【名哥來(lái)一個(gè)】

各位微友，又是有幾天沒(méi)見(jiàn)面了。

今天露面，是帶來(lái)一個(gè)新想法：就是這個(gè)微信號(hào)定位于為聽(tīng)過(guò)名哥課的同學(xué)，以及合作伙伴提供支持和服務(wù)。因此，以后的內(nèi)容，會(huì)更加緊密的結(jié)合名哥的課程，推出一個(gè)新欄目【名哥來(lái)一個(gè)】，主要是給大家推薦一些管理的思想、工具和方法，作為課上未盡內(nèi)容的補(bǔ)充。

最近緊鑼密鼓的講了幾次關(guān)于溝通的課。和之前的課程不同的是，以前講這個(gè)內(nèi)容，側(cè)重于從公司一把手的角度，講如何建立溝通的環(huán)境。當(dāng)然，這個(gè)環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境，而這個(gè)事，非得由一把手推動(dòng)不可。

環(huán)境也可以稱為溝通文化。文化不同，就會(huì)造成溝通的障礙，產(chǎn)生摩擦。這個(gè)名哥深有體會(huì)。以前在的單位，文化崇尚簡(jiǎn)單、透明，公開(kāi)。大家都是有話直來(lái)直去，無(wú)論是表演還是批評(píng)，大家都是直接講出來(lái)，而且是要在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布，讓大家都看到。好處是把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)最大化，加快團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的速度。

名哥覺(jué)得這應(yīng)該是溝通的最高境界，心底無(wú)私天地寬，批評(píng)和自我批評(píng)相結(jié)合，有條件的公司應(yīng)該盡量建立這種文化。文化不支持，直來(lái)直去幾乎是肯定要碰釘子。

當(dāng)然，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。達(dá)到最高境界太難了，在99.99%的公司，大家溝通中還存在這樣那樣的顧慮，無(wú)法直來(lái)直去，所以就還需要專門(mén)針對(duì)溝通進(jìn)行一些培訓(xùn)，調(diào)調(diào)心態(tài)，學(xué)學(xué)技巧。

今天，名哥也不自己?jiǎn)铝?，給大家推薦一篇名哥認(rèn)為比較干貨的文章：《3步，教你在職場(chǎng)中化敵為友！》，雖然是外國(guó)人寫(xiě)的，但確實(shí)值得借鑒。尤其是在人際關(guān)系相對(duì)復(fù)雜一點(diǎn)的單位。

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Brian Uzzi,Shannon Dunlap|文

約翰剛剛從商學(xué)院畢業(yè)，在施樂(lè)公司獲得了職業(yè)生涯中的第一個(gè)管理崗位。他的直接下屬中有一個(gè)在公司呆了20年的“老兵”湯姆。此人同時(shí)還是團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系的核心。湯姆覺(jué)得公司應(yīng)該把這個(gè)職位給自己，而不是給一個(gè)像約翰這樣又年輕又沒(méi)什么技術(shù)的新人。

任何一個(gè)曾在工作中遇過(guò)敵意的人都會(huì)知道：一個(gè)被你的能力威脅到的同事、一個(gè)不愿意聽(tīng)取你想法的上司，或者是一個(gè)給你搞破壞的下屬，很可能演變成你職業(yè)生涯、團(tuán)隊(duì)、組織中的毀滅性災(zāi)難。而你與這些明槍暗箭開(kāi)戰(zhàn)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作。即使你在斗爭(zhēng)中占了上風(fēng)，敵對(duì)關(guān)系仍然會(huì)不可避免地投下陰影、瓦解士氣、阻礙進(jìn)程，使你和團(tuán)隊(duì)無(wú)法專注于完成目標(biāo)。

敵對(duì)關(guān)系破壞性如此之大，忽視、回避或者試著控制都不足以應(yīng)對(duì)。不要把這些敵對(duì)關(guān)系當(dāng)作你非得熬著忍著的慢性病，而應(yīng)把它們當(dāng)成是必須處理的傷口，治好了它，你才能健康地工作生活。

