己所不欲，勿施于人 

    主管很容易當(dāng)，只要你當(dāng)部屬時(shí)討厭老板做的事，當(dāng)了主管就不要這樣做，這就是“己所不欲，勿施于人”的道理，但是，為什么主管常常做一些令部屬討厭的事呢？

年輕的時(shí)候，看到老板隨心所欲地獎(jiǎng)賞，經(jīng)常賞識(shí)一些能力不高卻很會(huì)溜須拍馬的人，讓自認(rèn)為努力工作的我感到非常受挫；也看到一些漂亮的小女生，受到老板特別的關(guān)愛(ài)，這也讓我看到人性的弱點(diǎn)，難以拒絕美麗的誘惑；跟同行相比，當(dāng)時(shí)我所服務(wù)的公司，人治，工作混亂，員工內(nèi)部互相斗爭(zhēng)。我常想，這樣的公司能紅多久？而老板因謬賞而導(dǎo)致低效率，以至整體的績(jī)效欠佳，讓大多數(shù)員工都處在怨恨不平中這些事，都匯集成一個(gè)念頭：如果有機(jī)會(huì)，我一定不要犯這些錯(cuò)誤。因此，當(dāng)我后來(lái)成為主管、老板時(shí)，我努力避免這些問(wèn)題，因?yàn)?/span>“己所不欲，勿施于人”。

揣摩部屬的心態(tài)，不要做他們不喜歡的事，這是居上位者必備的修養(yǎng)。水能載舟，亦能覆舟，得人心者得天下，這是人盡皆知的道理，為什么很多主管和老板都做不到呢？

當(dāng)上主管，也當(dāng)上創(chuàng)業(yè)者（老板）之后，我發(fā)覺(jué)其中的奧妙?；旧希瑔T工與老板，部屬與主管之間，有許多事情是沖突的。對(duì)老板有利，就對(duì)員工不利；對(duì)主管有利，就對(duì)部屬不利。例如薪資、福利等，員工高興，老板不利；部屬高興，主管績(jī)效可能就不佳。這種事情處理多了，老板、主管很自然就忘了要從員工、部屬的角度想問(wèn)題。

當(dāng)然還有一種狀況，也會(huì)使主管不能尊重員工的想法：當(dāng)部屬與主管意見(jiàn)不一致時(shí)，而又茲事體大，成敗之間，后果嚴(yán)重，這時(shí)候沒(méi)有一位老板會(huì)把決策權(quán)下放給部屬，因?yàn)榫由衔徽咭?fù)成敗責(zé)任，結(jié)果當(dāng)然就是“官大學(xué)問(wèn)大”，居上位者做決策，顧不了部屬是否喜歡、高興了。

因此，盡管我從當(dāng)主管初始就下定決心，要己所不欲勿施于部屬，但經(jīng)過(guò)前述這些情境的迷惑之后，也很容易成為一個(gè)與部屬為難、為敵的主管，無(wú)怪乎天下“笨主管”實(shí)在太多了。

根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)，我歸納出一些基本的原則，是“己所不欲，勿施于人”的主管守則。

好主管的工作守則

    這些守則都是耳熟能詳?shù)耐▌t，例如：公平、公開(kāi)、賞罰分明、信任、授權(quán)、有肩膀、扛得住、重承諾、講信用其實(shí)這些都是一個(gè)“好”主管、“好”老板該做到的事，我只是盡力做到好主管罷了。

另外比較難的是：回饋、分享等與利益分配有關(guān)，會(huì)涉及上下之間沖突的事。這件事是老板的為難，不是主管的為難，因?yàn)橹鞴芤彩菃T工。

每個(gè)老板都知道，要回饋員工、分享利益，但大多數(shù)做不到，這件事除了外在的制度與政府的規(guī)范外，老板自己很難透過(guò)學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)，氣度與胸襟是與生俱來(lái)的，苛刻對(duì)待員工是老板的天性，遇到大方的老板要感謝，員工能期待的是老板不要把獲利無(wú)限上綱，留一點(diǎn)余地給員工，那也就是“己所不欲，勿施于人”了。

不能用的三種人

    物以類聚，什么樣的主管用什么樣的人。

我的個(gè)性急如星火，劍及履及，因此我最害怕慢的人，從慢到笨、到懶，我得到用人三不原則：笨、慢、懶，但事實(shí)上真正的兇手只有“懶”！

在我長(zhǎng)期的工作經(jīng)歷中，我最怕遇到三種人：笨、慢、懶，這三種人被我列為三不用，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中只要有這三種人，輕則延緩整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏，重則損害組織整體的工作成果。如果有這三種人存在，要不就改變他們，要不就趕走他們。

