坐在融科中心10層一間寬闊的辦公室里，面對穿著深藍夾克的柳傳志，我問：領導力正成為一個時尚的詞匯，能否把中國企業(yè)家走向海外所必須的全球化領導力歸納幾點？

柳傳志沉思了一會，雖然只有幾秒鐘時間，但我覺得時間漫長，柳傳志講話非常有邏輯性、簡潔、真奔問題核心，聽不清楚你的問題，他會直接說“我沒聽明白”，總之，這是我經(jīng)歷過的最有價值的訪談對話之一。柳傳志說：

“第一，基本的一條對業(yè)務的深刻理解，你不懂這業(yè)務，今天就甭跟人談。

“第二，帶有非常強的目的性，采取用妥協(xié)、堅持等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這個是領導力的重要體現(xiàn)。就是要目的性極強，要不然妥協(xié)就沒價值，這里面就很包羅萬象，要體現(xiàn)出確實要有高超的政治智慧。

“第三，更高一層，把這兩層都做到后，把企業(yè)帶到一個更高目標，帶到一個長遠發(fā)展的國際目標，你們剛才提到的一個問題，對未來的更深刻看法，現(xiàn)在還沒做到，比如，在行業(yè)里面制定企業(yè)標準，形成行業(yè)領導地位，達到更高目標的時候，怎么樣在現(xiàn)有的管理基礎、業(yè)務基礎、團隊基礎分布實現(xiàn)，比如怎么招人用人都是分步驟?！?/p>

這三點總結我認為非常有價值，值得所有那些向走出國門的企業(yè)體味和借鑒，事實上，明基、TCL就是折在第一、第二步上，而聯(lián)想目前的境況，則是由第二步向第三步的跨越，這才是真正“驚險一跳”。

柳傳志是一個戰(zhàn)略高手，事實上，我們在采訪柳傳志時，所有問題歸納為一句話，就是：戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略是什么？邁克爾.波特說“戰(zhàn)略是放棄”，杰克.韋爾奇說“戰(zhàn)略就是重建游戲規(guī)則”，錢金說戰(zhàn)略就是“發(fā)現(xiàn)藍?！?，柳傳志的觀念是，戰(zhàn)略就是“想清你的目的”，目的決定一切。以下是柳傳志對“戰(zhàn)略是什么”的訪談：

1、在聯(lián)想收購IBM時，業(yè)界認為聯(lián)想面臨幾大風險，比如員工流失、客戶流失、財務風險，現(xiàn)在都解決的都不錯，再往下走，你最擔心什么？

柳傳志：團隊，特別是管理層的文化的磨合是長期而艱巨的任務，這個任務不能很好地解決，企業(yè)(前景)很難講。因此到現(xiàn)在來講只能講初步取得成功。在整個業(yè)務運作中，沒有國際團隊的配合和努力，是根本不可能取得今天這樣的結果的，未來也將與國際團隊的配合離不開。而國際團隊，從CEO開始，在文化上、理念上、管理方法上都和董事長或者中國人有很大的不同，這些問題怎么恰到好處地處理，這是一個非常大的問題。尤其這是一起有三個特點的并購。第一個是一個小的公司并購一個世界著名大公司業(yè)務；第二是一個發(fā)展中國家要并購美國公司，中國現(xiàn)在的國家品牌現(xiàn)在還有待考驗；第三是東方文化和西方文化也有很大的不同。在這種情況下，管理層的文化磨合處理得不好就會有很大的難題。

這個事最后歸根到底，中方和美方必然有很大的矛盾。而這些矛盾的處理本身就會要有非常的技巧。因此，不止是對元慶、對我，對所有的人都是很大的考驗。楊元慶白發(fā)明顯增多，確實有很多著急的事兒，真的有難度。

好在聯(lián)想總體來講有兩點突出的優(yōu)勢：第一，促使我們在并購時最后下了決心的，一個非常重要的要素是，我認為聯(lián)想集團對PC本身的運作過程是熟悉和了解的。同時，聯(lián)想不僅在業(yè)務運作方面，在企業(yè)的基本管理——怎么樣建班子，怎么樣帶隊伍，怎么樣建文化——都是很有研究的，只不過到了國外以后，班子換了，帶隊伍的方式換了，要重新調(diào)整。但是由于我們有這樣的管理基礎，有一套正確的考慮問題的方法，應該說會調(diào)整過來的。第二，在并購前我們對很多問題進行了透徹的分析。因此今天產(chǎn)生的問題都不至于讓企業(yè)產(chǎn)生致命的影響，問題都是有辦法能夠解決的。比如說，并購后的第二年，國外業(yè)務大幅度虧損，但是由于中國業(yè)務發(fā)展強勁，所以整個業(yè)務利潤還是正的，使得下一步調(diào)整有一個寬松的迂回空間。這都是當時考慮清楚的。這就使得企業(yè)不至于要死要活。這個是聯(lián)想作并購的重要經(jīng)驗。

2、你曾經(jīng)要求楊元慶要學會“妥協(xié)”，在文化整合中，楊元慶也把“妥協(xié)”寫入整合的六字方針里，但楊元慶最近回國后說到，由于中美文化差異，必要的斗爭是一定要做的。你怎么看？

柳傳志：實際上妥協(xié)也好，進攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得著這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

3、“美國式董事會”中CEO具有較強的話語權，“中國式董事會”則是董事長較強。你如何看待現(xiàn)在董事會和CEO阿梅里奧的強弱關系？哪種董事會+CEO模式更適合中國企業(yè)的海外并購？

柳傳志：我們原來談判的時候都談好了，楊元慶代表中國大股東出任董事長。我們當時提出一個特殊的模式叫做執(zhí)行董事長的模式，既不像中國的董事長這么大的權利，但是要管戰(zhàn)略、技術和重要人事任命。

我認為中國所有的品牌出去，要想形成國際的品牌，國際的市場，國際的管理方式，中國的公司一開始哪個公司都不能搶CEO的位置，搶的都沒好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國人不能在關鍵崗位起到作用。剛才說妥協(xié)為了目的，把目的想清楚，選擇一條合適的路，走出來都是創(chuàng)新，不要把創(chuàng)新掛在嘴上來回地說。