自從格力電器董事長兼總裁董明珠透露未來格力專賣店將引入其他家電產(chǎn)品之后，業(yè)界人士紛紛對此發(fā)表評論，贊者有之，彈者有之。

       按照董明珠的規(guī)劃，格力將在全國每個(gè)一線城市投資建設(shè)一至二家店面規(guī)模在700平方米至1500平方米之間的旗艦店，旗艦店將不再只賣格力產(chǎn)品，要賣空調(diào)以外的高品質(zhì)家電。此外，格力專賣店未來將為消費(fèi)者提供廚具、空調(diào)、用水、采暖等一體化設(shè)計(jì)與服務(wù)。格力計(jì)劃為其專賣店引入其他家電產(chǎn)品，提高個(gè)性化設(shè)計(jì)與服務(wù)能力，無疑是想通過擴(kuò)大產(chǎn)品品類、服務(wù)類別，實(shí)現(xiàn)銷售收入增長。許多家電企業(yè)構(gòu)建專賣店平臺時(shí)遭遇滑鐵盧，如TCL的幸福樹、海爾的日日順。格力會(huì)重蹈覆轍嗎？

       此前，董明珠曾兩次提及專賣店轉(zhuǎn)型，一次是在2009年，一次是在2010年—當(dāng)時(shí)她有意為格力專賣店引入海爾冰箱。按照董明珠敢想敢干的性格，在一件事上反復(fù)強(qiáng)調(diào)而遲遲沒有行動(dòng)，實(shí)屬罕見。格力專賣店平臺化轉(zhuǎn)型為何那么難？

       董明珠的渠道革命

       對于家電企業(yè)來說，渠道變革是一件大事，牽一發(fā)而動(dòng)全身。多年前，格力發(fā)動(dòng)渠道革命，經(jīng)過一番脫胎換骨的轉(zhuǎn)型，終于走上“區(qū)域股份制分公司制”的道路?！皡^(qū)域股份制分公司制”將格力的利益與代理商的利益捆綁在一起，形成緊密的利益共同體。在空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)打得火熱的年代，憑借上下一心、上行下達(dá)的組織架構(gòu)，格力打贏了一場場戰(zhàn)役。這個(gè)被稱為家電行業(yè)最有力的“發(fā)明”，讓格力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

       家電產(chǎn)業(yè)觀察者龐亞輝認(rèn)為：“其實(shí)格力空調(diào)的銷售模式并不神秘，成功的關(guān)鍵因素有三點(diǎn)：一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，也就是說經(jīng)銷商做格力空調(diào)等于進(jìn)了保險(xiǎn)箱，不會(huì)虧本；二是格力的‘股份制區(qū)域銷售公司’模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益創(chuàng)造和分享的問題；三是格力誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。”

       隨著向千億目標(biāo)邁進(jìn)，格力的渠道變革越來越深入，它不僅謀求區(qū)域分公司的控股股東地位，而且欲將渠道權(quán)牢牢地控制在自己手中。由于分公司的股權(quán)變更過于復(fù)雜，董明珠干脆在全國各地成立了一家名為“盛世欣興”的貿(mào)易公司，將各地的銷售權(quán)轉(zhuǎn)入其中。此舉被認(rèn)為是分代理商的權(quán)。“董明珠的真實(shí)意圖非常明顯：通過吸收其他實(shí)力小的經(jīng)銷商參股，削弱原大股東的地位，這樣股東均為小股東，不足以跟格力叫板，操控權(quán)便牢牢地掌握在格力手中?！饼媮嗇x說。憑借與二、三級經(jīng)銷商的良好關(guān)系，格力將“不聽話”的代理商清除出局，然后重組各地銷售公司，將渠道控制權(quán)抓在自己手中。正是通過這種漸進(jìn)式的渠道變革，格力不僅避免了渠道劇烈動(dòng)蕩，而且實(shí)現(xiàn)了業(yè)績高速增長。事實(shí)上，自從實(shí)行“區(qū)域股份制分公司制”以來，格力對代理商的奪權(quán)就沒有停息過。