第一種人 “笨”，是情節(jié)最輕的，這種人最明顯的表現(xiàn)是：被動(dòng)，你交代什么，他就做什么，而且通常是用最低的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成。剛開(kāi)始我還不敢把這種人列為不能用的范圍，因?yàn)槿擞匈t愚，智商有高低，我們?cè)跄芟訔壷巧梯^低的人呢？

但經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，這種人通常不是真的笨，他們?cè)谄渌芏嗟胤绞锹斆鞯?，只有在工作上笨，或者?yīng)該說(shuō)是“裝笨”，因?yàn)槁斆鞯墓ぷ髡呤亲哉衣闊诮M織中會(huì)越來(lái)越忙。

這種人的“笨”，是因?yàn)椴豢匣ㄐ乃荚诠ぷ魃希痪邆溲芯烤?，不想把事情做好，最后因?yàn)閼B(tài)度的消極而變成主管眼中的“笨蛋”！

第二種人 “慢”，表面的問(wèn)題也很輕微，因?yàn)樗鍪峦慌?，通常無(wú)法按照主管的期待完成任務(wù)。剛開(kāi)始我也一樣，有人急如星火，有人慢慢而來(lái)。更何況，“慢”還有一種正面的解釋，那就是“慢工出細(xì)活”、“忙中會(huì)有錯(cuò)”，凡事經(jīng)仔細(xì)思考之后，才能一步步穩(wěn)當(dāng)?shù)匕咽虑樽龊?。我眼?/span>“慢”的人通常會(huì)用這種理由來(lái)告訴我：不應(yīng)急、不能急，要慢慢來(lái)！

但長(zhǎng)期下來(lái)，我終于能分辨：是因深思熟慮而慢，還是本質(zhì)上習(xí)慣性的慢。深思熟慮的人，必要的時(shí)候節(jié)奏是可以快的，而習(xí)慣性的慢，是無(wú)可救藥的拖延，往往要比別人花更多的時(shí)間才能完成，這種習(xí)慣性的慢，就不是我能忍受的。

至于第三種人 “懶”，則是毫無(wú)爭(zhēng)議不可用的人，這種人最明顯的特征是：多一事不如少一事，基本上是不做事的人。而一旦被逼一定要做事，他們通常會(huì)用最低的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成。而且最嚴(yán)重的是：他們會(huì)盡其可能簡(jiǎn)化工作方法，簡(jiǎn)化工作流程，甚至不惜犧牲質(zhì)量，目的只有一個(gè)要減輕自己的工作量，減輕自己的付出。

“懶”只是這種人的表征，發(fā)現(xiàn)其實(shí)所有的問(wèn)題來(lái)自其他內(nèi)心的工作態(tài)度的不正確，想用最少的投入得到最大的工作成果。這些投機(jī)取巧、好逸惡勞的人，當(dāng)然是我絕對(duì)不能忍受的人。

當(dāng)我仔細(xì)分辨出這三種人之后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)這三種人根本是一種人，所有的根源都是“懶”。第一種“笨”，其實(shí)是因?yàn)閼?，所以不肯多想、不肯多學(xué)，所以長(zhǎng)期下來(lái)就變成什么都不會(huì)的人，所以笨。第二種“慢”，其實(shí)也是因?yàn)?/span>“懶”，所以任何事快不起來(lái)，只不過(guò)拿深思熟慮來(lái)搪塞而已。

遠(yuǎn)離笨、慢、懶，變成我挑選部屬的重要原則，只不過(guò)這三項(xiàng)通常在面試時(shí)看不出來(lái)，只有等待時(shí)間印證，要仔細(xì)分辨才能體會(huì)！

雷霆手段，菩薩心腸

    雷霆手段與菩薩心腸，其實(shí)是同一件事，都是基于對(duì)員工、部屬的肯定與認(rèn)同，要培養(yǎng)他們，要訓(xùn)練他們。二者更是一體的兩面：因?yàn)橛衅兴_心腸，所以雷霆手段有道理，就好像是父母對(duì)子女恨鐵不成鋼的管教；因?yàn)橛欣做侄?，部屬才能成就一身好本事，你的?ài)惜、你的菩薩心腸才值得，你才不是濫好人。

曾經(jīng)有一位經(jīng)驗(yàn)豐富、才氣縱橫的主管，通過(guò)介紹，向我當(dāng)面表示，知道我在傳媒界的經(jīng)歷，很期待能和我一起工作，希望學(xué)一些不一樣的本事。

我受寵若驚，因?yàn)樗^(guò)去的資歷，可謂戰(zhàn)績(jī)彪炳，服務(wù)過(guò)的公司都是我認(rèn)同的好公司，而且確有一些成果是我早已熟知的?？墒俏易屑?xì)查詢，卻發(fā)現(xiàn)他每一段的工作時(shí)間都不長(zhǎng)，在面談后更是發(fā)覺(jué)，每一個(gè)與他共事的老板都對(duì)他很好、賞識(shí)有加，但最后他仍然離開(kāi)，而對(duì)離開(kāi)的原因，又語(yǔ)焉不詳。

