當(dāng)今世界正在進(jìn)入以知識(shí)經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)社會(huì)為特征的新時(shí)代，在學(xué)習(xí)社會(huì)，人們的基本生存（生活）狀態(tài)便是學(xué)習(xí)。要留住企業(yè)的中流砥柱——中層管理者，尤其是留住中層管理者的心，光是提供優(yōu)厚的獎(jiǎng)金待遇無(wú)疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿(mǎn)足其對(duì)不斷進(jìn)步的需要，并在工作中體會(huì)挑戰(zhàn)的樂(lè)趣和自我的價(jià)值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來(lái)培養(yǎng)自己的中層管理隊(duì)伍的。

朗訊：管教一體

朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會(huì)對(duì)他們做一些培訓(xùn)，請(qǐng)海外更高職務(wù)的經(jīng)理來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。朗訊有一個(gè)特點(diǎn)是管理者具備培訓(xùn)能力，許多來(lái)自公司內(nèi)部，朗訊在美國(guó)的培訓(xùn)中心是朗訊一個(gè)主要的資源。還有國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)公司，也是朗訊利用的力量。“我們自己沒(méi)有專(zhuān)職培訓(xùn)師”，朗訊有一個(gè)理念是做領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)也要充當(dāng)員工的老師，高級(jí)管理人員需要教書(shū)的能力。

在朗訊，許多公共的課程請(qǐng)人來(lái)講，參加人數(shù)少的培訓(xùn)送出去聽(tīng)，沒(méi)有專(zhuān)職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書(shū)的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約是各占５０％，并且認(rèn)為使用本地培訓(xùn)商的成本較低，對(duì)中國(guó)的情況比較了解，很貼近培訓(xùn)需求。

朗訊認(rèn)為由經(jīng)理人來(lái)做講師，打破傳統(tǒng)課程教學(xué)的俗套，將那種根據(jù)書(shū)本菜單式進(jìn)行的教學(xué)，改成針對(duì)實(shí)際情況的教學(xué)，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如他們從需要培訓(xùn)的部門(mén)選一些代表集中聽(tīng)課，同一種培訓(xùn)選幾個(gè)培訓(xùn)商來(lái)預(yù)講競(jìng)爭(zhēng)，然后看這些聽(tīng)課代表選哪家培訓(xùn)公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個(gè)培訓(xùn)。再例如他們通過(guò)開(kāi)會(huì)來(lái)找出培訓(xùn)的需求和目的，然后再跟課程供應(yīng)商聯(lián)系，這樣比單純從美國(guó)找課好。

GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人

鮑伯·科卡倫：美國(guó)通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣知名的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心（克羅頓維爾），負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。

鮑伯·科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，我們給他們提供正式的機(jī)會(huì)來(lái)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)向他們提供管理方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授給領(lǐng)導(dǎo)人講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，我們舉辦了280次這一類(lèi)的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯(cuò)過(guò)的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)于他們，我們教會(huì)他們?cè)鯓幼鍪?，而非做什么樣的事?/span>

如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直在探討的話(huà)題。GE的做法是讓大家都來(lái)參與制定全球化工作的程序，一個(gè)人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國(guó)的客戶(hù)，德國(guó)、日本、法國(guó)的供貨商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會(huì)如何身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地做出正確的決策。

我們?cè)谶x人的時(shí)候，就選擇那些有誠(chéng)信的人，同時(shí)通過(guò)我們的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵(lì)人們作出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，誠(chéng)信的人在GE永遠(yuǎn)是受到歡迎的。GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。在韋爾奇退休的晚會(huì)上，有十多個(gè)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的CEO參加了，他們并沒(méi)有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意，這些人都在他手下工作過(guò)，他們感謝韋爾奇、感謝GE培養(yǎng)他們，使他們成為全球知名大公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

Intel：培養(yǎng)管人經(jīng)理

Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的培訓(xùn)，這三個(gè)階段，一是managing@intel，這項(xiàng)培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對(duì)管理層的事情有更多的了解。接下來(lái)主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)（Managing task circle-Training），這個(gè)培訓(xùn)過(guò)程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對(duì)管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后有一個(gè)如何管人的培訓(xùn)，這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點(diǎn)，Intel認(rèn)為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。

對(duì)管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓(xùn)周期有5個(gè)環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標(biāo)，第二步是完成計(jì)劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問(wèn)題，第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理，第五步是對(duì)業(yè)績(jī)好的員工將如何去強(qiáng)調(diào)和激勵(lì)。這是整個(gè)管人經(jīng)理培訓(xùn)的模式，每個(gè)人通過(guò)這樣的5個(gè)步驟，會(huì)成為一個(gè)高素質(zhì)的管人經(jīng)理。

惠普：向日葵計(jì)劃

惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱(chēng)。

員工進(jìn)一步升遷為部門(mén)負(fù)責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng)，惠普有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案——向日葵計(jì)劃（Sun Flower Program）。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無(wú)涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

英特爾：“一帶一”手法

英特爾公司對(duì)于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處并不亞于他們制造的芯片。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。如果兩個(gè)人擁有同樣的頭銜并管理同一部門(mén)，那么就讓一個(gè)人帶另一個(gè)，這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內(nèi)部。公司CEO葛魯夫曾多次說(shuō)過(guò)，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過(guò)渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候能對(duì)其繼任者起推動(dòng)作用。英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)的能力。如果公司里的某一位員工非常優(yōu)秀，公司甚至?xí)?zhuān)門(mén)為其設(shè)置一個(gè)新的職務(wù)，為此人能力的發(fā)揮創(chuàng)造最大的條件。人力資源部門(mén)從新員工一進(jìn)公司就開(kāi)始為他們?cè)O(shè)計(jì)今后的發(fā)展，絕對(duì)不會(huì)為員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方面的特長(zhǎng)，公司都會(huì)幫助其達(dá)到自己的目標(biāo)。

英特爾的經(jīng)理人通常會(huì)經(jīng)過(guò)3個(gè)階段的培訓(xùn)：第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過(guò)程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓(xùn)，這一階段會(huì)主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。

英特爾公司對(duì)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行人員管理的經(jīng)理人還有5個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，第一步是制定工作目標(biāo)；第二步是完成計(jì)劃；第三步是如何幫助別人共同解決問(wèn)題；第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理：第五步是對(duì)業(yè)績(jī)好的員工如何表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，英特爾公司培養(yǎng)出了無(wú)數(shù)優(yōu)秀的人員管理方面的經(jīng)理。