“５天時(shí)間，跑了5個(gè)省、巿8個(gè)銷(xiāo)售公司，開(kāi)了13場(chǎng)分公司的會(huì)議，早上5點(diǎn)半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車(chē)；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒(méi)有人相信這是我的Boss干出來(lái)的?！泵赖闹评?a target="_blank" title="tags:家電">家電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總監(jiān)、美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”

在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習(xí)慣了連軸轉(zhuǎn)的工作強(qiáng)度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷(xiāo)售收入首次突破1000億元，下一個(gè)目標(biāo)為2015年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2000億元，這意味著5年再造一個(gè)美的。按照美的集團(tuán)副總裁黃曉明的說(shuō)法，要完成這個(gè)5年目標(biāo)，只要每年增長(zhǎng)13%就可以了—而過(guò)去的10年，美的的平均增速為20%。看起來(lái)，這是一個(gè)不太激進(jìn)的目標(biāo)，但問(wèn)題是，隨著2011年國(guó)家取消家電補(bǔ)貼政策，美的還能維持高速增長(zhǎng)嗎？

看看近年來(lái)美的獲得政府補(bǔ)貼的數(shù)據(jù)：2008年是5600萬(wàn)元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產(chǎn)行業(yè)的井噴，讓美的保持了多年的高速增長(zhǎng)。美的近幾年的高增長(zhǎng)，是以高庫(kù)存為代價(jià)的，2010年美的的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時(shí)，美的的組織架構(gòu)日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達(dá)9萬(wàn)多人。隨著歐美市場(chǎng)需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補(bǔ)貼政策取消，在這種形勢(shì)下，美的要實(shí)現(xiàn)5年再造一個(gè)美的的目標(biāo)，動(dòng)力明顯不足。

為此，何享健開(kāi)始反思美的的戰(zhàn)略，謀求轉(zhuǎn)型。2011年7月，美的內(nèi)部刊物《at MIDEA》刊登何享健關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的文章。經(jīng)過(guò)3個(gè)多月的謀劃，美的進(jìn)行了自2007年以來(lái)最大規(guī)模的渠道變革，在11月17號(hào)召開(kāi)的內(nèi)部會(huì)議上，美的電器將銷(xiāo)售公司制重新變回代理商制，隨后裁員運(yùn)動(dòng)浩浩蕩蕩地展開(kāi)。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》。美的，這輛疾馳的快車(chē)，選擇以急剎車(chē)的方式轉(zhuǎn)型。

對(duì)習(xí)慣變化的美的來(lái)說(shuō)，在危機(jī)來(lái)臨之前主動(dòng)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意外。在業(yè)界人士看來(lái)，目前美的最重要的任務(wù)不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而是改變其根深蒂固的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”文化。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略

做企業(yè)就是要賺錢(qián)，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。基于此，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對(duì)標(biāo)的是杰克·韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。在GE，面臨關(guān)閉或出售的業(yè)務(wù)通常有四個(gè)特點(diǎn)：無(wú)法在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，低于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率，不具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)法利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略讓GE在不斷動(dòng)蕩變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了一個(gè)清晰的目標(biāo)。由于杰克·韋爾奇不懈地實(shí)施這一戰(zhàn)略，GE在上個(gè)世紀(jì)80年代得以高速增長(zhǎng)。為了做到“數(shù)一數(shù)二”，杰克·韋爾奇不斷做加減法，果斷賣(mài)掉傳統(tǒng)家電和半導(dǎo)體等毛利率低、回報(bào)率不高的業(yè)務(wù)，同時(shí)在金融、傳媒等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域不斷并購(gòu)。杰克·韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”，因?yàn)樗孏E獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但隨著越來(lái)越多的GE業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)，GE的經(jīng)理們?cè)絹?lái)越趨向于把市場(chǎng)限制在過(guò)于狹小的范圍內(nèi)?！爱?dāng)時(shí)的GE就像一個(gè)吹噓自己市場(chǎng)份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是因?yàn)楹ε率袌?chǎng)占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機(jī)的整個(gè)家具市場(chǎng)。”韋爾奇也覺(jué)察到“數(shù)一數(shù)二”的弊端，并著手啟動(dòng)“重新定義”市場(chǎng)新戰(zhàn)略。