我決定給他一份職位高、待遇高，一旦用錯(cuò)了損失也小的工作。我成立了一個(gè)新單位，他是最高主管，對(duì)工作成果負(fù)完全責(zé)任，但整個(gè)部門(mén)只有他一人。我為他設(shè)定了很高的工作目標(biāo)獵殺暢銷書(shū)，他一個(gè)人從找書(shū)、編書(shū)到上市營(yíng)銷，一手包辦。

他這樣工作了近兩年，非常辛苦，但這兩年確實(shí)也為公司創(chuàng)造了不錯(cuò)的成績(jī)，這也是我和他共事的最美好的時(shí)光。

這個(gè)例子，當(dāng)然是少數(shù)的特例，因?yàn)樗俏艺J(rèn)定的“帶師學(xué)藝”，看起來(lái)已經(jīng)武功高強(qiáng)，我沒(méi)辦法放到既有的團(tuán)隊(duì)慢慢觀察、訓(xùn)練，只好讓他當(dāng)項(xiàng)目主管，卻不給一個(gè)部屬，讓他野地求生，這就好比把人丟到羅馬競(jìng)技場(chǎng)中，讓他與獅子搏斗，看看能不能活著回來(lái)。

我承認(rèn)我用人的心術(shù)不正，但為了測(cè)出一個(gè)人的實(shí)力、為了測(cè)出一個(gè)人性格上的缺點(diǎn)，也避免因空降高管對(duì)現(xiàn)有的組織造成不良影響，我只好用雷霆手段中最終極的一招 “野地求生”來(lái)考驗(yàn)這個(gè)人。

雷霆手段是我用人的基本態(tài)度。其中包括幾個(gè)重要的元素：第一，最高的自我期待與要求；第二，嚴(yán)格的工作技能訓(xùn)練與高負(fù)荷訓(xùn)練；第三，震撼教育與終極考驗(yàn)。

“We are thebest”是我的基本信念，對(duì)每一個(gè)入門(mén)工作者，我都會(huì)進(jìn)行心理建設(shè)，“我們是最好的”則是團(tuán)隊(duì)的基本信念。因?yàn)?/span>“我們是最好的”，所以不要用一般的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較，我們能完成“一般人”不可能完成的任務(wù)，我們能挑戰(zhàn)“不可能”，我們的目標(biāo)會(huì)比“一般人”高30%以上，對(duì)“一般人”不合理的要求，對(duì)我們是合理的，因?yàn)?/span>“We are the best”。

接下來(lái)，工作者會(huì)面臨嚴(yán)苛的日常工作任務(wù)的要求與考驗(yàn)，這包括很多甚至是過(guò)量的工作分派，工作中又有嚴(yán)密的工作流程控管、高標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果檢查，還要求工作者有“全人”觀念。“全人”指的是工作不是分段切割，工作者要從工作的源頭做起，一直到工作的完成，并檢查結(jié)果。

這里特別要強(qiáng)調(diào)的是工作中的“高負(fù)荷訓(xùn)練”，這不只是知識(shí)、能力、技術(shù)，更重要的是體能、工作能量；某些時(shí)候，會(huì)分給工作者數(shù)倍的工作量，限期完成，要考驗(yàn)工作者的“終極工作能量”，而每個(gè)人都要不斷地突破這種“終極能量”的紀(jì)錄，這就是工作中的高負(fù)荷訓(xùn)練。

雷霆手段的訓(xùn)練，大概需要快則一年慢則兩年才能完成，能通過(guò)雷霆手段考驗(yàn)的人，通常會(huì)成為未來(lái)的主管人才，而通不過(guò)的人就只能成為一般的工作者。

雷霆手段的待人態(tài)度有一個(gè)關(guān)鍵的前提：你要用同樣標(biāo)準(zhǔn)自我要求，你必須是最好的、能力最強(qiáng)的、工作最投入的、自我訓(xùn)練要求是最嚴(yán)格的。如果沒(méi)有這個(gè)前提，你的雷霆手段將整個(gè)成為全辦公室最大的笑話。

在雷霆手段之后，我用人態(tài)度的終極篇是菩薩心腸，如果只有雷霆手段而缺乏菩薩心腸，是不會(huì)獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同的。

