企業(yè)培訓路在何方：路在行動學習

隨著知識員工管理難度的增加，越來越多的企業(yè)在培訓上愿意嘗試更多，投入更多。本文試圖對行動學習法的基本方法、中國企業(yè)的實踐以及實施核心作簡要的介紹。

管理大師彼得-德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中指出：我們正置身于一個意義深遠的轉型期，傳統(tǒng)思維、傳統(tǒng)管理學在這個時期需要發(fā)生重大變革。正如大師所言，今天，隨著全球化進程的加速，信息技術爆炸式的發(fā)展，知識工作者大量涌現(xiàn)，組織內外部環(huán)境變得日益動蕩和不可預測，21世紀的領導人和組織需要快速獲取應對復雜、動蕩、快速變化的環(huán)境的能力；但是基于傳統(tǒng)理念和傳統(tǒng)學習模式的培訓工作，已經(jīng)越來越難以構建培育適應今日復雜多變環(huán)境的能力。我們該如何應對？國內外眾多企業(yè)不約而同地找到了一個新途徑——行動學習法。

何謂行動學習法

行動學習法（actionlearning）又稱“干中學”，就是通過讓受訓者參與一些實際工作項目或解決一些實際問題，在邊干邊學、邊學邊干的過程中發(fā)展能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應。行動學習法發(fā)源于二戰(zhàn)以后的英國，由公認的行動學習之父雷格-瑞文思教授提出，并在英國和比利時做了系統(tǒng)實踐，后推廣到瑞典等歐洲各國；1977年美國《哈佛商業(yè)評論》首次將瑞文思教授在GE（英國通用電氣公司）的行動學習法實踐介紹給美國的企業(yè)和各類組織。到20世紀80年代，哈佛大學教授克里斯-阿吉里斯提出的組織學習理論完善了行動學習法研究的理論基礎。

行動學習法在中國的應用

行動學習，從20世紀90年代末逐漸被一些國外先進企業(yè)（如GE、花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強生公司、西門子、AT＆T、IBM、杜邦等）所接受和運用，并取得了驚人的效果，被企業(yè)譽為“快速提升實戰(zhàn)能力和改進績效的秘密武器”。GE以培養(yǎng)領導者著稱，被稱為“美國企業(yè)界的哈佛”，曾有人統(tǒng)計，在《財富》500強中，有168家公司的首席執(zhí)行官（CEO）都曾在GE任職。行動學習是GE培養(yǎng)領導者的一種關鍵方法，杰克。韋爾奇曾這樣說：GE向全世界宣布行動學習是GE變成’全球思想、快速轉變組織’的主要策略。“

1992年，郭士納入主搖搖欲墜的IBM公司，他放手讓羅恩嘗試行動學習項目。正如后來羅恩所言：“從一開始我們便下定決心要采用最好的學習方法，著手改變企業(yè)文化，通過行動學習的方式幫助一切工作走向正軌。我們已經(jīng)對此著迷，事實上這個項目可以使雙方達到雙贏。我們可以解決政策上的主動性問題，并且可以一邊學一邊做。因此，行動學習成了整個項目的核心。”項目結束后，幾乎100%的項目參加者都說：“當我重返工作崗位的時候，我的行為真的在好多方面已經(jīng)或將要改變。”

1998年，行動學習法由中國行動學習導師——原中組部培訓中心陳偉蘭主任引入中國內地，試點應用于甘肅省貧困地區(qū)中高級公務員的培訓與發(fā)展項目，后來又在華潤集團進行試點應用。連續(xù)多年獲得國資委考核A級的大型央企華潤，作為國內最早應用行動學的企業(yè)之一，通過行動學習系統(tǒng)推動了戰(zhàn)略轉型、組織發(fā)展和領導力提升。華潤集團原董事長陳新華曾評價“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。華潤現(xiàn)任董事長松林講道，“行動學習從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷颍ǘ⒆嶋H成果），已成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量。”

自2005年起，中糧集團、中國移動、中國核電、石藥集團、TCL集團、華為公司、李寧公司、騰訊公司等，也都開始在組織內積極探索實踐著行動學習，同樣取得了良好的效果。