從近幾年的發(fā)展軌跡看，美的完全在復(fù)制GE之路，一邊砍掉無(wú)法掌控的汽車(chē)業(yè)務(wù)，一邊通過(guò)并購(gòu)不斷強(qiáng)化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個(gè)高速增長(zhǎng)的神話。過(guò)去十多年，美的電器持續(xù)高速增長(zhǎng)，上個(gè)世紀(jì)90年代平均增長(zhǎng)速度高達(dá)50%，2000年以來(lái)平均增長(zhǎng)速度近30%。在保持多年的高速增長(zhǎng)后，美的是否會(huì)遇到GE一樣的瓶頸？

奧維咨詢(xún)發(fā)布的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，今年1月，國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)一片慘淡，冰箱銷(xiāo)售66.73萬(wàn)臺(tái)，同比下降20.8%；洗衣機(jī)銷(xiāo)售99.46萬(wàn)臺(tái)，同比下降37.9%；空調(diào)的形勢(shì)更加嚴(yán)峻，共銷(xiāo)售33.34萬(wàn)臺(tái)，同比下降45.7%。在如此開(kāi)局之下，美的的高速增長(zhǎng)戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)。

“數(shù)一數(shù)二”、“30%的高速增長(zhǎng)”與“5年再造一個(gè)美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰(zhàn)車(chē)無(wú)法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，要掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣：杰克·韋爾奇將投資回報(bào)率視為關(guān)鍵性指標(biāo)，而何享健則將規(guī)模放在首要位置；杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應(yīng)用在利潤(rùn)最高的業(yè)務(wù)（如金融業(yè)務(wù)）上，并快速建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無(wú)限擴(kuò)展到相關(guān)領(lǐng)域，以獲得規(guī)模上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。一個(gè)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的健康發(fā)展；一個(gè)以規(guī)模為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的增長(zhǎng)速度。路徑不同，決定了結(jié)果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。

盲目追求速度讓美的的利潤(rùn)指標(biāo)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提交了一份競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比報(bào)告，除了空調(diào)壓縮機(jī)等一些絕對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外，在家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、豆?jié){機(jī)等很多產(chǎn)業(yè)，美的與標(biāo)桿企業(yè)在毛利率、產(chǎn)品單價(jià)上都還存在著不小的差距。2011年8月，何享健每次召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議都必提“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，他要求四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和所有的事業(yè)部都要從規(guī)模增長(zhǎng)第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展，特別要提升品牌定位和溢價(jià)能力。

關(guān)于轉(zhuǎn)型，何享健有自己獨(dú)特的見(jiàn)解：“一個(gè)產(chǎn)業(yè)往往只有三五個(gè)企業(yè)能做下去，而這三五個(gè)企業(yè)又是不斷更換的。過(guò)去的家電企業(yè)很多都垮下來(lái)了，我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過(guò)去高速發(fā)展隱藏了很多問(wèn)題，所以要轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型沒(méi)轉(zhuǎn)好就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)，轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破?！焙蜗斫∈且粋€(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。一位熟悉何享健的教授這樣評(píng)價(jià)他：“何享健是騎在虎背上的人，無(wú)法不低調(diào)和謹(jǐn)慎，他不得不隨時(shí)注意虎的動(dòng)向。一旦他以為自己贏了，就很容易會(huì)從虎背上拋下來(lái)?！焙蜗斫〉奈C(jī)意識(shí)避免了美的犯大錯(cuò)，可是“半年一小變、兩年一大變”的運(yùn)動(dòng)式變革對(duì)組織的傷害是無(wú)法估量的，更何況這是在業(yè)績(jī)至上的高壓之下。

轉(zhuǎn)型對(duì)美的來(lái)說(shuō)不太難，這可以通過(guò)各種手段硬著陸，例如將研發(fā)投入從3%增加到5%，大幅度裁減生產(chǎn)人員、加大研發(fā)人員的招聘力度，推出高端產(chǎn)品重塑口碑，重建組織架構(gòu)和管理流程。盡管這會(huì)造成一段時(shí)間的動(dòng)蕩，但扛一扛就能過(guò)去。最艱難的是改變思維方式，何享健坦承：“對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，思維上的變革極為重要，我們正處于一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型期，時(shí)代充滿不確定性，整個(gè)社會(huì)思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統(tǒng)的思維方式。”