多用肥料，慎用農(nóng)藥

    激勵(lì)工具要適時(shí)適用，不能常用，不能濫用。就像農(nóng)藥是消極的，只能避免果樹(shù)不生病，卻不能使果實(shí)長(zhǎng)得又大又甜；而肥料是積極的，真正可使水果長(zhǎng)大、長(zhǎng)多、長(zhǎng)甜。主管應(yīng)該多用肥料，才能使部屬績(jī)效良好，而農(nóng)藥則應(yīng)少用或只在必要時(shí)使用。肥料與農(nóng)藥的適度使用、慎用，則是領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)的激勵(lì)課程。

當(dāng)我是一個(gè)工作者時(shí)，我最關(guān)心兩件事：一是工作的內(nèi)容，是不是我喜歡的事、是不是有利于發(fā)揮的舞臺(tái)；二是工作的酬勞，也就是所得回報(bào)。因此當(dāng)我成為主管時(shí)，我也將心比心，仔細(xì)調(diào)整每一個(gè)部屬的工作，務(wù)期是他們喜歡且能發(fā)揮才能的工作，也盡可能給他們最好的回報(bào)，希望用較多的金錢(qián)獲得同事對(duì)公司較高的認(rèn)同。

但在薪水的回報(bào)上，我永遠(yuǎn)做不好，就算公司營(yíng)運(yùn)不錯(cuò)，薪資也不能令人人滿意；而公司營(yíng)運(yùn)不佳時(shí)，連合理的薪資也說(shuō)不上。就這樣，我長(zhǎng)期處在困擾中，不但達(dá)不成公司的目標(biāo)，還覺(jué)得愧對(duì)團(tuán)隊(duì)與部屬。

直到有一天，聽(tīng)了當(dāng)時(shí)擔(dān)任臺(tái)大教授的王志剛先生的演講，我才終于豁然開(kāi)朗，那就是“員工激勵(lì)的農(nóng)藥與肥料理論”。王老師把激勵(lì)工具簡(jiǎn)化為兩種：農(nóng)藥與肥料。好比種果樹(shù)，要讓果樹(shù)長(zhǎng)得健康，農(nóng)藥是必要的，可以防范病蟲(chóng)害；要讓果實(shí)長(zhǎng)得又甜又大，肥料也是必要的。農(nóng)藥與肥料是農(nóng)夫手上兩種重要的工具。

王志剛老師說(shuō)：農(nóng)藥是消極的，只能避免果樹(shù)不生病，卻不能使果實(shí)長(zhǎng)得又大又甜；而肥料是積極的，真正可使水果長(zhǎng)大、長(zhǎng)多、長(zhǎng)甜。主管應(yīng)該多用肥料，才能使部屬績(jī)效良好，而農(nóng)藥則應(yīng)少用或只在必要時(shí)使用。

其中最令我震驚的是，過(guò)去我最重視的物質(zhì)回報(bào)薪資，竟然是農(nóng)藥，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了還有嚴(yán)重的副作用，傷害極大。

王老師舉例：薪水是工作者正常的回報(bào)，給少了，工作者會(huì)很生氣、會(huì)不平、會(huì)怠工，就好像果樹(shù)生病了一樣；如果給多了，麻煩更大，因?yàn)楫?dāng)事人雖然一時(shí)滿意，會(huì)暫時(shí)提高工作績(jī)效，但時(shí)間一長(zhǎng)，對(duì)高薪水也就習(xí)以為常，不再有激勵(lì)效果?？墒菍?duì)其他工作者而言，某人的高薪，就是對(duì)其他人的不公平，別人反而會(huì)因不滿而“生病”、怠工，這對(duì)其他人的傷害極大。

根據(jù)這個(gè)理論，我得到啟發(fā)。什么是農(nóng)藥？只要是常態(tài)性、結(jié)構(gòu)性、一體適用的工具，如薪資、加班費(fèi)、福利都是只能防止工作者不生病的農(nóng)藥。而肥料則是非人人可得、非常態(tài)性、非結(jié)構(gòu)性的工具，如功能性、偶發(fā)性的獎(jiǎng)金，主管的認(rèn)同、關(guān)心、肯定、賦予重任等，這些都是肥料，會(huì)產(chǎn)生明顯的激勵(lì)效果。

從此以后，我在管理工作上豁然開(kāi)朗，給薪資、定福利，我審慎以對(duì)，重的是公平，而不是絕對(duì)值的高低。絕對(duì)值的高低，反映的是公司整體營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，全公司的人，從老板到基層員工，每一個(gè)人都應(yīng)對(duì)營(yíng)運(yùn)結(jié)果負(fù)責(zé)，也要對(duì)整體的薪資水平負(fù)責(zé)，不全然是主管的責(zé)任。主管的責(zé)任是給每一個(gè)人公正、公平的評(píng)價(jià)，給每一個(gè)人相較他人而言相對(duì)合理的薪資。

