萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國(guó)?，F(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。
　　八仙過海，各顯神通，不同的企業(yè)有不同的成功之道。就酒店業(yè)而言，上述企業(yè)在品牌及市場(chǎng)細(xì)分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內(nèi)部質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延伸到許多細(xì)分市場(chǎng)上；而“萬豪”則偏向于使用多品牌策略來滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需求，人們（尤其是美國(guó)人）熟知的萬豪旗下的品牌有“庭院旅館（CourtyardInn）”、“波特曼?麗嘉（Ritz Carlton）”等。
　　1、萬豪酒店概況
　　在美國(guó)，許多市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的學(xué)生最熟悉的市場(chǎng)細(xì)分案例之一就是“萬豪酒店”。這家著名的酒店針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）以及MarriottMarquis（萬豪伯爵）等等。在早期，F(xiàn)airfield（公平）是服務(wù)于銷售人員的，Courtyard（庭院）是服務(wù)于銷售經(jīng)理的，Marriott（萬豪）是為業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備的，MarriottMarquis（萬豪伯爵）則是為公司高級(jí)經(jīng)理人員提供的。后來，萬豪酒店對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，推出了更多的旅館品牌。
　　在“市場(chǎng)細(xì)分”這一營(yíng)銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級(jí)細(xì)分專家。在原有的四個(gè)品牌都在各自的細(xì)分市場(chǎng)上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬豪”又開發(fā)了一些新的品牌。在高端市場(chǎng)上，Ritz-Carlton（波特曼?麗嘉）酒店為高檔次的顧客提供服務(wù)方面贏得了很高的贊譽(yù)并倍受贊賞；Renaissance（新生）作為間接商務(wù)和休閑品牌與Marriott（萬豪）在價(jià)格上基本相同，但它面對(duì)的是不同消費(fèi)心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新生”的目標(biāo)顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場(chǎng)上，萬豪酒店由FairfieldInn衍生出Fairfield Suite（公平套房），從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlaceSuites（城鎮(zhèn)套房）、Courtyard（庭院）和ResidenceInn（居民客棧）等，他們分別代表著不同的價(jià)格水準(zhǔn)，并在各自的娛樂和風(fēng)格上有效進(jìn)行了區(qū)分。
　　伴隨著市場(chǎng)細(xì)分的持續(xù)進(jìn)行，萬豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比FairfieldInn（公平客棧）的檔次稍高一點(diǎn)，主要面對(duì)一晚75至95美元的顧客市場(chǎng)。為了獲取較高的價(jià)格和收益，酒店使FairfieldSuite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化。
　　經(jīng)過多年的發(fā)展和演化，萬豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個(gè)品牌。
　　2、萬豪酒店的品牌戰(zhàn)略
　　通過市場(chǎng)細(xì)分來發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白是“萬豪”的一貫做法，正是這些市場(chǎng)空白成了萬豪酒店成長(zhǎng)的動(dòng)力和源泉。萬豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個(gè)價(jià)格點(diǎn)的市場(chǎng)還沒有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價(jià)位的某些顧客還沒有被很好地服務(wù)，她就會(huì)馬上填補(bǔ)這個(gè)“空白”。位于亞特蘭大市的RitzCarlton（波特曼?麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國(guó)內(nèi)城市）經(jīng)營(yíng)得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下的品牌。
　　“萬豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個(gè)字眼相對(duì)少見，而“米琪林”卻隨處可見?！懊诅髁帧痹谔嵘湎聦俚腂.F.Goodrich（固銳）和Uniroyal（尤尼魯爾）兩個(gè)品牌時(shí)曾經(jīng)碰到過一些困難和挫折，萬豪酒店在旅館、公寓、飯店以及度假地等業(yè)務(wù)的次級(jí)品牌中使用主品牌的名字時(shí)遇到了類似的困惑。與“萬豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級(jí)品牌中都能見到她的名字，如“希爾頓花園旅館”等。“萬豪”也曾經(jīng)使用過這種策略，這兩種不同的方式反映了他們各自不同的營(yíng)銷文化：一種是關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一種是關(guān)注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級(jí)品牌，但主品牌會(huì)受到影響。
