企業(yè)培訓(xùn)路在何方：路在行動學(xué)習(xí)

隨著知識員工管理難度的增加，越來越多的企業(yè)在培訓(xùn)上愿意嘗試更多，投入更多。本文試圖對行動學(xué)習(xí)法的基本方法、中國企業(yè)的實踐以及實施核心作簡要的介紹。

管理大師彼得-德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中指出：我們正置身于一個意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)思維、傳統(tǒng)管理學(xué)在這個時期需要發(fā)生重大變革。正如大師所言，今天，隨著全球化進(jìn)程的加速，信息技術(shù)爆炸式的發(fā)展，知識工作者大量涌現(xiàn)，組織內(nèi)外部環(huán)境變得日益動蕩和不可預(yù)測，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人和組織需要快速獲取應(yīng)對復(fù)雜、動蕩、快速變化的環(huán)境的能力；但是基于傳統(tǒng)理念和傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式的培訓(xùn)工作，已經(jīng)越來越難以構(gòu)建培育適應(yīng)今日復(fù)雜多變環(huán)境的能力。我們該如何應(yīng)對？國內(nèi)外眾多企業(yè)不約而同地找到了一個新途徑——行動學(xué)習(xí)法。

何謂行動學(xué)習(xí)法

行動學(xué)習(xí)法（actionlearning）又稱“干中學(xué)”，就是通過讓受訓(xùn)者參與一些實際工作項目或解決一些實際問題，在邊干邊學(xué)、邊學(xué)邊干的過程中發(fā)展能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應(yīng)。行動學(xué)習(xí)法發(fā)源于二戰(zhàn)以后的英國，由公認(rèn)的行動學(xué)習(xí)之父雷格-瑞文思教授提出，并在英國和比利時做了系統(tǒng)實踐，后推廣到瑞典等歐洲各國；1977年美國《哈佛商業(yè)評論》首次將瑞文思教授在GE（英國通用電氣公司）的行動學(xué)習(xí)法實踐介紹給美國的企業(yè)和各類組織。到20世紀(jì)80年代，哈佛大學(xué)教授克里斯-阿吉里斯提出的組織學(xué)習(xí)理論完善了行動學(xué)習(xí)法研究的理論基礎(chǔ)。

行動學(xué)習(xí)法在中國的應(yīng)用

行動學(xué)習(xí)，從20世紀(jì)90年代末逐漸被一些國外先進(jìn)企業(yè)（如GE、花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強(qiáng)生公司、西門子、AT＆T、IBM、杜邦等）所接受和運(yùn)用，并取得了驚人的效果，被企業(yè)譽(yù)為“快速提升實戰(zhàn)能力和改進(jìn)績效的秘密武器”。GE以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者著稱，被稱為“美國企業(yè)界的哈佛”，曾有人統(tǒng)計，在《財富》500強(qiáng)中，有168家公司的首席執(zhí)行官（CEO）都曾在GE任職。行動學(xué)習(xí)是GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的一種關(guān)鍵方法，杰克。韋爾奇曾這樣說：GE向全世界宣布行動學(xué)習(xí)是GE變成’全球思想、快速轉(zhuǎn)變組織’的主要策略。“

1992年，郭士納入主搖搖欲墜的IBM公司，他放手讓羅恩嘗試行動學(xué)習(xí)項目。正如后來羅恩所言：“從一開始我們便下定決心要采用最好的學(xué)習(xí)方法，著手改變企業(yè)文化，通過行動學(xué)習(xí)的方式幫助一切工作走向正軌。我們已經(jīng)對此著迷，事實上這個項目可以使雙方達(dá)到雙贏。我們可以解決政策上的主動性問題，并且可以一邊學(xué)一邊做。因此，行動學(xué)習(xí)成了整個項目的核心。”項目結(jié)束后，幾乎100%的項目參加者都說：“當(dāng)我重返工作崗位的時候，我的行為真的在好多方面已經(jīng)或?qū)⒁淖儭?/span>”