另一個(gè)徹悟是，我真正了解了激勵(lì)的原理：任何的激勵(lì)，都是一時(shí)一地的，不可能持久，只能是暫時(shí)性的刺激，因此任何工具，只要變成永遠(yuǎn)的、常態(tài)的，就不是激勵(lì)工具了，薪資與福利就是典型的代表。

別被完美的履歷表迷惑

    完美的履歷表，除了表現(xiàn)應(yīng)聘者的能力外，很可能意在表明應(yīng)聘者有豐富的求職經(jīng)驗(yàn)，或者求職面談是他最大的努力，尤其是顯然經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的履歷表更要小心！

1995年我剛出完一本銷售30萬(wàn)冊(cè)的暢銷書(shū)，那一年公司賺了很多錢(qián)?？墒俏业某霭嫔缛匀皇且粋€(gè)小公司，但當(dāng)下的勝利，讓我徜徉在樂(lè)觀的氣氛中，“乘勝追擊”是我心中唯一的想法，急著擴(kuò)充組織與團(tuán)隊(duì)成為我最急切的事。

這時(shí)候，我接到一張幾近完美的履歷表，直接寄到我公司，直接指名給我。這份履歷表，編排精美，顯然經(jīng)過(guò)當(dāng)事人精心設(shè)計(jì)，內(nèi)容完整，而且描述處處掌握重點(diǎn)，表現(xiàn)出當(dāng)事人在文化出版界扎實(shí)的歷練。而更重要的是，那封指名給我的信，內(nèi)容陳述了他對(duì)文化出版業(yè)的理想，說(shuō)明了過(guò)去幾年他在兩個(gè)出版社工作過(guò)，并一直努力學(xué)習(xí)?？吹轿夜境霭娴臅?shū)，心生向往，期待能加入我的團(tuán)隊(duì)。

其中最吸引我的是，他對(duì)我出版的書(shū)如數(shù)家珍，對(duì)這些書(shū)的看法、分析，雖不見(jiàn)得獨(dú)到，但還算正確。當(dāng)時(shí)求才若渴的我，當(dāng)然立即約見(jiàn)。

面談時(shí)，更令我吃驚，其實(shí)在好幾個(gè)出版的公開(kāi)場(chǎng)合，他已經(jīng)見(jiàn)過(guò)我，而且?guī)状螕Q過(guò)名片，雖然我不確切認(rèn)識(shí)他，但我依稀記得一個(gè)有熱忱的年輕出版人的身影?？雌饋?lái)這當(dāng)然是我理想中的求才對(duì)象。

只是在面談最后，他給我出了一個(gè)難題，他根據(jù)資歷、能力，要求了一個(gè)比我預(yù)先想象高了60%的薪水。并且很坦率地說(shuō)，在他寄出履歷表后，巧合的是他的現(xiàn)任老板正好與他談到升遷事宜，他來(lái)與我面談，其實(shí)心中充滿了天人交戰(zhàn)！

我很猶豫，但最后我仍然答應(yīng)他，并且讓他成為我公司最重要的主管之一。之后，我歷經(jīng)了5年的痛苦折磨。前半年，我已經(jīng)發(fā)覺(jué)他其實(shí)能力一般，出版的基本功夫并不扎實(shí)，但表達(dá)能力一流，尤其是他誠(chéng)懇的外表，讓你不忍心“苛責(zé)”他工作上的不足與錯(cuò)誤。我知道，我被漂亮的履歷表和事先設(shè)計(jì)好的面談給迷惑了，但是我不愿承認(rèn)錯(cuò)誤，我更想學(xué)孔夫子有教無(wú)類，于是我花了3年的時(shí)間努力改變他。

但成效有限，最后我不得不成立一個(gè)新的利潤(rùn)中心，讓他當(dāng)主管，負(fù)完全責(zé)任，并要求他要賺到自己的“高薪”。這樣的方式將他逼到死角，讓他無(wú)法藏在組織的空隙中，后來(lái)的兩年里，他的單位浮沈不定，就在我考慮痛下決心處理他時(shí)，有一個(gè)比我還笨的老板來(lái)挖角，我收到他的辭呈，如獲大赦。

這是我當(dāng)主管時(shí)最慘痛的教訓(xùn)之一，事后檢討，我犯了幾個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，其中最大的錯(cuò)誤，就是被完美的履歷表騙了。

其實(shí)完美的履歷表，除了表現(xiàn)應(yīng)聘者的能力外，很可能代表應(yīng)聘者有豐富的求職經(jīng)驗(yàn)，或者求職面談是他最大的努力！尤其是顯然經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的履歷表更要小心，我當(dāng)年會(huì)被迷惑，是因?yàn)槲幕霭媸侵v究設(shè)計(jì)與美感的行業(yè)，我誤以為他在這一方面有專長(zhǎng)，反而放大了這方面的優(yōu)點(diǎn)。