       格力成功實(shí)行“分公司制”之后，許多家電企業(yè)紛紛效仿，但是大多不成功。這與董明珠的個(gè)性與能力有關(guān)，自從1994年擔(dān)任格力經(jīng)營部長以來，董明珠以鐵腕治理渠道亂象，使格力走向快速增長之路。其強(qiáng)勢和果斷，被業(yè)內(nèi)人士稱為董明珠“走過的路不長草”。董明珠的行事作風(fēng)，恰恰是格力渠道變革最重要的保障。格力之所以敢在2004年叫板國美、對抗國美甚至退出國美，除了對強(qiáng)大的渠道能力非常自信外，另一個(gè)重要原因就在于董明珠強(qiáng)硬的性格。

       盡管格力牢牢控制了渠道權(quán)，但代理商、經(jīng)銷商是有胃口的，在空調(diào)銷售淡季，代理商需要更多的產(chǎn)品填補(bǔ)空檔。娃哈哈之所以不斷開發(fā)新產(chǎn)品，就是為了讓“聯(lián)銷體”不斷獲得新的利潤。董明珠提出為其專賣店引進(jìn)其他家電產(chǎn)品，與其說是戰(zhàn)略需要，不如說是渠道需要。由此引申出一個(gè)疑問：既然渠道需要，為何格力不順勢進(jìn)行多元化呢？也許，格力是為了保持自己在空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)性。也許，格力有多元化的打算，引進(jìn)其他家電產(chǎn)品只不過是投石問路。

       既然格力專賣店平臺化是順應(yīng)渠道需求的必然之舉，但董明珠為何遲疑不決？

       格力專賣店平臺化轉(zhuǎn)型的三大挑戰(zhàn)

       董明珠希望通過格力在空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，將最牛的家電產(chǎn)品集中起來，辦一個(gè)“最牛家電產(chǎn)品集中營”。從戰(zhàn)略層面看，董明珠的構(gòu)想是站得住腳的，但執(zhí)行難度卻非常大。

       首先，是蘇寧、國美的接受度。在自己的專賣店里賣其他家電產(chǎn)品，格力此舉無傷大雅，無可厚非。但是，此舉的背后卻有著重大的意義：其一，顯示格力成為“家電渠道商”的野心；其二，必將引起蘇寧、國美警惕。

       在商場上，沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友。近一兩年，格力與國美的關(guān)系趨于緩和。當(dāng)年，董明珠對國美強(qiáng)硬不過是一種姿態(tài)，而今當(dāng)彼此的利益出現(xiàn)交集時(shí)，合作是不可避免的大趨勢。市場環(huán)境的日趨復(fù)雜以及消費(fèi)行為的巨大改變，要求董明珠必須適應(yīng)新的游戲規(guī)則。經(jīng)過多年調(diào)解，董明珠與國美的關(guān)系才日趨緩和，而格力專賣店平臺化無異于是向蘇寧、國美挑戰(zhàn)。蘇寧云商(002024,股吧)副董事長孫為民不止一次在公開場合提出“制造的專注制造、渠道的專注做渠道”的觀點(diǎn)，其所強(qiáng)調(diào)的“術(shù)業(yè)有專攻”，劃出了專業(yè)分工的邊界。

       如果格力沿著渠道平臺化道路持續(xù)前進(jìn)，無疑會(huì)破壞產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境，打破約定俗成的產(chǎn)業(yè)分工原則。目前，格力在全國各地有近2萬家專賣店，對非格力品牌開放后，渠道覆蓋到三、四級城市。格力如果將數(shù)量龐大的專賣店全部平臺化轉(zhuǎn)型，將對蘇寧、國美構(gòu)成巨大的威脅。董明珠之所以三次放風(fēng)卻沒有采取實(shí)質(zhì)性行動(dòng)，在于她仍顧忌蘇寧、國美的態(tài)度。畢竟，家電連鎖大賣場是家電產(chǎn)品一個(gè)無法被輕視的銷售主渠道。