美的電器董事長(zhǎng)、總裁方洪波在回復(fù)一個(gè)員工的郵件中這樣說(shuō)：“在我們內(nèi)部轉(zhuǎn)型以及外部艱難環(huán)境的大背景下，我們每一個(gè)管理者都應(yīng)反思，如果時(shí)光倒流，我們會(huì)怎么做？如果換一種思維，我們會(huì)怎么做？如果這個(gè)事業(yè)是我們自己的，我們會(huì)怎么做？”

幾年前，美的就提出“內(nèi)部企業(yè)家”概念。2012年美的高調(diào)重提“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，并將它與“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”放在同一個(gè)高度。此時(shí)此刻重提“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”反映了美的的變革決心。

“內(nèi)部企業(yè)家”概念由吉福德和伊麗莎白·品喬在1978年提出。他們認(rèn)為，大企業(yè)常常因規(guī)模而飽受折磨，而傳統(tǒng)上應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題的辦法是分權(quán)，但單單依靠分權(quán)是不夠的，因?yàn)樵谝粋€(gè)等級(jí)制組織中，晉升可能來(lái)自對(duì)老板的忠誠(chéng)和政治技巧。已故的蘋(píng)果前CEO史蒂夫·喬布斯對(duì)內(nèi)部企業(yè)家有一個(gè)經(jīng)典的闡述：“本質(zhì)上是一種從車(chē)庫(kù)起家的草根創(chuàng)業(yè)精神，只是你創(chuàng)業(yè)的地點(diǎn)不是車(chē)庫(kù)而是大公司而已。”他認(rèn)為企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)管理者會(huì)竭力保持穩(wěn)定的現(xiàn)狀，并為此排斥變革。不過(guò)喬布斯自從創(chuàng)辦蘋(píng)果之日起，就矢志不渝地將產(chǎn)品至上的企業(yè)文化貫徹到經(jīng)營(yíng)、管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，它已深深根植于蘋(píng)果的血液里。

盡管美的一直對(duì)外宣傳是“營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)”，但本質(zhì)上奉行的是營(yíng)銷(xiāo)至上的實(shí)用文化。對(duì)美的而言，要徹底變革，不僅要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且要徹底改變企業(yè)文化，而這又何其難也。“早期形成的心智模式在我們心中固化，所以改變這些約定俗成的思維模式，是一件痛苦的事，需要拿出壯士斷腕的決心和否定自我的勇氣?！绷_華剛在微博上憂心忡忡地說(shuō)，“企業(yè)規(guī)?；?，組織復(fù)雜化，職責(zé)分工化，文化多樣化，競(jìng)爭(zhēng)全球化，經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，這六化使轉(zhuǎn)型工作變得艱難，漫長(zhǎng)。”美的制冷集團(tuán)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部總裁陸劍鋒在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)：“美的不是國(guó)有企業(yè)，美的的體制內(nèi)有天然的糾錯(cuò)機(jī)制，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題，我們就卷起袖子去干。”但適應(yīng)了狼性文化的美的經(jīng)理人，能徹底改變多年來(lái)形成的思維模式與觀念嗎？

業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化

在中國(guó)家電業(yè)，美的與海爾都是千億俱樂(lè)部的成員。這兩家企業(yè)長(zhǎng)期被人拿來(lái)比較，在業(yè)界人士看來(lái)，兩者最大的不同是企業(yè)家思想，張瑞敏奉行的是西方企業(yè)通行的矩陣管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事業(yè)部制，重視本利主義。何享健曾經(jīng)將美的與海爾做過(guò)對(duì)比：“倒回十年前，美的規(guī)模只及海爾的幾分之一，現(xiàn)在美的已有超越海爾之勢(shì)。原因是多方面的，但我認(rèn)為最關(guān)鍵的是美的比海爾更強(qiáng)調(diào)給到員工‘體面感’?！焙蜗斫】谥械捏w面感主要體現(xiàn)為通過(guò)薪酬與職位帶來(lái)的自豪感。