第二個(gè)錯(cuò)誤則是被誠(chéng)意與理想的話語(yǔ)所迷惑。其實(shí)我有機(jī)會(huì)避免這個(gè)錯(cuò)誤：當(dāng)他要求高薪時(shí)，如果我說(shuō)公司尚小、無(wú)法負(fù)擔(dān)，但仍誠(chéng)摯延攬，看他如何反應(yīng)，應(yīng)該就可以檢查出他其實(shí)理想有限、現(xiàn)實(shí)有余！

在這個(gè)案例中，我得到的教訓(xùn)是：不該相信完美的履歷表，不該相信天上會(huì)掉下來(lái)人才，更不該相信美麗的話語(yǔ)，不給超過(guò)行情的薪水。事實(shí)上我真正犯的錯(cuò)誤只有一項(xiàng)，就是誤認(rèn)為他是人才而給了太高的薪水，不得不給他重要的職位，結(jié)果他當(dāng)然無(wú)法勝任。事后我雖然努力調(diào)整、培訓(xùn)，但他仍然無(wú)法成長(zhǎng)，最后只有以悲劇收?qǐng)觯?/span>

用人不疑，疑人不用

    對(duì)重要部屬，要用人不疑，疑人不用，而其關(guān)鍵要從慎始開(kāi)始。如能晉用德才兼?zhèn)涞牟繉?，才能用人不疑，徹底放手讓他發(fā)揮。

我花了非常多的時(shí)間在面談上，不只是高層主管要親自面談，甚至連一些重要的中層主管也要親自面談；有時(shí)候一面談就是數(shù)個(gè)小時(shí)，非常費(fèi)時(shí)。我的人事主管建議我不需要如此，只要針對(duì)少數(shù)高層主管下工夫即可。

我的回答是：我不是在面談員工，我是在尋找可以全然信賴的工作伙伴，因此不僅要跟重要的高層主管面談，針對(duì)一些重要職位，我也要掌握那些未來(lái)可能成為公司重要經(jīng)營(yíng)伙伴的中層干部！

而當(dāng)一個(gè)人被任用之后，我就推心置腹地全然信賴?？墒且灿泻芏嗳?，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的面談，并經(jīng)過(guò)人事部門(mén)各方面的用心訪查之后，雖然能力合適，但只要有些微的疑慮，我也會(huì)斷然放棄。在全然信賴與疑慮之間，沒(méi)有任何模糊的空間，我寧可不用，也不要用了之后，還有任何疑慮。

這是中國(guó)古話中“用人不疑，疑人不用”的原則，這或許與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)“監(jiān)督與制衡”（check & balance）的原則違背，但就領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的用人風(fēng)格來(lái)說(shuō)，這仍然是不可忽視的原則，因?yàn)樾刨囀墙M織核心團(tuán)隊(duì)力量的來(lái)源。

或許應(yīng)該這樣說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)組織的設(shè)計(jì)，只相信制度與系統(tǒng)，基本上不相信個(gè)人。因此任何職位，都有一定的授權(quán)，也都有一定的監(jiān)督機(jī)制，絕對(duì)不會(huì)讓某一個(gè)人有一手遮天的機(jī)會(huì)，這是內(nèi)稽內(nèi)控的基本原則。但就領(lǐng)導(dǎo)者及組織團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)而言，就不是這樣，因?yàn)槿伺c人之間如果沒(méi)有互信，做起事來(lái)處處設(shè)防、互相猜忌，那這個(gè)組織絕對(duì)分崩離析，不可能產(chǎn)生力量。

因此對(duì)人的信賴，絕對(duì)是基本美德，而要具有全然的信賴，就需要事前的仔細(xì)過(guò)濾、檢查。事前小心謹(jǐn)慎的檢查，無(wú)疑是“先小人，后君子”的最佳注解。因?yàn)橥菩闹酶?，?lái)自于彼此徹底的理解，也來(lái)自于彼此沒(méi)有性格、立場(chǎng)、價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則上的基本歧異。而“信賴”更會(huì)引發(fā)感動(dòng)、引起共鳴，讓團(tuán)隊(duì)上下一心，一致對(duì)外。

把可疑、有疑的人拒絕在組織門(mén)外，是讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的最佳方法，但也不能排除可能的用人錯(cuò)誤。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也要有能力在每天的運(yùn)作過(guò)程中，找出有疑的人，并加以排除。這是充滿智慧的考驗(yàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要在不疑中有疑，又要在有疑時(shí)仔細(xì)檢查，既不能傷團(tuán)隊(duì)和氣，導(dǎo)致人心惶惶，違反了用人不疑的原則；又不能孟浪從事，以致錯(cuò)殺好人，這就好比要在組織內(nèi)部找出潛伏的“奸細(xì)”，要不動(dòng)聲色，又要快、狠、準(zhǔn)，一舉成擒。一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法是，把有疑的人調(diào)離核心，慢慢觀察。

