第二，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是企業(yè)的一項(xiàng)職能，學(xué)習(xí)干預(yù)措施要達(dá)到組織的目的，并講究投資回報(bào)；第三，培訓(xùn)部門往往是設(shè)計(jì)與實(shí)施學(xué)習(xí)干預(yù)措施的主體。

對(duì)此，我認(rèn)為這些傳統(tǒng)的觀念都需要徹底顛覆，導(dǎo)入一些全新的見解，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行再造。

第一，要有經(jīng)營(yíng)的意識(shí)與觀念，把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。就像其他任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)一樣，培訓(xùn)必須找到自己的顧客，設(shè)計(jì)并交付能滿足客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價(jià)值與收益。不要只是把培訓(xùn)部門當(dāng)作一個(gè)職能部門或成本中心，靠領(lǐng)導(dǎo)的支持和公司撥款來生存。從這種意義上講，企業(yè)的戰(zhàn)略就是培訓(xùn)的方向，業(yè)務(wù)的需求就是培訓(xùn)的商機(jī)，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)必然要“上接戰(zhàn)略，密聯(lián)業(yè)務(wù)”，以績(jī)效為導(dǎo)向。

第二，把學(xué)習(xí)者當(dāng)作你的顧客。以經(jīng)營(yíng)的意識(shí)來看，你所有的努力就是為了滿足客戶的需求，讓他們滿意。因此，不要以培訓(xùn)部門、領(lǐng)導(dǎo)或者培訓(xùn)師為中心，要以學(xué)習(xí)者為核心；不要只是從產(chǎn)品或?qū)I(yè)的角度出發(fā)，關(guān)注培訓(xùn)的專業(yè)性，而是要關(guān)注它們是否能滿足客戶的需求，是否真正有效果。

第三，要有系統(tǒng)的理念與方法，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施。從本質(zhì)上看，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)都是一個(gè)系統(tǒng)，涉及多個(gè)主體、多個(gè)方面、多個(gè)環(huán)節(jié)，它們之間也存在著復(fù)雜而微妙的相互作用與影響，不能只是把培訓(xùn)當(dāng)作一些孤立的活動(dòng)或階段性項(xiàng)目。

基于上述關(guān)于培訓(xùn)的三個(gè)新觀念，培訓(xùn)與學(xué)習(xí)部門要成為“組織知識(shí)的管家”和“系統(tǒng)設(shè)計(jì)師”，不僅要承擔(dān)起組織知識(shí)管理的基本職責(zé)，激發(fā)知識(shí)的創(chuàng)新、沉淀、應(yīng)用、共享與傳承，也要將培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動(dòng)及其轉(zhuǎn)化、應(yīng)用當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)。