自從格力電器董事長兼總裁董明珠透露未來格力專賣店將引入其他家電產品之后，業(yè)界人士紛紛對此發(fā)表評論，贊者有之，彈者有之。

       按照董明珠的規(guī)劃，格力將在全國每個一線城市投資建設一至二家店面規(guī)模在700平方米至1500平方米之間的旗艦店，旗艦店將不再只賣格力產品，要賣空調以外的高品質家電。此外，格力專賣店未來將為消費者提供廚具、空調、用水、采暖等一體化設計與服務。格力計劃為其專賣店引入其他家電產品，提高個性化設計與服務能力，無疑是想通過擴大產品品類、服務類別，實現銷售收入增長。許多家電企業(yè)構建專賣店平臺時遭遇滑鐵盧，如TCL的幸福樹、海爾的日日順。格力會重蹈覆轍嗎？

       此前，董明珠曾兩次提及專賣店轉型，一次是在2009年，一次是在2010年—當時她有意為格力專賣店引入海爾冰箱。按照董明珠敢想敢干的性格，在一件事上反復強調而遲遲沒有行動，實屬罕見。格力專賣店平臺化轉型為何那么難？

       董明珠的渠道革命

       對于家電企業(yè)來說，渠道變革是一件大事，牽一發(fā)而動全身。多年前，格力發(fā)動渠道革命，經過一番脫胎換骨的轉型，終于走上“區(qū)域股份制分公司制”的道路?！皡^(qū)域股份制分公司制”將格力的利益與代理商的利益捆綁在一起，形成緊密的利益共同體。在空調價格戰(zhàn)打得火熱的年代，憑借上下一心、上行下達的組織架構，格力打贏了一場場戰(zhàn)役。這個被稱為家電行業(yè)最有力的“發(fā)明”，讓格力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

       家電產業(yè)觀察者龐亞輝認為：“其實格力空調的銷售模式并不神秘，成功的關鍵因素有三點：一是淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，也就是說經銷商做格力空調等于進了保險箱，不會虧本；二是格力的‘股份制區(qū)域銷售公司’模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益創(chuàng)造和分享的問題；三是格力誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏一批大戶經銷商一起打拼市場?！?/p>

       隨著向千億目標邁進，格力的渠道變革越來越深入，它不僅謀求區(qū)域分公司的控股股東地位，而且欲將渠道權牢牢地控制在自己手中。由于分公司的股權變更過于復雜，董明珠干脆在全國各地成立了一家名為“盛世欣興”的貿易公司，將各地的銷售權轉入其中。此舉被認為是分代理商的權?！岸髦榈恼鎸嵰鈭D非常明顯：通過吸收其他實力小的經銷商參股，削弱原大股東的地位，這樣股東均為小股東，不足以跟格力叫板，操控權便牢牢地掌握在格力手中?！饼媮嗇x說。憑借與二、三級經銷商的良好關系，格力將“不聽話”的代理商清除出局，然后重組各地銷售公司，將渠道控制權抓在自己手中。正是通過這種漸進式的渠道變革，格力不僅避免了渠道劇烈動蕩，而且實現了業(yè)績高速增長。事實上，自從實行“區(qū)域股份制分公司制”以來，格力對代理商的奪權就沒有停息過。

       格力成功實行“分公司制”之后，許多家電企業(yè)紛紛效仿，但是大多不成功。這與董明珠的個性與能力有關，自從1994年擔任格力經營部長以來，董明珠以鐵腕治理渠道亂象，使格力走向快速增長之路。其強勢和果斷，被業(yè)內人士稱為董明珠“走過的路不長草”。董明珠的行事作風，恰恰是格力渠道變革最重要的保障。格力之所以敢在2004年叫板國美、對抗國美甚至退出國美，除了對強大的渠道能力非常自信外，另一個重要原因就在于董明珠強硬的性格。

       盡管格力牢牢控制了渠道權，但代理商、經銷商是有胃口的，在空調銷售淡季，代理商需要更多的產品填補空檔。娃哈哈之所以不斷開發(fā)新產品，就是為了讓“聯銷體”不斷獲得新的利潤。董明珠提出為其專賣店引進其他家電產品，與其說是戰(zhàn)略需要，不如說是渠道需要。由此引申出一個疑問：既然渠道需要，為何格力不順勢進行多元化呢？也許，格力是為了保持自己在空調領域的專業(yè)性。也許，格力有多元化的打算，引進其他家電產品只不過是投石問路。