1998年，行動學(xué)習(xí)法由中國行動學(xué)習(xí)導(dǎo)師——原中組部培訓(xùn)中心陳偉蘭主任引入中國內(nèi)地，試點應(yīng)用于甘肅省貧困地區(qū)中高級公務(wù)員的培訓(xùn)與發(fā)展項目，后來又在華潤集團(tuán)進(jìn)行試點應(yīng)用。連續(xù)多年獲得國資委考核A級的大型央企華潤，作為國內(nèi)最早應(yīng)用行動學(xué)的企業(yè)之一，通過行動學(xué)習(xí)系統(tǒng)推動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升。華潤集團(tuán)原董事長陳新華曾評價“行動學(xué)習(xí)是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。華潤現(xiàn)任董事長松林講道，“行動學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向（盯住實際成果），已成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量。”

自2005年起，中糧集團(tuán)、中國移動、中國核電、石藥集團(tuán)、TCL集團(tuán)、華為公司、李寧公司、騰訊公司等，也都開始在組織內(nèi)積極探索實踐著行動學(xué)習(xí)，同樣取得了良好的效果。

行動學(xué)習(xí)在中國內(nèi)地已得到不少組織的認(rèn)同

2010年度和2011年度，國內(nèi)行動學(xué)習(xí)研究和實踐領(lǐng)先者——北京百年基業(yè)管理顧問公司對中國企業(yè)應(yīng)用行動學(xué)習(xí)現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，并發(fā)布了《中國企業(yè)行動學(xué)習(xí)調(diào)查報告》2010版和2011版。調(diào)查報告中有一組數(shù)據(jù)是“你認(rèn)為最有效的管理人才發(fā)展方式”，調(diào)查結(jié)果顯示，行動學(xué)習(xí)作為超越其他人才發(fā)展方式的方法論，排在首位，且高達(dá)68％，而且2011年比2010年提升了13％，這表示企業(yè)對行動學(xué)習(xí)的認(rèn)同度還在進(jìn)一步提升。在報告中，還調(diào)查了企業(yè)實際應(yīng)用行動學(xué)習(xí)的狀況，其中2010年僅有9%的企業(yè)用過這種學(xué)習(xí)方式，到2011年這一比例提升為18%.可見，行動學(xué)習(xí)作為引入國內(nèi)時間不長的一種人才發(fā)展和組織發(fā)展工具，盡管被應(yīng)用的總體比例不高，但是增長的速度很快，這同樣表示企業(yè)對行動學(xué)習(xí)的認(rèn)同度也在進(jìn)一步提升。

下面我們來看看N集團(tuán)的具體實例

N集團(tuán)在集團(tuán)層面、經(jīng)營實體層面以及經(jīng)營實體之間，在對后備人才培養(yǎng)、提升經(jīng)營績效和推動文化變革等重點項目中推行了行動學(xué)習(xí)法，拉近培訓(xùn)與實踐的距離，在戰(zhàn)略和文化層面發(fā)揮培訓(xùn)工作的推動作用。

訓(xùn)前調(diào)研

在訓(xùn)前調(diào)研環(huán)節(jié)，要求各學(xué)員對本公司的熱點、難點問題展開專題調(diào)研，并由直接主管簽字確認(rèn)后反饋給培訓(xùn)組織者，實現(xiàn)“讓學(xué)員帶著問題來”；同時，由集團(tuán)公司高管和有關(guān)職能部門根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略和文化的要求，提出需后備人才培訓(xùn)班解決的問題。

行動學(xué)習(xí)法導(dǎo)入

在行動學(xué)習(xí)法導(dǎo)入環(huán)節(jié)，針對學(xué)員對行動學(xué)習(xí)法不夠了解的情況，在集中學(xué)習(xí)之初，安排專門的講座，提供相應(yīng)的材料，對行動學(xué)習(xí)的基本理念、原則、操作步驟以及不同環(huán)節(jié)的具體思維方法和注意點進(jìn)行專題講解，并安排破冰等環(huán)節(jié)，引導(dǎo)大家建立學(xué)習(xí)契約，并在方法上進(jìn)行試用。

集中學(xué)習(xí)

在集中學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)的內(nèi)容，結(jié)合所要學(xué)習(xí)的專題，提前閱讀指定書目，進(jìn)行預(yù)習(xí)，同時對理論發(fā)展前沿介紹、宏觀形勢背景和國家法律法規(guī)政策要求、案例介紹和集團(tuán)公司戰(zhàn)略文化等進(jìn)行解讀，加強(qiáng)行業(yè)、專業(yè)、管理知識補(bǔ)充，填補(bǔ)學(xué)員自身存在的知識缺口。