行動學習在中國內地已得到不少組織的認同

2010年度和2011年度，國內行動學習研究和實踐領先者——北京百年基業(yè)管理顧問公司對中國企業(yè)應用行動學習現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)調查，并發(fā)布了《中國企業(yè)行動學習調查報告》2010版和2011版。調查報告中有一組數(shù)據(jù)是“你認為最有效的管理人才發(fā)展方式”，調查結果顯示，行動學習作為超越其他人才發(fā)展方式的方法論，排在首位，且高達68％，而且2011年比2010年提升了13％，這表示企業(yè)對行動學習的認同度還在進一步提升。在報告中，還調查了企業(yè)實際應用行動學習的狀況，其中2010年僅有9%的企業(yè)用過這種學習方式，到2011年這一比例提升為18%.可見，行動學習作為引入國內時間不長的一種人才發(fā)展和組織發(fā)展工具，盡管被應用的總體比例不高，但是增長的速度很快，這同樣表示企業(yè)對行動學習的認同度也在進一步提升。

下面我們來看看N集團的具體實例

N集團在集團層面、經(jīng)營實體層面以及經(jīng)營實體之間，在對后備人才培養(yǎng)、提升經(jīng)營績效和推動文化變革等重點項目中推行了行動學習法，拉近培訓與實踐的距離，在戰(zhàn)略和文化層面發(fā)揮培訓工作的推動作用。

訓前調研

在訓前調研環(huán)節(jié)，要求各學員對本公司的熱點、難點問題展開專題調研，并由直接主管簽字確認后反饋給培訓組織者，實現(xiàn)“讓學員帶著問題來”；同時，由集團公司高管和有關職能部門根據(jù)集團公司戰(zhàn)略和文化的要求，提出需后備人才培訓班解決的問題。

行動學習法導入

在行動學習法導入環(huán)節(jié)，針對學員對行動學習法不夠了解的情況，在集中學習之初，安排專門的講座，提供相應的材料，對行動學習的基本理念、原則、操作步驟以及不同環(huán)節(jié)的具體思維方法和注意點進行專題講解，并安排破冰等環(huán)節(jié)，引導大家建立學習契約，并在方法上進行試用。

集中學習

在集中學習環(huán)節(jié)，結合領導力學習的內容，結合所要學習的專題，提前閱讀指定書目，進行預習，同時對理論發(fā)展前沿介紹、宏觀形勢背景和國家法律法規(guī)政策要求、案例介紹和集團公司戰(zhàn)略文化等進行解讀，加強行業(yè)、專業(yè)、管理知識補充，填補學員自身存在的知識缺口。

行動計劃方案制定

在學員對相關問題進行深入思考的基礎上，經(jīng)導師指導，提出解決問題的措施，并邀請有關專家進行點評，提高行動計劃方案的針對性和可操作性，最后提供行動計劃模板，形成行動計劃方案。

行動計劃實施

接下來，學員帶著所制定的行動計劃方案，回到工作崗位，并向自己的主管領導進行匯報，向自己的下屬安排專門的講座介紹行動計劃，以獲取實施行動計劃的支持，并按計劃進行實施。學員在自身的工作場景中，保持與原來學習小組的聯(lián)系，通過多種方式，進行定期研討，促進行動計劃的完善。

成果匯報與驗收

在實施行動計劃半年后，全體學員重新集中，匯報行動計劃的實施情況和取得的效果。同時，培訓組織方通過對學員的上級、客戶、同事和下屬的360度測評，按預設的指標進行綜合分析，評估培訓效果，并進行領導力等級認證；在此基礎上，對學員進行反饋，促進學員反思、再學習，矯正行為；最后，給學員頒發(fā)具有一定效力的證書。

行動學習的四大目的

目的一：幫助組織解決所面臨的戰(zhàn)略或運營層面的現(xiàn)實問題，從而鞏固并推動戰(zhàn)略和組織變革。

行動學習選擇的問題通常都性質復雜、涉及部門眾多，而傳統(tǒng)的項目管理方式在處理這類問題時，往往在創(chuàng)新與合作方面有一定的局限性。行動學習通過營造開放、多元化和反思式的團隊氛圍，很好地解決了這一問題。另外，由于行動學習所提出的問題可能是組織將來會出現(xiàn)的，或已經(jīng)潛在發(fā)生的，因此為組織戰(zhàn)略轉型和組織變革提供了前瞻性思考的環(huán)境，這也對解決當前問題大有幫助。

目的二：加強團隊建設，促進個人專業(yè)發(fā)展。

由于行動學習采用的是團隊工作和團隊學習的方式，因此在行動學習的過程中可以形成非常有效的團隊工作習慣和技巧，促進團隊成員之間溝通了解、密切感情。同時行動學習可以更好地幫助個人制定目標，在質疑和反思中使每個人認識問題的能力都產生質的飛躍，在整個個人學習過程中完全契合成人學習的“7—2—1理論”（即70%的實踐經(jīng)歷、20%的人際反饋，10％的教育培訓）。