雖然美的許多銷(xiāo)售公司總經(jīng)理的薪酬是同行的3~5倍，一人一輛車(chē)，還配有秘書(shū)、司機(jī)和助理，看起來(lái)很風(fēng)光，但他們很難贏得同行尊敬。“盡管美的的企業(yè)規(guī)?？梢员燃绾枴⒏窳?，但其企業(yè)文化內(nèi)涵卻是相差千里?！币晃?a target="_blank" title="tags:家電">家電業(yè)人士如此評(píng)價(jià)。美的暴露出來(lái)的諸多問(wèn)題，如品牌美譽(yù)度不高、國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率偏低、職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)浮躁、企業(yè)社會(huì)責(zé)任心不強(qiáng)等，都與其企業(yè)文化有直接或間接的關(guān)系。

業(yè)績(jī)至上是美的企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)涵。在美的，職業(yè)經(jīng)理人的排名是按業(yè)績(jī)好壞順序而定，“看誰(shuí)給公司賺得錢(qián)多，如果做得不好就覺(jué)得很沒(méi)面子，去開(kāi)會(huì)都不好意思坐在前面”。業(yè)績(jī)考核是一條高壓線，如果經(jīng)理人沒(méi)能完成業(yè)績(jī)，或者感覺(jué)無(wú)事可做，那么很有可能職位不保。在美的內(nèi)部，職業(yè)經(jīng)理人選拔被稱(chēng)為“標(biāo)桿管理”，而選拔通常采用“打擂臺(tái)”方式，如果一個(gè)崗位多人競(jìng)爭(zhēng)就“擺擂臺(tái)”，看誰(shuí)的業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)；如有新的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)，就再擺一次“擂臺(tái)”。

何享健對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是業(yè)績(jī)，他曾在私下表示：“最煩的是給我開(kāi)車(chē)門(mén)、提包擦鞋的人，我最喜歡的是能創(chuàng)造業(yè)績(jī)并給我提意見(jiàn)的人?！苯?jīng)理人的業(yè)績(jī)?cè)胶?，何享健就賦予他們?cè)酱蟮臋?quán)力和管理范圍。美的微波電器事業(yè)部總裁朱鳳濤曾聘請(qǐng)過(guò)一個(gè)頂級(jí)的外籍技術(shù)人員，要預(yù)支薪水幾百萬(wàn)元，但只要朱鳳濤認(rèn)可，集團(tuán)層面一路綠燈。這個(gè)事業(yè)部在微波爐大戰(zhàn)中，生生搶下格蘭仕的半壁江山。

何享健奉行“三不擋文化”，即不擋財(cái)路、不擋官路和不擋去路。何享健常說(shuō)“水至清則無(wú)魚(yú)”，他對(duì)有能力、能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人有極強(qiáng)的包容心，允許他們有自己的利益。業(yè)內(nèi)曾有一個(gè)說(shuō)法，何享健每年只算他賺多少，下面的人賺多少他不管，該賺的就賺。不擋官路是騰出權(quán)力讓給有能力的職業(yè)經(jīng)理人。何享健是一個(gè)敢于分權(quán)的人，在美的《分權(quán)手冊(cè)》里，詳細(xì)規(guī)定了總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部的定位、權(quán)限劃分以及決策權(quán)的歸屬。在美的，5000萬(wàn)元以上的投資何享健才簽字。不擋出路是指員工若要跳槽，任何人都不得以各種理由和借口為難離職者，告誡經(jīng)理人要善待離職員工。

盡管何享健的放水養(yǎng)魚(yú)策略，讓美的聚集了家電行業(yè)最頂級(jí)的經(jīng)理人。他們有著令人艷羨的薪水和職位，但在“業(yè)績(jī)決定一切”的高壓下，每一個(gè)人都?jí)毫ι酱?，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。結(jié)果導(dǎo)致美的職業(yè)經(jīng)理人換人十分頻繁。由于以簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)員工，促使職業(yè)經(jīng)理人只追求短期業(yè)績(jī)，而不愿意對(duì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的技術(shù)研究與創(chuàng)新進(jìn)行投資。