　　一個(gè)多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對(duì)目標(biāo)顧客需求的了解之上，并有能力創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)來滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在“萬豪”這個(gè)名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿足顧客的需求而設(shè)計(jì)的”。比如說，顧客想找一個(gè)可以承受得起的旅館住上3、4個(gè)星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他（或她）并不需要為“萬豪”額外的品質(zhì)付費(fèi)，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對(duì)他而言可能也沒有任何價(jià)值。
　　3、萬豪酒店創(chuàng)新之道
　　“萬豪”會(huì)在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當(dāng)其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場(chǎng)上有足夠的、尚未填補(bǔ)的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時(shí)，公司就會(huì)推出針對(duì)這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進(jìn)行顧客需求調(diào)研。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬豪”的核心能力在于她的顧客調(diào)查和顧客知識(shí)，“萬豪”將這一切都應(yīng)用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說，“萬豪”的專長(zhǎng)并不是旅館管理，而是對(duì)顧客知識(shí)的獲取、處理和管理。
　　“萬豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細(xì)分市場(chǎng)上有足夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬豪”就會(huì)將產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行提升以滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細(xì)分目標(biāo)顧客群中，許多人對(duì)一系列不同的特性有需求，“萬豪”將會(huì)把這些人作為一個(gè)新的“顧客群”并開發(fā)出一個(gè)新的品牌。
　　萬豪國(guó)際公司為品牌開發(fā)提供了有益的思路。對(duì)于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)來說，新的特性增加到什么程度時(shí)才需要進(jìn)行提升？又到什么程度才可以創(chuàng)造一個(gè)新的品牌？答案是：當(dāng)新增加的特性能創(chuàng)造一種新的東西并能吸引不同目標(biāo)顧客時(shí)，就會(huì)有產(chǎn)品或服務(wù)的提升或新品牌的誕生。
　　萬豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個(gè)很好的案例。當(dāng)時(shí)，萬豪將“彈性套房”的價(jià)格定在75-95美元之間，并計(jì)劃到1999年3月1日時(shí)建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家?！皬椥蕴追浚⊿pringfield Suites）”源自“公平套房（FairfieldSuites）”，而“公平套房”原來是“公平旅館（FairfieldInns）”的一部分?！肮剑‵airfield）”始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時(shí)，華爾街日?qǐng)?bào)是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價(jià)是75美元。實(shí)際上，對(duì)于價(jià)格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房?，F(xiàn)在的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點(diǎn)”的房間多花一點(diǎn)錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象，并通過鋪設(shè)地毯、加裝壁爐和早點(diǎn)房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價(jià)值的購(gòu)買者。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對(duì)“公平套房”所做的提升并不總是有效——價(jià)格敏感型顧客不想要，而注重價(jià)值的顧客對(duì)其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細(xì)分了其顧客市場(chǎng)。通過測(cè)算，萬豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對(duì)于價(jià)格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價(jià)值的顧客可以為“彈性套房”至少增加多5美元的收入。