行動計劃方案制定

在學(xué)員對相關(guān)問題進(jìn)行深入思考的基礎(chǔ)上，經(jīng)導(dǎo)師指導(dǎo)，提出解決問題的措施，并邀請有關(guān)專家進(jìn)行點評，提高行動計劃方案的針對性和可操作性，最后提供行動計劃模板，形成行動計劃方案。

行動計劃實施

接下來，學(xué)員帶著所制定的行動計劃方案，回到工作崗位，并向自己的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，向自己的下屬安排專門的講座介紹行動計劃，以獲取實施行動計劃的支持，并按計劃進(jìn)行實施。學(xué)員在自身的工作場景中，保持與原來學(xué)習(xí)小組的聯(lián)系，通過多種方式，進(jìn)行定期研討，促進(jìn)行動計劃的完善。

成果匯報與驗收

在實施行動計劃半年后，全體學(xué)員重新集中，匯報行動計劃的實施情況和取得的效果。同時，培訓(xùn)組織方通過對學(xué)員的上級、客戶、同事和下屬的360度測評，按預(yù)設(shè)的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，評估培訓(xùn)效果，并進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力等級認(rèn)證；在此基礎(chǔ)上，對學(xué)員進(jìn)行反饋，促進(jìn)學(xué)員反思、再學(xué)習(xí)，矯正行為；最后，給學(xué)員頒發(fā)具有一定效力的證書。

行動學(xué)習(xí)的四大目的

目的一：幫助組織解決所面臨的戰(zhàn)略或運(yùn)營層面的現(xiàn)實問題，從而鞏固并推動戰(zhàn)略和組織變革。

行動學(xué)習(xí)選擇的問題通常都性質(zhì)復(fù)雜、涉及部門眾多，而傳統(tǒng)的項目管理方式在處理這類問題時，往往在創(chuàng)新與合作方面有一定的局限性。行動學(xué)習(xí)通過營造開放、多元化和反思式的團(tuán)隊氛圍，很好地解決了這一問題。另外，由于行動學(xué)習(xí)所提出的問題可能是組織將來會出現(xiàn)的，或已經(jīng)潛在發(fā)生的，因此為組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革提供了前瞻性思考的環(huán)境，這也對解決當(dāng)前問題大有幫助。

目的二：加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，促進(jìn)個人專業(yè)發(fā)展。

由于行動學(xué)習(xí)采用的是團(tuán)隊工作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式，因此在行動學(xué)習(xí)的過程中可以形成非常有效的團(tuán)隊工作習(xí)慣和技巧，促進(jìn)團(tuán)隊成員之間溝通了解、密切感情。同時行動學(xué)習(xí)可以更好地幫助個人制定目標(biāo)，在質(zhì)疑和反思中使每個人認(rèn)識問題的能力都產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，在整個個人學(xué)習(xí)過程中完全契合成人學(xué)習(xí)的“7—2—1理論”（即70%的實踐經(jīng)歷、20%的人際反饋，10％的教育培訓(xùn)）。

目的三：激勵、培養(yǎng)、儲備管理和領(lǐng)導(dǎo)人才。

傳統(tǒng)的團(tuán)隊合作主要關(guān)注問題的解決，而行動學(xué)習(xí)不僅關(guān)注問題，同時關(guān)注人的能力提升。通過行動學(xué)習(xí)，能夠培養(yǎng)管理者跨職能、跨專業(yè)地工作和領(lǐng)導(dǎo)，幫助管理者意識到他們哪些是負(fù)面的行為特征和待發(fā)展的領(lǐng)域；培養(yǎng)他們在復(fù)雜、矛盾和不確定的環(huán)境中變得更加自信、高效的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，并為其提供自我反思的機(jī)會，有效消除盲點；以及發(fā)展管理者的系統(tǒng)思考和創(chuàng)造性思維的能力。另外，在行動學(xué)習(xí)過程中，每個人都能夠貢獻(xiàn)自己的聰明才智，并找到自己的不足，更重要的是，行動學(xué)習(xí)為組織成員提供了參與解決問題的機(jī)會，使組織成員煥發(fā)出對組織的責(zé)任心和熱情。這些無疑都將促進(jìn)個人的成長和職業(yè)的發(fā)展。