業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化極易產(chǎn)生內(nèi)耗，尤其是在實(shí)行事業(yè)部制的美的。由于各事業(yè)部獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自的市場(chǎng)份額，內(nèi)耗難免產(chǎn)生。為了避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇，美的設(shè)立了幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，如制冷電器集團(tuán)、日用電器集團(tuán)等。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)事業(yè)部，例如制冷電器集團(tuán)下設(shè)家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部。這在一定程度上緩解了內(nèi)耗，但仍舊避免不了本位主義。

充分的分權(quán)與業(yè)績(jī)高壓的雙向作用，往往導(dǎo)致這樣一個(gè)局面：經(jīng)理人極力留下優(yōu)秀人才，形成一個(gè)個(gè)關(guān)系緊密的利益山頭，使得橫向整合資源特別困難。比如美的各事業(yè)部都有自己的研發(fā)中心，但成果很少與其他事業(yè)部共享，也不愿和其他事業(yè)部共同進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。據(jù)美的內(nèi)部人士透露，美的冰箱2011年做了一萬(wàn)多個(gè)項(xiàng)目，都不知道研發(fā)在干什么，方洪波得知這一情況大為不悅。這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明在美的的集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部三級(jí)管理體系中，總部層面的管理機(jī)能正在慢慢退化，上情下達(dá)的通路不暢，大企業(yè)病逐漸顯現(xiàn)。已離開(kāi)美的、如今在李寧工作的楊先科早在幾年前就發(fā)現(xiàn)了美的企業(yè)文化帶來(lái)的問(wèn)題，“員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與對(duì)上司的忠誠(chéng)之間有較大的鴻溝，分權(quán)文化與山頭主義并存，員工流動(dòng)性很大”。

業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化的破壞力是驚人的，它甚至讓一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者獲得一切”和“壓力鍋文化”的業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化，這為安然公司贏得了不少贊譽(yù)，例如連續(xù)6年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為美國(guó)“最具革新精神”的公司，被《紐約時(shí)報(bào)》譽(yù)為“美國(guó)新式工作場(chǎng)所的典范”。然而，沒(méi)過(guò)多久，安然公司就在假賬丑聞中轟然倒塌。成也文化，敗也文化。安然公司的“贏者獲得一切”和“壓力鍋文化”，在鼓勵(lì)員工走向成功的同時(shí)，使企業(yè)逐漸形成一種“只重結(jié)果”、忽略人的文化。在安然公司，員工為了獲得高額績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)勾心斗角、彼此防范，而高層管理人員為使財(cái)報(bào)好看不惜財(cái)務(wù)造假。在這樣的情況下，戰(zhàn)略失控、管理失衡的安然公司破產(chǎn)也就不足為怪了。

狼性競(jìng)爭(zhēng)

過(guò)于片面強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的激勵(lì)機(jī)制和殘酷的淘汰機(jī)制讓美的天生具有攻擊性，在過(guò)去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長(zhǎng)。經(jīng)理人為了完成業(yè)績(jī)、保全職位，經(jīng)常用非理性的方式競(jìng)爭(zhēng)：為置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于死地，不惜用“殺敵八百、自損一千”的自殺式戰(zhàn)術(shù)，把原本3000元的滾筒洗衣機(jī)直降一半；為了打壓對(duì)手，不惜花10萬(wàn)元搶奪價(jià)值8萬(wàn)元的終端資源；為了報(bào)表好看，不惜將巨大的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷(xiāo)商頭上；為了攪動(dòng)市場(chǎng)，美的不惜用天價(jià)中標(biāo)央視標(biāo)王。破環(huán)市場(chǎng)規(guī)則的美的正在成為家電行業(yè)的“公敵”，不僅沒(méi)有贏得同行尊敬，反而為同行鄙夷：“無(wú)非就是廣告轟炸、價(jià)格掃蕩、規(guī)模壓迫，一個(gè)山寨廠而已?！?/span>

