持續(xù)成功——企業(yè)文化管理實戰(zhàn)路徑

    一個企業(yè)，很多因素可以促成成功，有些因素帶有偶然和幸運的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的的問題：如何保持并持續(xù)成功？如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命？面對同樣的課題，不同的企業(yè)選擇了不同的解決路徑——戰(zhàn)略重組、經營轉型、組織變革、領導更換、人力資源開發(fā)、流程再造、質量管理……，但是，當我們在走上路徑的時候，總是感到有一種無形的東西在牽引我們，直接影響我們的變革效率。這種“牽引”有時候是順勢的，有時候是逆勢的，有時候表面的順勢其實是潛伏的逆勢（而潛在的逆勢有時又是強力的），有時候看似頑固強勢的逆勢卻外強中干，并不成為阻礙。順勢讓我們因暢通的變革和收益而感到自信和自豪，逆勢讓我們因發(fā)展障礙和無績效而感到氣餒、焦慮、氣憤但卻無可奈何。這些都使得我們不得不去關注這個無形的但卻是堅實的組織力量——企業(yè)文化——也就是我們說的“勢”。正如文化管理學者奎因所說“流程再造、TQM、縮減編制在很多組織中失敗的原因是組織仍保留著原來的文化，只是改變了技術或者程序，而沒有在組織的發(fā)展方向、價值觀和文化方面做根本性的改變”。
    企業(yè)文化能否成勢，面對的首要問題是“不能持續(xù)高效的運作”而帶來的管理績效問題，而這個問題直接的表現(xiàn)是文化的差異和沖突。內部看：沖突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。外部看：企業(yè)的文化導向與外部環(huán)境沖突越大，企業(yè)的適應性就越小，企業(yè)競爭力就越弱。所以文化建設的出發(fā)點和落腳點應該定位在解決組織文化的差異和沖突上。很多的企業(yè)不愿意面對差異沖突而談及變革，認為“我們的文化很好，不需要變革”。恰恰正是這些自稱“非常健康”的企業(yè)，組織文化問題越突出?？铺叵壬舱f“很多病態(tài)文化都是在企業(yè)成功時產生的”。
    文化核心的保持和變革是矛盾的統(tǒng)一體。我們要研究的是如何使企業(yè)在保持和變革中實現(xiàn)從成功走向持續(xù)成功，也就是實戰(zhàn)操作的方法論和路徑。
    總結我們多年的實戰(zhàn)經驗，借鑒國內外文化實證研究結果，我提出一個清晰的文化建設路徑。

一、 梳理績效軌跡
    企業(yè)文化產生于“經過驗證的能產生績效的那套管理思想”（科特）。文化的本質和它的最終目的是創(chuàng)造共享的價值，而價值的表現(xiàn)就是經濟績效。沒有績效，企業(yè)就無法承擔更多的社會責任，企業(yè)領導者就會被股東、政府、員工和消費者懷疑，被遺棄、罷免或者被驅逐。2003年到2007年,國家審計署將加大績效審計力度,在績效審計上的投入要占到50%，可以看出無績效文化已經難以得到企業(yè)的認可。
    我們把企業(yè)績效看做企業(yè)文化建設的認知起點和期望起點，也把績效看作是文化變革執(zhí)行的結果，同時也是企業(yè)競爭戰(zhàn)略成效的驗證。
    梳理績效軌跡的要點為：
    企業(yè)成長歷史（成功和失?。?；
    經營績效變化；
    管理模式與管理思想的沿革。
    三條梳理的線路是并行的，必須進行縝密的相關性分析，從中理出一條暗含的（或者斷斷續(xù)續(xù)的）但又是很頑強的文化脈絡。有一點必須找到，那就是這個組織的創(chuàng)始初衷，很多的管理思想都源于初衷，很多管理導向的混亂也正是根于“初衷”的迷失，初衷是文化的根源。