　　在一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。對(duì)于價(jià)格敏感型顧客，你必須進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的提升以避免他們轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果沒有競(jìng)爭(zhēng)或者沒有可預(yù)見的競(jìng)爭(zhēng)存在，那么就沒有必要進(jìn)行提升。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)通?？偸谴嬖诘?，關(guān)鍵是要通過必要的提升來確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)價(jià)格敏感型顧客，過多的房間并不能為“公平旅館”創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　4、萬豪酒店給中國(guó)同行的啟示
　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入可分為三部分，一是相對(duì)較穩(wěn)定的客房住宿收入，二是酒店所附帶經(jīng)營(yíng)的餐飲收入，三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的各雜項(xiàng)收入?，F(xiàn)在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆搶奪，各大酒店在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幾乎“潰不成軍”；就娛樂來講，大城市里的娛樂場(chǎng)所遍地開花，酒店娛樂業(yè)的收入也是日益萎縮。以廣州為例，２０００年廣州最大的花園酒店總營(yíng)業(yè)收入是人民幣４·１個(gè)億，比起１９９６年花園酒店的總收入５·４個(gè)億，短短的４年時(shí)間，居然縮水了逾２４個(gè)百分點(diǎn)?；▓@酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無可奈何地說，“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)栽谝徊揭徊降鼗颉顪Y’……”２０００年中國(guó)大酒店的總收入是３·９億，白天鵝賓館的總收入為３億，比起１９９６年的５·２億和３·４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國(guó)際大酒店的業(yè)績(jī)同樣是大幅下降。2001年業(yè)界沸沸揚(yáng)揚(yáng)地傳言稱中國(guó)大酒店已被美國(guó)具有良好酒店管理能力的萬豪酒店管理集團(tuán)收購(gòu)，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。中國(guó)大酒店的高層向外界表示，只是將酒店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由香港“新世界”換為了“萬豪”，酒店股東并未發(fā)生變化，更不存在“被收購(gòu)”之說。據(jù)悉，中國(guó)大酒店原由香港新世界酒店（集團(tuán)）有限公司管理，但從2001年年初開始換由“萬豪”管理，相應(yīng)地，“萬豪”每年從中國(guó)大酒店的營(yíng)業(yè)額中提?。病ぃ祩€(gè)百分點(diǎn)作為回報(bào)。隨著中國(guó)最終加入ＷＴＯ，著名的酒店集團(tuán)如喜來登、希爾頓、威斯汀等品牌已氣勢(shì)洶洶地吹響了進(jìn)軍中國(guó)酒店業(yè)的號(hào)角，國(guó)際性品牌和本地酒店的交鋒在所難免。
　　國(guó)內(nèi)連重量級(jí)的酒店大鱷尚且如此，其他同行的情形可以由此推知，國(guó)內(nèi)外酒店業(yè)的差距也由此可見！其實(shí)，中外酒店業(yè)的最大差距還是在于管理，尤其是以品牌戰(zhàn)略為核心的管理。中國(guó)酒店業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出并獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須虛心向國(guó)外同行學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)地提升自己的管理水平。萬豪的做法是不是能為我們提供一些新的思路呢？

　　結(jié)語
　　現(xiàn)在，酒店服務(wù)業(yè)也像消費(fèi)品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。作為酒店經(jīng)營(yíng)者，您必須經(jīng)常問自己：我是準(zhǔn)備在競(jìng)爭(zhēng)中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護(hù)自己的市場(chǎng)，還是準(zhǔn)備為新的細(xì)分市場(chǎng)開發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進(jìn)性，從而降低成本，因?yàn)楝F(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。如果選擇后者，新的產(chǎn)品或服務(wù)必須包含許多新的目標(biāo)顧客所期待的東西，進(jìn)一步講，是需要有一個(gè)不同的品牌——該品牌不會(huì)沖擊原有品牌，而新的顧客能夠接受這種新產(chǎn)品或服務(wù)并愿意為此支付更高的價(jià)格。萬豪酒店通過創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價(jià)格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價(jià)值的顧客”的模式，這是一個(gè)很典型的案例。
　　說到底，這其實(shí)就是營(yíng)銷上的STP戰(zhàn)略，即市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細(xì)分市場(chǎng)來設(shè)計(jì)和開的，清晰的品牌戰(zhàn)略來自于清晰的STP戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，在大家為同一塊市場(chǎng)拼得頭破血流的時(shí)候，我們是否應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮突破和創(chuàng)新呢？但愿萬豪酒店的案例能給我們帶來一定的啟發(fā)。