       既然格力專賣店平臺化是順應渠道需求的必然之舉，但董明珠為何遲疑不決？

       格力專賣店平臺化轉型的三大挑戰(zhàn)

       董明珠希望通過格力在空調行業(yè)的領導地位，將最牛的家電產品集中起來，辦一個“最牛家電產品集中營”。從戰(zhàn)略層面看，董明珠的構想是站得住腳的，但執(zhí)行難度卻非常大。

       首先，是蘇寧、國美的接受度。在自己的專賣店里賣其他家電產品，格力此舉無傷大雅，無可厚非。但是，此舉的背后卻有著重大的意義：其一，顯示格力成為“家電渠道商”的野心；其二，必將引起蘇寧、國美警惕。

       在商場上，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友。近一兩年，格力與國美的關系趨于緩和。當年，董明珠對國美強硬不過是一種姿態(tài)，而今當彼此的利益出現交集時，合作是不可避免的大趨勢。市場環(huán)境的日趨復雜以及消費行為的巨大改變，要求董明珠必須適應新的游戲規(guī)則。經過多年調解，董明珠與國美的關系才日趨緩和，而格力專賣店平臺化無異于是向蘇寧、國美挑戰(zhàn)。蘇寧云商(002024,股吧)副董事長孫為民不止一次在公開場合提出“制造的專注制造、渠道的專注做渠道”的觀點，其所強調的“術業(yè)有專攻”，劃出了專業(yè)分工的邊界。

       如果格力沿著渠道平臺化道路持續(xù)前進，無疑會破壞產業(yè)生態(tài)環(huán)境，打破約定俗成的產業(yè)分工原則。目前，格力在全國各地有近2萬家專賣店，對非格力品牌開放后，渠道覆蓋到三、四級城市。格力如果將數量龐大的專賣店全部平臺化轉型，將對蘇寧、國美構成巨大的威脅。董明珠之所以三次放風卻沒有采取實質性行動，在于她仍顧忌蘇寧、國美的態(tài)度。畢竟，家電連鎖大賣場是家電產品一個無法被輕視的銷售主渠道。

       其次，是合作家電廠商的意愿。格力擁有近2萬家專賣店，在消費者心目中建立了“最高品質空調”的品牌印象，這讓格力有了專賣店平臺化的底氣。背靠大樹好乘涼，從理論上講，憑格力的江湖地位，其登高一呼，必然應者云集。令人意外的是，除了晶弘冰箱等少數不知名的家電品牌外，格力沒有吸引到更多的家電品牌入駐。這不免讓人探究其中的緣由。

       早在2010年下半年，董明珠就有意將海爾冰箱引入格力專賣店，最終不了了之?！昂柋溥M入格力渠道，這算什么說法？”名不正則言不順，這是家電產業(yè)觀察者劉步塵對此事的評論。2012年9月24日，格力專賣店開始銷售晶弘冰箱。有業(yè)界人士透露，格力旗下的盛世欣興參股合肥晶弘電器，二者的合作關系屬于“家里人的關系”。合肥晶弘電器總經理何學斌強調晶弘冰箱只是通過格力的渠道賣，盡管他極力否認格力收購晶弘電器，但對盛世欣興是否參股其中，卻含糊其辭，說“不太清楚”。晶弘電器與格力曖昧不明的關系，不免令人生疑。由此引申出另一個疑問：如果與格力無關，晶弘冰箱會選擇只入駐格力專賣店嗎？

       按照格力“全球最好的家電產品”的入駐標準，格力可以選擇的家電產品并不多。不可忽視的是，那些擁有全球最高品質的家電廠商一旦入駐格力專賣店，意味著必須放下身段，接受格力開出的苛刻條件。依照董明珠的性格，她不會甘心只賺取供應商返利、通道費等有限的利潤，最有可能的合作是買斷經營，也就是說以2萬家專賣店資源作為條件，壓低進貨價，賺取零供價差。只有這樣才能將利潤最大化，讓格力專賣店平臺化更有意義。

       這是一個微妙而復雜的心理過程，直接影響格力的“招商”效果。為了弱化“空調制造商”印象，格力專賣店極有可能以“盛世欣興”的形象出現在市場上。但是很顯然，“名不正則言不順”所帶來的負面影響是很難在短期內消除的。