目的四：幫助企業(yè)深化核心文化理念，營造學(xué)習(xí)型組織氛圍。

解決問題，提升業(yè)績，僅僅是行動學(xué)習(xí)的低層次成果；促進(jìn)個人的發(fā)展、團(tuán)隊的融合、領(lǐng)導(dǎo)力的提升，則是中間層次的成果；而行動學(xué)習(xí)最高層次的產(chǎn)品則是樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀，打造全民學(xué)習(xí)、隨需學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織氛圍，讓員工與企業(yè)共同成長、發(fā)展。

行動學(xué)習(xí)實操六步走

選題

行動學(xué)習(xí)的選題通常需要從公司高層與專家講師兩個層面，并與整體人才培養(yǎng)項目相結(jié)合，參考下述選題原則，最終確定問題。行動學(xué)習(xí)的選題需掌握以下七個原則：

第一，必須是組織當(dāng)前的重要難題，具有迫切的現(xiàn)實意義。

第二，選題的學(xué)員參與面廣，有助于提高個人與組織的能力。

第三，問題的解決過程可以提供學(xué)習(xí)機(jī)會。

第四，問題需要持續(xù)性地解決。

第五，問題沒有現(xiàn)成的答案。

第六，方法和成果需要在組織內(nèi)分享。

第七，成員有權(quán)針對問題采取行動。

破題&命題聚焦

在此階段，首先向所有學(xué)員介紹行動學(xué)習(xí)的特點、基本方法和工具，對小組選題進(jìn)行討論，確定選題的關(guān)鍵要素與工作結(jié)合點，將理論落實于實踐，細(xì)分原始問題，聚焦到具體可操控層面的挑戰(zhàn)。

目標(biāo)界定&問題分析

這一階段可以說是行動學(xué)習(xí)成功與否的第一個轉(zhuǎn)折點，是否能夠通過相關(guān)的工具方法來有效地剖析問題，并以一種結(jié)構(gòu)化的思維折射出所對應(yīng)的潛在改善機(jī)會。例如通過采用魚骨圖分析法。對關(guān)鍵原因進(jìn)行梳理分類，找到解決問題的關(guān)鍵點，依據(jù)“SMART原則”界定整個行動學(xué)習(xí)的預(yù)期目標(biāo)并制定整體時間安排。

制定解決方案

依據(jù)上階段的分析結(jié)果與目標(biāo)界定，小組研討制定最優(yōu)的解決方案并明晰相應(yīng)的行動計劃，項目后期根據(jù)行動計劃與方案要點進(jìn)行實踐與總結(jié)，以及驗證方案的有效性。

行動實踐&優(yōu)化

實踐是檢驗真理的最佳標(biāo)準(zhǔn)，通過行動實踐，發(fā)現(xiàn)原有問題當(dāng)中不完善的地方，分析尋找關(guān)鍵要素，制定進(jìn)一步優(yōu)化方案。在這個階段，我們可以循環(huán)往復(fù)第三步至第五步，幫助學(xué)員在“學(xué)習(xí)—反思—行動—再學(xué)習(xí)—再反思—再行動”的過程中提升個人與團(tuán)隊的能力，從而提升企業(yè)核心競爭力。

成果匯報

這一階段是將行動學(xué)習(xí)從個體學(xué)習(xí)或團(tuán)隊學(xué)習(xí)上升到全民學(xué)習(xí)的關(guān)鍵步驟。各行動學(xué)習(xí)小組將反復(fù)優(yōu)化打磨的最佳行動學(xué)習(xí)解決方案與行動實踐記錄進(jìn)行歸納總結(jié)，以形成既有知識與方法的有效沉淀，而清晰、明了地表達(dá)出既有項目成果本身就是對學(xué)員自身與學(xué)習(xí)團(tuán)隊能力的考驗。在此，我們可以通過一系列激勵或獎勵辦法，表彰優(yōu)秀學(xué)員與優(yōu)秀團(tuán)隊，營造積極向上的學(xué)習(xí)型組織氛圍。與此同時，對于某些共性的研究成果，可以形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的范式、案例，在全公司范圍內(nèi)推廣、學(xué)習(xí)，從本質(zhì)上為企業(yè)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提供有力保障。