全然信賴，是領(lǐng)導(dǎo)者天生領(lǐng)導(dǎo)魅力的來(lái)源，也是部屬為組織、為主管全力以赴、全力奉獻(xiàn)的理由，“用人不疑，疑人不用”是領(lǐng)導(dǎo)者必備的用人邏輯，監(jiān)督與制衡，則留給制度吧！

不負(fù)其才，稍遠(yuǎn)其人

    用好人、用高道德標(biāo)準(zhǔn)的人。但如果有才無(wú)德，還能用嗎？曾國(guó)藩的用人智慧，值得參考。

一個(gè)主管來(lái)問(wèn)我：他有一個(gè)非常能干的部屬，但是人緣差，會(huì)欺壓同事，經(jīng)常弄得團(tuán)隊(duì)雞犬不寧，他想放棄這個(gè)人，又覺(jué)得可惜，因?yàn)榇巳四芰?shí)在很強(qiáng)，因而這個(gè)主管猶豫不決，不知如何是好。

這讓我想起一次慘痛的經(jīng)歷。創(chuàng)業(yè)初期，公司混亂不堪，好不容易來(lái)了一個(gè)管理的長(zhǎng)才，對(duì)公司的制度化幫助很大。我正在深慶得人之余，卻發(fā)覺(jué)有些老同事紛紛離職，經(jīng)過(guò)深入了解，發(fā)現(xiàn)原來(lái)這位新進(jìn)的管理長(zhǎng)才，也是一流的辦公室政治高手，結(jié)黨營(yíng)私、欺壓同事、阿諛?lè)畛?、?zhēng)功諉過(guò)。剛開(kāi)始，我也一樣愛(ài)才，沒(méi)有斷然處理，一直到公司的核心團(tuán)隊(duì)向我攤牌，我才醒悟，讓這位令我又愛(ài)又恨的管理長(zhǎng)才離開(kāi)，公司才穩(wěn)定下來(lái)。

想起這段經(jīng)歷，我對(duì)這個(gè)主管的回答當(dāng)然是清楚明白：對(duì)有才無(wú)德者，應(yīng)立即斷然處置，絕不茍且、貪用其才，而使組織陷入是非不明、雞棲鳳凰食的混亂狀態(tài)，因?yàn)樵俸玫哪芰σ驳植贿^(guò)整個(gè)組織離心離德、好人蒙塵、小丑跳梁的后果。

不過(guò)這樣的回答，無(wú)法滿足這位主管。他又問(wèn)了一個(gè)更復(fù)雜的問(wèn)題：有才無(wú)德，當(dāng)然絕不可用，但是如果這個(gè)人只是行事作為上是個(gè)麻煩人物，還說(shuō)不上道德有虧、行為不端呢？

這確實(shí)是個(gè)好問(wèn)題。在組織中，如果有人真的貪贓枉法，罪證確鑿，當(dāng)然要立即推出午門(mén)斬首，絕不寬貸。但主管用人的困難，在于有些人惡行未顯，只是為人處世有不良評(píng)價(jià)，無(wú)法讓人放心，又將如何對(duì)待？

用其才，非信任其人

清末名將曾國(guó)藩先生，在對(duì)其弟的家書(shū)中就提到“不負(fù)其才，稍遠(yuǎn)其人”八字訣。這是對(duì)待有才能但風(fēng)評(píng)不佳的人的用人方法，意思是可以就其才能來(lái)運(yùn)用，但主管一定要遠(yuǎn)離這個(gè)人，不要給予太大的肯定，以免這個(gè)人變成組織中的主流派，讓這些道德操守可能有問(wèn)題的人，變成主管身邊的不定時(shí)炸彈，一旦發(fā)生問(wèn)題，組織與主管都不至于受到太大的傷害。

好一個(gè)“不負(fù)其才，稍遠(yuǎn)其人”，一語(yǔ)說(shuō)破了主管對(duì)待問(wèn)題人物的方法。用其才干是就事論事，給有特殊能力的人適當(dāng)?shù)奈枧_(tái)讓其發(fā)揮，絕對(duì)正確。但因?qū)ζ淙烁?、品德不完全有把握，這時(shí)遠(yuǎn)離又是明智的策略。讓所有的人都知道，主管是用其才，非信任其人，要小心謹(jǐn)慎地觀察其言行，以免這個(gè)人狐假虎威，欺壓善良，成為組織的兇手。