技術(shù)瓶頸是美的永久的痛。不可否認(rèn)，美的高層意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題?！爸圃煨袠I(yè)真正卓越的公司的未來(lái)是一定考產(chǎn)品去提升的，而不是靠營(yíng)銷(xiāo)而提升?！标憚︿h在美的內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)?？墒敲赖脑诋a(chǎn)品技術(shù)的獲取上，奉行的拿來(lái)主義，要么直接拿對(duì)手的專(zhuān)利為我所用，要么狠挖墻角，通過(guò)高薪把對(duì)手的核心技術(shù)骨干納入麾下。

2008年，格力狀告美的空調(diào)侵犯其專(zhuān)利，拖了3年之后，法院判決美的賠償200萬(wàn)元。格力總裁董明珠對(duì)這一結(jié)果很不滿意，她說(shuō)：“如果按總銷(xiāo)售看，美的應(yīng)該賠償我們幾個(gè)億?！彼ㄗh政府加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的處罰力度，“罰到它不能再發(fā)展為止”。據(jù)董明珠透露，美的曾經(jīng)將卡車(chē)停在格力門(mén)口，高舉一塊大牌子寫(xiě)著“到美的來(lái)吧，保證比格力賺得多”。遭遇同樣經(jīng)歷的不僅只是格力，還包括九陽(yáng)、格蘭仕、星星電器、北美電器等家電企業(yè)。

美的的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為屢屢為業(yè)界詬病，以至于業(yè)界有“防火、防盜、防美的”的說(shuō)法。盡管美的在技術(shù)上不惜血本，但仍難改變?nèi)藗儗?duì)它形成的技術(shù)落后者印象?！懊赖牡漠a(chǎn)品品質(zhì)與精品差距很遠(yuǎn)，研發(fā)能力嚴(yán)重滯后，工藝保障能力嚴(yán)重不足，產(chǎn)品研發(fā)仍停留在模仿和抄襲的初級(jí)階段?！币晃灰央x職的老美的人說(shuō)。

在終端，美的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓更凸顯了其狼性。“我們就是要有點(diǎn)狼性！”早在2004年，一位名叫張玉花的美的熱水器導(dǎo)購(gòu)員就寫(xiě)下了這樣的銷(xiāo)售心得。在一條廣為流傳的名為“史上最?！橙杭堋币曨l中，美的200多個(gè)促銷(xiāo)員為爭(zhēng)奪“美的最好的促銷(xiāo)員”相互“吵”了起來(lái)。在銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)中，類(lèi)似的訓(xùn)練課程層出不窮，而美的促銷(xiāo)員的激情通常伴隨著“打倒九陽(yáng)”、“趕超格力”等具有攻擊性的口號(hào)而達(dá)到高潮。在終端賣(mài)場(chǎng)，美的促銷(xiāo)員為搶格蘭仕、格力、九陽(yáng)、蘇泊爾的顧客，不惜打上一架。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，《花花公子》雜志創(chuàng)始人赫夫納有一段經(jīng)典闡述：“這輩子我都在跟他（注，《閣樓》雜志創(chuàng)辦人古奇奧尼）斗，一邊吸取他的長(zhǎng)處，一邊根據(jù)他的前車(chē)之鑒調(diào)整自己的‘尺度’。我比他唯一聰明的一點(diǎn)在于—明白任何事都有底線，并永遠(yuǎn)對(duì)于這個(gè)底線保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，讓美的在10年之內(nèi)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了10倍，但在瘋狂增長(zhǎng)的背后，卻是以犧牲商業(yè)道德為代價(jià)的。家電產(chǎn)業(yè)觀察者洪仕斌認(rèn)為，家電企業(yè)應(yīng)該向赫夫納學(xué)習(xí)，對(duì)底線有敬畏之心。

如今，美的發(fā)起轟轟烈烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，試圖改變過(guò)去的增長(zhǎng)方式，但轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵絕非僅限于此，它還應(yīng)該將“成為一個(gè)健康的、受人尊敬的企業(yè)”納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。這就要求美的不僅只關(guān)注銷(xiāo)售規(guī)模、增長(zhǎng)速度、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，還必須在品牌美譽(yù)度、研發(fā)能力、持續(xù)盈利水平和企業(yè)文化先進(jìn)性等方面做出切實(shí)的改善。這也意味著美的必須向自己的靈魂開(kāi)刀。務(wù)實(shí)、重利的何享健能做到嗎？時(shí)間將檢驗(yàn)一切。