二、 解析核心價值
    文化基因是傳承性的，但傳承性并不是文化解讀的全部，我們應該從現(xiàn)狀文化形態(tài)和要素的形成基礎、現(xiàn)狀文化的抗體強度、現(xiàn)狀文化的未來適應性三個方面來全面解讀組織的核心價值。
    組織競爭最有價值的部分，是別人所不具備的或者一時具備不了的獨特的優(yōu)勢和能力，我們可以直接稱之為企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是貫穿于組織中的DNA。是否是核心競爭力，我們可以這樣判斷：能夠適用于各種市場；能得到消費者的認同并能對消費者利益作出重大貢獻；很難被競爭對手們效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。
    核心競爭力包括硬性的也包括軟性的，硬性的包括規(guī)模、技術、人才、外部資源獲取能力等等，軟性的包括使命、愿景和核心價值觀等文化部分。硬性的強勢往往產生軟性的基本認識，軟性的認識又反過來融合并影響硬性的強勢，硬件的和軟件的合體，就是企業(yè)的核心競爭力。
使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)文化最具魅力的部分，也是企業(yè)個性的集中體現(xiàn)。
    解析核心價值的要點為：
    關鍵成功要素
    核心競爭優(yōu)勢
    文化基因序列
    成功要素中，總有一個要素或者幾個要素的協(xié)同整合是你的核心基因。在企業(yè)說到“這些年來我們就靠它了”這句話的時候，就已經接近自己的獨特優(yōu)勢了；當說到“提高它，我們能吃到更好的更長遠的飯”，那基本上可以接近一個組織的核心文化基因了。
    有一點必須強調，文化基因序列不僅僅產生于企業(yè)的成功經驗，還產生于企業(yè)的失敗教訓或者“平庸業(yè)績”的例證。恰恰是失敗的教訓，產生了企業(yè)的“文化雷區(qū)”（嚴禁做什么）。

三、 企業(yè)文化導向定位：
    在充分調研的基礎上，運用定性、定量相結合的方法，就可以來定位一個組織的文化導向了。
    企業(yè)文化的定量分析，在國外，已經有了相對公認的幾個企業(yè)文化測評模型，中國在這方面還相對欠缺，但已經有機構在做這方面的研究了。同心動力一直在進行定量分析的實踐研究。定量分析的好處是它的準確性和客觀性，但是這種測評方式也有它無法解讀文化所有內涵和文化變量的局限性。因此企業(yè)文化的定量分析必須與定性分析相互結合。
    文化的定性也是一種科學，沙因、彼得斯、科特、阿斯貝、昆德、麥克利蘭等很多學者都對組織文化的定性有過長期的卓有成效的實證研究。
企業(yè)文化定性分析往往掉入“我認為”之類的想當然或者虛假文化認同（比如理念征集）的陷阱。
    因此我們主張本著“洋為中用、古為今用、企為實用”原則，結合中國企業(yè)的實情，對所有分析方法論與工具進行整合應用，摸索出一套適用性較強的分析方法。
    定位企業(yè)文化的要點為：
    企業(yè)文化要素分析
    企業(yè)文化定性分析
    企業(yè)文化定量分析
    企業(yè)文化類型分析
    企業(yè)文化模型與績效標桿
    次文化類型與次文化要素
    企業(yè)文化的導向定位
    管理問題的深層次界定與對應方案
    企業(yè)文化必須解決管理問題，不然文化的績效性難以體現(xiàn)，所以文化定位必須考慮針對和解決企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來面對的問題。而問題的界定必須建立在問題根源的深入調研上。
    問題解析的訣竅：多問為什么
    問“為什么會是這樣？”
    再問一次“為什么？”
    多次問“為什么？”
    繼續(xù)問“為什么？”，直到揭開問題的根源。
    同心動力反復強調的“象孩子一樣去追問問題，問題就會越來越清晰越簡單”的觀點，竟然與阿斯貝20多年的文化變革咨詢經驗不謀而合。
記住管理顧問和作家Peter Drucker的警句：給錯誤問題提出正確的解決方法的管理者比給正確問題提出錯誤的解決方法的管理者更危險。