“遠(yuǎn)其人”更精準(zhǔn)的定義是：絕對(duì)不是主管的二把手或培養(yǎng)中的接班人。因?yàn)樽層胁艧o(wú)德者成為組織的二把手，代表這個(gè)組織不重視品德，代表主管做事可以無(wú)所不用其極，這不是一個(gè)健康的組織應(yīng)該認(rèn)同的邏輯。

主管用人，品德至上是帝王法則，遠(yuǎn)離有才無(wú)德者，不可須臾或忘。對(duì)那些不確定道德有虧但又能力很強(qiáng)的人，“不負(fù)其才，稍遠(yuǎn)其人”又是最安全的用法，曾文正公提供了最實(shí)用的主管智能。

坦然面對(duì)，接班計(jì)劃

    對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，接班計(jì)劃是個(gè)充滿猜疑的敏感問(wèn)題。其實(shí)，接班計(jì)劃并非找人取代自己，而是培養(yǎng)左右手，不僅提升績(jī)效，更是決定自己能否向上提升的關(guān)鍵。

一位在美商工作了一輩子的華人主管，拜中國(guó)市場(chǎng)勃興之賜，終于被升為亞洲區(qū)最高主管。就在正式上任那一天，他接到了來(lái)自總部人力資源部門(mén)的電子郵件，要他安排接班計(jì)劃，并詢問(wèn)能接任他職位的可能人選。

這是非常不好的感覺(jué)：“我才上任第一天，就要問(wèn)我的接班計(jì)劃，這實(shí)在太沒(méi)人情味了。”他雖然抱怨，但還是準(zhǔn)時(shí)交出了他的接班計(jì)劃，建議公司就地培養(yǎng)人才，從中國(guó)本土工作者中培訓(xùn)未來(lái)的接班人。

在跨國(guó)企業(yè)，接班計(jì)劃（succession plan）是最基本的事，任何人上任后都要提出。但是在中國(guó)企業(yè)，即使是很大的公司，這件事都做得不到位。要求部屬提出接班計(jì)劃，總有難以啟齒之感，好像對(duì)部屬不滿意，又好像準(zhǔn)備換人，因此，即使在外企，接班計(jì)劃的安排，也是由人力資源部門(mén)負(fù)全責(zé)，就是要避免上下級(jí)主管之間的尷尬。

接班計(jì)劃是個(gè)敏感問(wèn)題。工作者期待自己是不可取代的人才，可是公司期待每個(gè)職位都要穩(wěn)定，尤其是關(guān)鍵性的工作，更要后繼有人，這是組織與個(gè)人利益的不一致。而工作者又如何面對(duì)這個(gè)敏感問(wèn)題呢？

最壞的做法是排擠人才，讓自己成為無(wú)可取代的人。這是組織最不能忍受的壞主管，過(guò)去我只要發(fā)覺(jué)主管有這種傾向，就會(huì)毫不猶豫地趕走他，因?yàn)檫@種人是組織沈淪的開(kāi)始，他違反了主管要提拔人才的天職。

不只不能排擠人才，連不積極培養(yǎng)人才都是主管不可原諒的過(guò)錯(cuò)。這也是外企要用制度執(zhí)行接班計(jì)劃的原因。因此，身為主管想逃避接班計(jì)劃是不可能的，除非你任職的公司是個(gè)架構(gòu)不健全的壞公司。

積極面對(duì)接班計(jì)劃，其實(shí)隱含了幾個(gè)正確的工作態(tài)度：第一，對(duì)自己的能力有信心，不擔(dān)心被取代；第二，引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，才能讓自己的部門(mén)績(jī)效蒸蒸日上，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)；第三，對(duì)自己的未來(lái)有期待，接班人培養(yǎng)完成，就是自己提升到更大空間的時(shí)候。

更正確的說(shuō)法，其實(shí)不只是坦然面對(duì)接班計(jì)劃，而是期待接班計(jì)劃早日完成。我曾經(jīng)告誡一個(gè)能力很強(qiáng)的主管（他很期待升官，但不重視培養(yǎng)人才），“接班人訓(xùn)練完成，你才能被提升”。積極培養(yǎng)人才、培養(yǎng)接班人，是每一個(gè)主管向上提升的先決條件。

其實(shí)如果不用“接班”這個(gè)敏感的字眼，每個(gè)主管每天在做的事，都和接班有關(guān)。主管就是要帶人、用人、訓(xùn)練人，要集眾力為己力，這不就是培養(yǎng)人嗎？而有了好的部屬，主管不就可以更輕松工作嗎？如果對(duì)這些好部屬，再加以運(yùn)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)及管理訓(xùn)練，這不就是接班人了嗎？因此好的主管早已完成接班人的大部分工作，只要填上姓名，就是接班計(jì)劃，好的主管應(yīng)用雙手擁抱接班計(jì)劃才是。