       另一個核心問題是，這些世界級家電品牌一旦選擇入駐格力專賣店，就自動關閉了與蘇寧、國美的合作通道。

       隨著家電市場開放，大多數世界級家電品牌早已進入中國市場，它們要么進入蘇寧、國美等家電連鎖賣場，要么建直營店、專賣店，要么通過電子商務銷售，要么三者兼而有之。少數未進入中國市場的世界級家電品牌，它們首選的合作伙伴仍然是蘇寧、國美等傳統家電大賣場。

       原因很簡單，蘇寧、國美模式從本質上說類似于百貨公司的“二房東制”，并不是傳統的“代理商制”。蘇寧、國美賺取的最大利潤不是來自于零供價差，而是來自于供應商的返利與通道費。盡管蘇寧、國美希望通過電子商務、開精品店等方式慢慢轉變經營方式，但大多數家電廠商并不愿意將渠道控制權完全交給蘇寧、國美。十多年來，國美、蘇寧與家電廠商就此進行了復雜而艱苦的博弈，如今仍然進展緩慢。

       打開了一扇窗，卻關閉了一道門。對于擁有“全球最高品質”的家電廠商而言，選擇蘇寧、國美，仍然有自建渠道的機會，而選擇了格力專賣店，就等于放棄了與蘇寧、國美的合作，也放棄了自建渠道的機會。這等于將命運完全交給格力，除非像晶弘電器這樣既沒有品牌知名度、又與格力有股權關系的廠商，否則，大多數家電廠商不會接受這樣的條件。

       蘇寧、國美的店鋪大多集中一、二級城市，而格力專賣店則覆蓋到三、四級城市。一般來說，世界級品質的產品，其價格比一般的產品高，它們在一、二級城市市場比在三、四城市市場有更大的發(fā)展空間。格力之所以能在三、四級城市迅猛發(fā)展，與格力多年來的核心訴求“好空調、格力造”是分不開的，長期的市場培育使格力空調在三、四級城市給先富人群留下極其深刻的印象。因此，企業(yè)要搶占三、四級城市的中高端市場，除了要有公認的世界級品質，還必須有強大的品牌號召力，而品牌號召力并非一朝一夕就能擁有的。主流消費者集中在一、二級城市，但格力專賣店卻大多分布在三、四級市場，如果沒有強有力的品牌號召力做背書，僅靠地面推動，產品銷售就會大打折扣。格力能夠熱賣，與其品牌影響力是分不開的。一個沒有認知度的品牌要在格力專賣店賣得好，僅靠品質是遠遠不夠的，它還需要強大的品牌力作為支撐。

       基于以上種種考慮，世界級品牌廠商肯定會做出理性的選擇。

       最后是電子商務的沖擊。如今零售業(yè)處于一個關鍵時期，實體賣場的零售模式正在受到電子商務的嚴重沖擊，阿里巴巴董事局主席馬云預言，十年之后電子商務將全面超過實體銷售。蘇寧云商董事長張近東亦有相同的判斷，在其2011年發(fā)布的蘇寧未來十年戰(zhàn)略規(guī)劃中，線下與線上放在同等重要的地位。為了搶占電子商務高地，蘇寧陸續(xù)關閉一、二級城市的小店，給蘇寧易購讓出空間，與此同時重點打造超級店這一全新的業(yè)態(tài)，希望通過改變門店的消費購物方式，適應新的市場變化。今年2月，蘇寧電器甚至改名為蘇寧云商，其對電子商務的重視可見一斑。

       電子商務是不可抵擋的大趨勢，蘇寧易購、京東商城銷售額的迅猛增長足以證明。面對這一趨勢，格力專賣店如果不能突破固有的思維模式，而是重走蘇寧、國美的老路，將會迷失在電子商務的大潮里。格力專賣店平臺化轉型，不僅要在線下發(fā)力，而且要在線上有所作為?？上У氖?，京東、蘇寧已經占領了電子商務高地，留給格力的空間非常有限。更令人遺憾的是，董明珠還沒有將電子商務提升到戰(zhàn)略層面，甚至沒有開設官方電子商城。有專家建議，董明珠在全面啟動格力專賣店平臺化轉型之前，應對專賣店系統進行E化改造、升級，使之適應未來的數字化競爭，“這對格力來說更緊迫”。