通過(guò)我們自己主導(dǎo)的案例研究，包括對(duì)向約翰等愿意講述自己故事人進(jìn)行采訪，再加上研究大腦生理學(xué)、社會(huì)群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者調(diào)研，我們得出化敵為友的“3R”方法。

許多試圖化敵為友的善意努力失敗，緣于“信任”在人際關(guān)系中產(chǎn)生發(fā)展的復(fù)雜性。研究表明，如果對(duì)某個(gè)人的情感定向是消極的（通常是由于察覺(jué)到了威脅），那么理智也會(huì)受其影響。這是心理學(xué)現(xiàn)象，也是生理學(xué)效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒時(shí)，大腦中負(fù)責(zé)思考的部分——大腦皮質(zhì)的血液流量會(huì)減少，血液會(huì)沖到大腦最老舊最無(wú)意識(shí)的部分——“類爬蟲(chóng)”腦干，削弱對(duì)新信息的攝取。

約翰很快就意識(shí)到合作的重要性：在組織和技術(shù)知識(shí)方面，湯姆有20多年積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，與整個(gè)公司都有方方面面的聯(lián)系，但他缺乏自己所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過(guò)來(lái)，約翰懂管理但卻需要湯姆的專業(yè)知識(shí)和人脈網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助自己。不幸的是，湯姆的情緒阻礙了這一切。這時(shí)候約翰就需要用到“3R”了。

1、重新定向（Redirection）

3R方法的第一步就是要重新定向?qū)κ值南麡O情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去。約翰決定與湯姆一對(duì)一會(huì)面，但不是在他的辦公室里——因?yàn)槟侵粫?huì)提醒湯姆，約翰得到而他失去了這次職位晉升。非但如此，約翰還摸清了湯姆喜歡去的餐廳，專門(mén)帶他去那里午餐。

隨后他給出了一個(gè)樸實(shí)的“重新定向”——造成兩個(gè)人目前狀況的原因是誰(shuí)都沒(méi)法控制的第三方力量。“不是我將你安排在現(xiàn)在的職位，”約翰說(shuō)，“是公司把我們放在了各自的崗位?！?/span>

許多主管第一次聽(tīng)到這個(gè)故事時(shí)嘲笑約翰太過(guò)直接。但直接點(diǎn)其實(shí)沒(méi)什么不好。舉個(gè)例子，這就像魔術(shù)表演，讓觀眾們知道你在使用技巧并不會(huì)降低觀眾的接受度，也不會(huì)毀了應(yīng)有的效果。在其他人際交往中也是類似，比如，即使我們識(shí)破了奉承，依然會(huì)接受它。

進(jìn)行重新定向，也可以引入你和對(duì)手共同感興趣的討論，或者在令人舒適的光線環(huán)境下，隨意地提到一個(gè)緊張感的來(lái)源——某個(gè)新舉措、某員工、或者事件。這一步可以把對(duì)手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，為第二步——互惠打下基礎(chǔ)。

2、互惠主義（Reciprocity）

這一步的基本原則是“索取之前，先給予”。你首先要放棄一些有價(jià)值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報(bào)，將無(wú)法建立起關(guān)系，只是進(jìn)行了一次交易。

認(rèn)真思考你該提供什么，然后在頭腦中想一個(gè)對(duì)方可以不費(fèi)吹灰之力就能拿出來(lái)作為互惠的東西。在午餐中，約翰承諾將支持湯姆發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也會(huì)為他將來(lái)在施樂(lè)晉升提供支持。借助這項(xiàng)承諾，約翰從重新定向邁入到互惠主義階段。但他知道，未來(lái)才有的好處不足以點(diǎn)燃合作的激情，他又給了湯姆一些實(shí)在的東西：參加主管級(jí)別會(huì)議——這是即時(shí)價(jià)值。湯姆可以獲得更多在主管面前展示自己的機(jī)會(huì)。