目的三：激勵、培養(yǎng)、儲備管理和領導人才。

傳統(tǒng)的團隊合作主要關注問題的解決，而行動學習不僅關注問題，同時關注人的能力提升。通過行動學習，能夠培養(yǎng)管理者跨職能、跨專業(yè)地工作和領導，幫助管理者意識到他們哪些是負面的行為特征和待發(fā)展的領域；培養(yǎng)他們在復雜、矛盾和不確定的環(huán)境中變得更加自信、高效的領導特質，并為其提供自我反思的機會，有效消除盲點；以及發(fā)展管理者的系統(tǒng)思考和創(chuàng)造性思維的能力。另外，在行動學習過程中，每個人都能夠貢獻自己的聰明才智，并找到自己的不足，更重要的是，行動學習為組織成員提供了參與解決問題的機會，使組織成員煥發(fā)出對組織的責任心和熱情。這些無疑都將促進個人的成長和職業(yè)的發(fā)展。

目的四：幫助企業(yè)深化核心文化理念，營造學習型組織氛圍。

解決問題，提升業(yè)績，僅僅是行動學習的低層次成果；促進個人的發(fā)展、團隊的融合、領導力的提升，則是中間層次的成果；而行動學習最高層次的產品則是樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀，打造全民學習、隨需學習、持續(xù)學習的學習型組織氛圍，讓員工與企業(yè)共同成長、發(fā)展。

行動學習實操六步走

選題

行動學習的選題通常需要從公司高層與專家講師兩個層面，并與整體人才培養(yǎng)項目相結合，參考下述選題原則，最終確定問題。行動學習的選題需掌握以下七個原則：

第一，必須是組織當前的重要難題，具有迫切的現(xiàn)實意義。

第二，選題的學員參與面廣，有助于提高個人與組織的能力。

第三，問題的解決過程可以提供學習機會。

第四，問題需要持續(xù)性地解決。

第五，問題沒有現(xiàn)成的答案。

第六，方法和成果需要在組織內分享。

第七，成員有權針對問題采取行動。

破題&命題聚焦

在此階段，首先向所有學員介紹行動學習的特點、基本方法和工具，對小組選題進行討論，確定選題的關鍵要素與工作結合點，將理論落實于實踐，細分原始問題，聚焦到具體可操控層面的挑戰(zhàn)。

目標界定&問題分析

這一階段可以說是行動學習成功與否的第一個轉折點，是否能夠通過相關的工具方法來有效地剖析問題，并以一種結構化的思維折射出所對應的潛在改善機會。例如通過采用魚骨圖分析法。對關鍵原因進行梳理分類，找到解決問題的關鍵點，依據(jù)“SMART原則”界定整個行動學習的預期目標并制定整體時間安排。

制定解決方案

依據(jù)上階段的分析結果與目標界定，小組研討制定最優(yōu)的解決方案并明晰相應的行動計劃，項目后期根據(jù)行動計劃與方案要點進行實踐與總結，以及驗證方案的有效性。

行動實踐&優(yōu)化

實踐是檢驗真理的最佳標準，通過行動實踐，發(fā)現(xiàn)原有問題當中不完善的地方，分析尋找關鍵要素，制定進一步優(yōu)化方案。在這個階段，我們可以循環(huán)往復第三步至第五步，幫助學員在“學習—反思—行動—再學習—再反思—再行動”的過程中提升個人與團隊的能力，從而提升企業(yè)核心競爭力。

成果匯報

這一階段是將行動學習從個體學習或團隊學習上升到全民學習的關鍵步驟。各行動學習小組將反復優(yōu)化打磨的最佳行動學習解決方案與行動實踐記錄進行歸納總結，以形成既有知識與方法的有效沉淀，而清晰、明了地表達出既有項目成果本身就是對學員自身與學習團隊能力的考驗。在此，我們可以通過一系列激勵或獎勵辦法，表彰優(yōu)秀學員與優(yōu)秀團隊，營造積極向上的學習型組織氛圍。與此同時，對于某些共性的研究成果，可以形成標準化、流程化的范式、案例，在全公司范圍內推廣、學習，從本質上為企業(yè)學習型組織建設提供有力保障。