不過，這里有一點是需要特別強調(diào)的，與員工溝通，尤其是員工主動過來的溝通，我們不一定非得改變員工意識傾向，甚至可以被員工改變，因為及時獲取到企業(yè)經(jīng)營的真實信息，比單純的說服員工更有價值。

比如，案例2-1還可能是這樣的情景：

【故事案例】2-1.              

秦銳直入主題：“王總，我認(rèn)為公司體制應(yīng)該變革了，主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！?/span>

王總點點頭說：“秦銳，沒想到剛來幾天，你對公司就有這么全面的了解。你剛才說職責(zé)界定不清？很嚴(yán)重嗎？”

“嗯，這一點我主要是從客戶退貨現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)的。我們公司目前幾乎每個月都有1次退貨現(xiàn)象。公司在這方面的損失大約在平均每個月20萬左右，一年就是240萬，相當(dāng)于我們公司整體員工一個季度的工資。針對這個事情，我特意去了解了一下，發(fā)現(xiàn)，這主要就是由于公司職責(zé)界定不夠清晰造成的。比如前天的那次退貨，實際上只是因為在加工環(huán)節(jié)上，我們公司的**崗位和**崗位職責(zé)不夠清晰，都認(rèn)為客戶的**要求另一個崗位的同事會完成，而且，在發(fā)貨時，我們的銷售人員認(rèn)為產(chǎn)品對客戶要求的滿足度應(yīng)該由質(zhì)量檢查的同事完成，而負(fù)責(zé)質(zhì)量檢查的又認(rèn)為銷售人員會完成，結(jié)果發(fā)出去的貨實際上并不符合客戶的要求。收到貨后，客戶很生氣。這次退貨還是小事，我了解了一下，前天的那個客戶是個大客戶，這是我們與他們合作的第一批產(chǎn)品。如果合作成功，后期很可能成為我們的大客戶，這么算起來，這次退貨，我們實際上潛在的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這20萬。而這種損失僅僅是因為我們內(nèi)部崗位職責(zé)的界定不夠清晰引起的。所以，我建議，就人員崗位職責(zé)，尤其是核心大客戶相關(guān)的項目參與人員的崗位職責(zé)，再進一步的明確化，責(zé)任直接到人。避免再次出現(xiàn)這樣的損失?！?/p>

“嗯，你說的對，崗位職責(zé)不清是個大問題，我們必須重視了?！?/span>

在與員工溝通的過程中，特別是員工主動與我們溝通的時候，是否被員工改變意識并不重要，更重要的是獲取員工所關(guān)注的信息。

所以，在與員工們溝通的過程中，我們可以分步走：

l        第一步，聽。聽信息，而不是聽道理。只有真正搞明白員工的信息和關(guān)注點，我們才有可能真正理解對方在講什么，又為什么這么講。

l        第二步，講。講信息，而不是講道理。因為只有信息才能真正改變對方的意識傾向，所以，我們把員工不知道或者沒有關(guān)注到的信息傳遞給他，他的意識傾向就會很自然的會被信息所改變。

l        最后，只有當(dāng)雙方針對同一件事情，在信息和關(guān)注點上達(dá)成了一致，溝通才會真正完成，才會真正是有效溝通。

現(xiàn)實中，面對同一件事情，員工和我們持不同的觀點很正常，也很常見。曾經(jīng)有個朋友李總給我講過一個事情：

【故事案例】2-2.              

李總就公司的發(fā)展做了個來年的計劃，其中給客戶部的規(guī)劃為A方案，沒想到客服部經(jīng)理小劉卻有自己的方案B。李總初步了解了一下方案B，覺得并不如A，所以就決定讓客服部按A方案執(zhí)行。

可是一個月后發(fā)現(xiàn)，客服部雖然執(zhí)行的是A，但許多地方執(zhí)行的并不到位。李總很生氣。于是找劉經(jīng)理好好談了談。過程中了解到，為了制定客服方案，劉經(jīng)理特意做了全面而細(xì)致的調(diào)查，根據(jù)這些調(diào)查他得出了B方案。而且，劉經(jīng)理對A方案從內(nèi)心里不認(rèn)同，所以一直沒有動力。

知道這些信息后，李總靜下心來，給劉經(jīng)理講了講全公司的發(fā)展情況，這讓劉經(jīng)理也慢慢理解了李總。于是，兩個人一起重新規(guī)劃了一下，出來的方案既不是A也不是B，而是一個全新的方案C。后來，客戶部對C方案的執(zhí)行很用心，也很有效。