四．形成體系或綱領，確立變革點和規(guī)劃
    關于文化的體系核心，我們可以從文化的三個最重要的方面——使命、愿景和價值觀（即生存意義、生存目標和生存準則）來分析：
    使命（生存意義）
    使命明晰了企業(yè)的存在意義，是“為誰活著、為什么活著、先為誰干活”等終極目的的界定，它是企業(yè)進行所有活動的根本原因，是企業(yè)經營宗旨的重大責任性反映。是員工重要還是客戶重要？是掙錢重要還是社會責任重要？是股東利益在前還是員工利益在前？……這些看上去“都很重要”的使命要素，必須進行清晰的界定。很多企業(yè)高層團隊思想支離、內部鬧矛盾甚至分道揚鑣，就肇始于對組織使命的不同解讀；反過來，如果因為爭執(zhí)而使得團隊對終極使命更加清晰、統(tǒng)一和堅定，那么一個強力的文化因子已經形成，可以產生強有力的執(zhí)行動力。
    愿景（生存目標）
    愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象。愿景有三個基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。 
    價值觀（生存準則）
    組織文化的核心是組織的價值觀，所以企業(yè)文化的導向定位多半是圍繞組織的整體價值導向來展開的。
    價值觀是關于企業(yè)價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的觀點，起著行為取向、評價標準、評價原則和評價尺度的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。
    某種解決問題的“有價值的認識”可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的認識就會成為組織的共識，繼而共享為理所當然的道理，認為“只有這樣去做才是最有價值的”，這樣企業(yè)的核心價值便提升為企業(yè)的核心價值觀。
    核心價值觀很難改變，但也不是不能改變，問題是為什么改變，從哪里改變，改變多少，改變的力量應該是多大。
    形成綱領和規(guī)劃的要點：
    企業(yè)文化體系或者綱領；
    企業(yè)文化個性發(fā)展模型；
    文化提升或者變革方向確立；
    確定文化變革目標；
    確定變革意味；
    確定變革動力與阻力；
    確定文化實施戰(zhàn)略規(guī)劃；
    確定文化變革的目標是非常重要的，目標不能空泛（一些人喜歡把目標“文化”起來，其實這等同于沒有目標），而應該把短期的“好處”（阿斯貝，1999）與長期的成效承諾結合起來。我們可以遵循目標制定的SMART原則（Specific--清晰具體的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑戰(zhàn)的；Realistic--可實現(xiàn)的；Timed--有時限的）。同心動力提出一周、一月、一季度、一年、三年的“1113”文化變革執(zhí)行規(guī)劃，就是給文化工作增加了一個可衡量的時限。

五、提升與審視，變革與執(zhí)行
    企業(yè)文化的成效一切在于管理變革的執(zhí)行。圍繞文化執(zhí)行，常常有一種很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活動來塑造和提升文化；或者強調文化的貫徹與培訓，甚至以天天朗誦司訓。這些觀點固然是“文化”本身落實的方法，但企業(yè)文化是為“管理有效性”服務的，所以只為文化而文化的方法是不能提升組織績效的。
    圍繞企業(yè)文化執(zhí)行和管理變革，我們總結出了一套基本的方法：
    文化的共享推行，比如“1113”規(guī)劃；
    基于文化的戰(zhàn)略清晰化共享；
    基于文化的人力資源的3K管理；
    基于文化的品牌文化的提升與品牌信仰建設；
    基于文化的組織的全面開發(fā)（OD）；
    ……
    在企業(yè)文化管理變革的過程中，有一點必須提醒，那就是不可能期望企業(yè)變革可以不對領導進行變革，因為文化是領導締造的，文化更需要領導去主動變革。

    總之，企業(yè)文化是從企業(yè)管理實踐總結提升而來的，所以文化的落實也應該根植于管理實踐。文化建設本身就是管理思想清晰化、集約化（簡單化）和績效化的過程。