坐在融科中心10層一間寬闊的辦公室里，面對穿著深藍(lán)夾克的柳傳志，我問：領(lǐng)導(dǎo)力正成為一個(gè)時(shí)尚的詞匯，能否把中國企業(yè)家走向海外所必須的全球化領(lǐng)導(dǎo)力歸納幾點(diǎn)？

柳傳志沉思了一會(huì)，雖然只有幾秒鐘時(shí)間，但我覺得時(shí)間漫長，柳傳志講話非常有邏輯性、簡潔、真奔問題核心，聽不清楚你的問題，他會(huì)直接說“我沒聽明白”，總之，這是我經(jīng)歷過的最有價(jià)值的訪談對話之一。柳傳志說：

“第一，基本的一條對業(yè)務(wù)的深刻理解，你不懂這業(yè)務(wù)，今天就甭跟人談。

“第二，帶有非常強(qiáng)的目的性，采取用妥協(xié)、堅(jiān)持等不同的手段來形成一個(gè)好的管理層、班子，這個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。就是要目的性極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒價(jià)值，這里面就很包羅萬象，要體現(xiàn)出確實(shí)要有高超的政治智慧。

“第三，更高一層，把這兩層都做到后，把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo)，帶到一個(gè)長遠(yuǎn)發(fā)展的國際目標(biāo)，你們剛才提到的一個(gè)問題，對未來的更深刻看法，現(xiàn)在還沒做到，比如，在行業(yè)里面制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，達(dá)到更高目標(biāo)的時(shí)候，怎么樣在現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)分布實(shí)現(xiàn)，比如怎么招人用人都是分步驟?！?/p>

這三點(diǎn)總結(jié)我認(rèn)為非常有價(jià)值，值得所有那些向走出國門的企業(yè)體味和借鑒，事實(shí)上，明基、TCL就是折在第一、第二步上，而聯(lián)想目前的境況，則是由第二步向第三步的跨越，這才是真正“驚險(xiǎn)一跳”。

柳傳志是一個(gè)戰(zhàn)略高手，事實(shí)上，我們在采訪柳傳志時(shí)，所有問題歸納為一句話，就是：戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略是什么？邁克爾.波特說“戰(zhàn)略是放棄”，杰克.韋爾奇說“戰(zhàn)略就是重建游戲規(guī)則”，錢金說戰(zhàn)略就是“發(fā)現(xiàn)藍(lán)?！?，柳傳志的觀念是，戰(zhàn)略就是“想清你的目的”，目的決定一切。以下是柳傳志對“戰(zhàn)略是什么”的訪談：

1、在聯(lián)想收購IBM時(shí)，業(yè)界認(rèn)為聯(lián)想面臨幾大風(fēng)險(xiǎn)，比如員工流失、客戶流失、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在都解決的都不錯(cuò)，再往下走，你最擔(dān)心什么？

柳傳志：團(tuán)隊(duì)，特別是管理層的文化的磨合是長期而艱巨的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)不能很好地解決，企業(yè)(前景)很難講。因此到現(xiàn)在來講只能講初步取得成功。在整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作中，沒有國際團(tuán)隊(duì)的配合和努力，是根本不可能取得今天這樣的結(jié)果的，未來也將與國際團(tuán)隊(duì)的配合離不開。而國際團(tuán)隊(duì)，從CEO開始，在文化上、理念上、管理方法上都和董事長或者中國人有很大的不同，這些問題怎么恰到好處地處理，這是一個(gè)非常大的問題。尤其這是一起有三個(gè)特點(diǎn)的并購。第一個(gè)是一個(gè)小的公司并購一個(gè)世界著名大公司業(yè)務(wù)；第二是一個(gè)發(fā)展中國家要并購美國公司，中國現(xiàn)在的國家品牌現(xiàn)在還有待考驗(yàn)；第三是東方文化和西方文化也有很大的不同。在這種情況下，管理層的文化磨合處理得不好就會(huì)有很大的難題。

這個(gè)事最后歸根到底，中方和美方必然有很大的矛盾。而這些矛盾的處理本身就會(huì)要有非常的技巧。因此，不止是對元慶、對我，對所有的人都是很大的考驗(yàn)。楊元慶白發(fā)明顯增多，確實(shí)有很多著急的事兒，真的有難度。

好在聯(lián)想總體來講有兩點(diǎn)突出的優(yōu)勢：第一，促使我們在并購時(shí)最后下了決心的，一個(gè)非常重要的要素是，我認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)對PC本身的運(yùn)作過程是熟悉和了解的。同時(shí)，聯(lián)想不僅在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，在企業(yè)的基本管理——怎么樣建班子，怎么樣帶隊(duì)伍，怎么樣建文化——都是很有研究的，只不過到了國外以后，班子換了，帶隊(duì)伍的方式換了，要重新調(diào)整。但是由于我們有這樣的管理基礎(chǔ)，有一套正確的考慮問題的方法，應(yīng)該說會(huì)調(diào)整過來的。第二，在并購前我們對很多問題進(jìn)行了透徹的分析。因此今天產(chǎn)生的問題都不至于讓企業(yè)產(chǎn)生致命的影響，問題都是有辦法能夠解決的。比如說，并購后的第二年，國外業(yè)務(wù)大幅度虧損，但是由于中國業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)勁，所以整個(gè)業(yè)務(wù)利潤還是正的，使得下一步調(diào)整有一個(gè)寬松的迂回空間。這都是當(dāng)時(shí)考慮清楚的。這就使得企業(yè)不至于要死要活。這個(gè)是聯(lián)想作并購的重要經(jīng)驗(yàn)。

2、你曾經(jīng)要求楊元慶要學(xué)會(huì)“妥協(xié)”，在文化整合中，楊元慶也把“妥協(xié)”寫入整合的六字方針里，但楊元慶最近回國后說到，由于中美文化差異，必要的斗爭是一定要做的。你怎么看？

柳傳志：實(shí)際上妥協(xié)也好，進(jìn)攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得著這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

3、“美國式董事會(huì)”中CEO具有較強(qiáng)的話語權(quán)，“中國式董事會(huì)”則是董事長較強(qiáng)。你如何看待現(xiàn)在董事會(huì)和CEO阿梅里奧的強(qiáng)弱關(guān)系？哪種董事會(huì)+CEO模式更適合中國企業(yè)的海外并購？

柳傳志：我們原來談判的時(shí)候都談好了，楊元慶代表中國大股東出任董事長。我們當(dāng)時(shí)提出一個(gè)特殊的模式叫做執(zhí)行董事長的模式，既不像中國的董事長這么大的權(quán)利，但是要管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要人事任命。

我認(rèn)為中國所有的品牌出去，要想形成國際的品牌，國際的市場，國際的管理方式，中國的公司一開始哪個(gè)公司都不能搶CEO的位置，搶的都沒好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國人不能在關(guān)鍵崗位起到作用。剛才說妥協(xié)為了目的，把目的想清楚，選擇一條合適的路，走出來都是創(chuàng)新，不要把創(chuàng)新掛在嘴上來回地說。