       其次，是合作家電廠商的意愿。格力擁有近2萬家專賣店，在消費(fèi)者心目中建立了“最高品質(zhì)空調(diào)”的品牌印象，這讓格力有了專賣店平臺化的底氣。背靠大樹好乘涼，從理論上講，憑格力的江湖地位，其登高一呼，必然應(yīng)者云集。令人意外的是，除了晶弘冰箱等少數(shù)不知名的家電品牌外，格力沒有吸引到更多的家電品牌入駐。這不免讓人探究其中的緣由。

       早在2010年下半年，董明珠就有意將海爾冰箱引入格力專賣店，最終不了了之。“海爾冰箱進(jìn)入格力渠道，這算什么說法？”名不正則言不順，這是家電產(chǎn)業(yè)觀察者劉步塵對此事的評論。2012年9月24日，格力專賣店開始銷售晶弘冰箱。有業(yè)界人士透露，格力旗下的盛世欣興參股合肥晶弘電器，二者的合作關(guān)系屬于“家里人的關(guān)系”。合肥晶弘電器總經(jīng)理何學(xué)斌強(qiáng)調(diào)晶弘冰箱只是通過格力的渠道賣，盡管他極力否認(rèn)格力收購晶弘電器，但對盛世欣興是否參股其中，卻含糊其辭，說“不太清楚”。晶弘電器與格力曖昧不明的關(guān)系，不免令人生疑。由此引申出另一個(gè)疑問：如果與格力無關(guān)，晶弘冰箱會(huì)選擇只入駐格力專賣店嗎？

       按照格力“全球最好的家電產(chǎn)品”的入駐標(biāo)準(zhǔn)，格力可以選擇的家電產(chǎn)品并不多。不可忽視的是，那些擁有全球最高品質(zhì)的家電廠商一旦入駐格力專賣店，意味著必須放下身段，接受格力開出的苛刻條件。依照董明珠的性格，她不會(huì)甘心只賺取供應(yīng)商返利、通道費(fèi)等有限的利潤，最有可能的合作是買斷經(jīng)營，也就是說以2萬家專賣店資源作為條件，壓低進(jìn)貨價(jià)，賺取零供價(jià)差。只有這樣才能將利潤最大化，讓格力專賣店平臺化更有意義。

       這是一個(gè)微妙而復(fù)雜的心理過程，直接影響格力的“招商”效果。為了弱化“空調(diào)制造商”印象，格力專賣店極有可能以“盛世欣興”的形象出現(xiàn)在市場上。但是很顯然，“名不正則言不順”所帶來的負(fù)面影響是很難在短期內(nèi)消除的。

       另一個(gè)核心問題是，這些世界級家電品牌一旦選擇入駐格力專賣店，就自動(dòng)關(guān)閉了與蘇寧、國美的合作通道。

       隨著家電市場開放，大多數(shù)世界級家電品牌早已進(jìn)入中國市場，它們要么進(jìn)入蘇寧、國美等家電連鎖賣場，要么建直營店、專賣店，要么通過電子商務(wù)銷售，要么三者兼而有之。少數(shù)未進(jìn)入中國市場的世界級家電品牌，它們首選的合作伙伴仍然是蘇寧、國美等傳統(tǒng)家電大賣場。

       原因很簡單，蘇寧、國美模式從本質(zhì)上說類似于百貨公司的“二房東制”，并不是傳統(tǒng)的“代理商制”。蘇寧、國美賺取的最大利潤不是來自于零供價(jià)差，而是來自于供應(yīng)商的返利與通道費(fèi)。盡管蘇寧、國美希望通過電子商務(wù)、開精品店等方式慢慢轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，但大多數(shù)家電廠商并不愿意將渠道控制權(quán)完全交給蘇寧、國美。十多年來，國美、蘇寧與家電廠商就此進(jìn)行了復(fù)雜而艱苦的博弈，如今仍然進(jìn)展緩慢。