另一方面，這樣的安排確保了互惠。湯姆在主管會(huì)議上的露面，也可以彌補(bǔ)約翰在專業(yè)技術(shù)和公司信息方面的缺失，同時(shí)還能在湯姆的圈子里得到聲譽(yù)加分。只要湯姆出現(xiàn)在會(huì)議上，約翰就不需要去明確要求所謂“等價(jià)回報(bào)”。

實(shí)行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對(duì)手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要將自己這頭的交易做到極致；還要找出一種既能保證你的對(duì)手給出回報(bào)，而又不使他感到壓力的方法。

3、理性行動(dòng)（Rationality）

通過(guò)前兩個(gè)步驟，你已經(jīng)建立起雙方對(duì)初期關(guān)系的預(yù)期，接下來(lái)的努力就不會(huì)顯得虛偽。試想一下，如果約翰不明確表達(dá)合作意愿和方式就結(jié)束談話會(huì)是怎樣的結(jié)果？湯姆也許會(huì)開(kāi)始揣摩他新上司的用意并且將他做的一切總結(jié)為對(duì)抗姿態(tài)的表現(xiàn)。如果對(duì)手一直在等著另一只鞋子落下，這種情緒上的焦慮可能會(huì)毀了你剛剛建立起來(lái)的信任。

約翰告訴湯姆自己需要他或者像他一樣的人才能完成自己在施樂(lè)的目標(biāo)。這樣做明確傳達(dá)了一個(gè)信息：你是有價(jià)值的，但不是不可或缺的搭檔。談話之初溫和親切，此時(shí)恰如其分地暗示其他人替代的可能，提醒對(duì)方：約翰并不是在求湯姆幫一個(gè)忙，只是在給出合作提議。

約翰告訴湯姆，在離開(kāi)餐廳之前，他要得到一個(gè)答復(fù)。通過(guò)給合作提議加上時(shí)間期限，約翰沒(méi)有改變提議內(nèi)容，卻大大提升對(duì)方對(duì)提議價(jià)值的感受。

在重新定向和互惠主義之后進(jìn)行第三步，要讓對(duì)手以理性的立場(chǎng)充分考慮現(xiàn)有情況，了解預(yù)期和收益，還要意識(shí)到機(jī)會(huì)寶貴，稍縱即逝。這不同于前兩步的甜蜜，但它良藥苦口，避免了在將來(lái)在奉承和人情中模糊了預(yù)期和回報(bào)，對(duì)下一步提出了要求。

當(dāng)然，約翰和湯姆不至于一走出餐廳就親密無(wú)間，但是兩人都認(rèn)同應(yīng)該為這種可能而努力。接下來(lái)他們得以像盟友一樣工作，進(jìn)入信任和資源共享的良性循環(huán)。至此，一個(gè)潛在的對(duì)手及時(shí)轉(zhuǎn)變成了可靠的盟友。而這一切，是在一頓午餐中奠定的。

靈活運(yùn)用3R

這套方法可以用來(lái)應(yīng)對(duì)幾乎所有對(duì)手，包括平級(jí)和上司。雖然3R法很有效，但也不能保證萬(wàn)無(wú)一失。策略一旦失靈，你該怎么辦？

三點(diǎn)建議：

1、努力尋求間接合作，比如找一個(gè)對(duì)手信任的第三方合作。讓對(duì)手意識(shí)到與你合作所能帶來(lái)的利益。

2、謹(jǐn)記選擇時(shí)機(jī)的重要性。

3、知道應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)向別處。有時(shí)化敵為友需要付出極大努力，而回報(bào)卻很低。此時(shí)對(duì)于你和你的公司來(lái)說(shuō)，最好應(yīng)該將資源分配在其他合作關(guān)系中。