       打開了一扇窗，卻關(guān)閉了一道門。對于擁有“全球最高品質(zhì)”的家電廠商而言，選擇蘇寧、國美，仍然有自建渠道的機(jī)會(huì)，而選擇了格力專賣店，就等于放棄了與蘇寧、國美的合作，也放棄了自建渠道的機(jī)會(huì)。這等于將命運(yùn)完全交給格力，除非像晶弘電器這樣既沒有品牌知名度、又與格力有股權(quán)關(guān)系的廠商，否則，大多數(shù)家電廠商不會(huì)接受這樣的條件。

       蘇寧、國美的店鋪大多集中一、二級城市，而格力專賣店則覆蓋到三、四級城市。一般來說，世界級品質(zhì)的產(chǎn)品，其價(jià)格比一般的產(chǎn)品高，它們在一、二級城市市場比在三、四城市市場有更大的發(fā)展空間。格力之所以能在三、四級城市迅猛發(fā)展，與格力多年來的核心訴求“好空調(diào)、格力造”是分不開的，長期的市場培育使格力空調(diào)在三、四級城市給先富人群留下極其深刻的印象。因此，企業(yè)要搶占三、四級城市的中高端市場，除了要有公認(rèn)的世界級品質(zhì)，還必須有強(qiáng)大的品牌號召力，而品牌號召力并非一朝一夕就能擁有的。主流消費(fèi)者集中在一、二級城市，但格力專賣店卻大多分布在三、四級市場，如果沒有強(qiáng)有力的品牌號召力做背書，僅靠地面推動(dòng)，產(chǎn)品銷售就會(huì)大打折扣。格力能夠熱賣，與其品牌影響力是分不開的。一個(gè)沒有認(rèn)知度的品牌要在格力專賣店賣得好，僅靠品質(zhì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還需要強(qiáng)大的品牌力作為支撐。

       基于以上種種考慮，世界級品牌廠商肯定會(huì)做出理性的選擇。

       最后是電子商務(wù)的沖擊。如今零售業(yè)處于一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，實(shí)體賣場的零售模式正在受到電子商務(wù)的嚴(yán)重沖擊，阿里巴巴董事局主席馬云預(yù)言，十年之后電子商務(wù)將全面超過實(shí)體銷售。蘇寧云商董事長張近東亦有相同的判斷，在其2011年發(fā)布的蘇寧未來十年戰(zhàn)略規(guī)劃中，線下與線上放在同等重要的地位。為了搶占電子商務(wù)高地，蘇寧陸續(xù)關(guān)閉一、二級城市的小店，給蘇寧易購讓出空間，與此同時(shí)重點(diǎn)打造超級店這一全新的業(yè)態(tài)，希望通過改變門店的消費(fèi)購物方式，適應(yīng)新的市場變化。今年2月，蘇寧電器甚至改名為蘇寧云商，其對電子商務(wù)的重視可見一斑。

       電子商務(wù)是不可抵擋的大趨勢，蘇寧易購、京東商城銷售額的迅猛增長足以證明。面對這一趨勢，格力專賣店如果不能突破固有的思維模式，而是重走蘇寧、國美的老路，將會(huì)迷失在電子商務(wù)的大潮里。格力專賣店平臺化轉(zhuǎn)型，不僅要在線下發(fā)力，而且要在線上有所作為。可惜的是，京東、蘇寧已經(jīng)占領(lǐng)了電子商務(wù)高地，留給格力的空間非常有限。更令人遺憾的是，董明珠還沒有將電子商務(wù)提升到戰(zhàn)略層面，甚至沒有開設(shè)官方電子商城。有專家建議，董明珠在全面啟動(dòng)格力專賣店平臺化轉(zhuǎn)型之前，應(yīng)對專賣店系統(tǒng)進(jìn)行E化改造、升級，使之適應(yīng)未來的數(shù)字化競爭，“這對格力來說更緊迫”。