微評(píng)論

中國(guó)電子商會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)陸刃波：

隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新等刺激政策的陸續(xù)退出，家電市場(chǎng)迎來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)，如何尋找新的增長(zhǎng)空間成為擺在每一個(gè)家電企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。粗放型、擴(kuò)張式的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不適合今天的市場(chǎng)環(huán)境，美的未來(lái)想要繼續(xù)保持高速發(fā)展，關(guān)鍵是在規(guī)模和利潤(rùn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯秦朔：

對(duì)美的裁員，我覺(jué)得很正常，國(guó)內(nèi)不少白電生產(chǎn)線都停產(chǎn)了，裁員的不止美的。市場(chǎng)殘酷，企業(yè)必須靈活和有彈性。那么，為何冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)銷(xiāo)量全線下滑？原因之一是家電下鄉(xiāng)的補(bǔ)貼政策上半年陸續(xù)退出?？梢?jiàn)，靠硬刺激而起來(lái)的需求無(wú)法持久，企業(yè)在“繁榮”信號(hào)驅(qū)使下大上產(chǎn)能，最后集體過(guò)剩。

夸父企業(yè)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)劉步塵:

美的某副總裁說(shuō)：大規(guī)模、低成本發(fā)展模式讓美的在研發(fā)及產(chǎn)品品質(zhì)上遇到挑戰(zhàn)，品牌風(fēng)險(xiǎn)加大，粗放管理已經(jīng)難以為繼。他還透露說(shuō)：何老板多次開(kāi)會(huì)質(zhì)問(wèn)他們，為什么格力能做到的我們做不到？

前幾天碰到一個(gè)美的的分公司總經(jīng)理，說(shuō)起對(duì)手格力，這位老總一本正經(jīng)地說(shuō)：“格力產(chǎn)品確實(shí)好，但是企業(yè)有問(wèn)題?！蔽覇?wèn)：“什么問(wèn)題？”他說(shuō)：“太不把我們美的放在眼里?！蔽耶?dāng)時(shí)差一點(diǎn)笑出來(lái)。另一個(gè)美的分公司老總說(shuō)：“我們的冰箱和海爾比確實(shí)還有差距，但是我們的洗衣機(jī)要比它便宜很多?！?/span>

日先（中國(guó)）店鋪管理機(jī)構(gòu)

副總經(jīng)理袁善銘：

美的最大的優(yōu)點(diǎn)是敢于試錯(cuò)，也敢于認(rèn)錯(cuò)。由“狼性營(yíng)銷(xiāo)”的人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)為“技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)”的鉆探戰(zhàn)術(shù)的時(shí)機(jī)已到，這是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，就差就地深挖。

創(chuàng)義鐘國(guó)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)（鄭州）有限公司

董事長(zhǎng)苗國(guó)軍：

美的裁員的原因，無(wú)論如何也繞不開(kāi)其大力推行的“營(yíng)銷(xiāo)主導(dǎo)型”戰(zhàn)略。近年美的大力推行渠道直營(yíng)，原來(lái)駐全國(guó)各個(gè)分部的銷(xiāo)售公司都是管理型的，只負(fù)責(zé)對(duì)接代理商。美的實(shí)行渠道扁平化直營(yíng)模式，攤子鋪得很大，需要很多人，但是這個(gè)變革在去年失敗了，讓代理商自己去經(jīng)營(yíng)，要不了這么多人了，就只能裁員。

 易第教育董事長(zhǎng)許志強(qiáng)：

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，最大的風(fēng)險(xiǎn)不再是經(jīng)營(yíng)，而是決策。公司越大，決策風(fēng)險(xiǎn)越大，改正錯(cuò)誤決策的成本越高。比如美的在前年還在大規(guī)模擴(kuò)張，今年就開(kāi)始裁員；比如比亞迪過(guò)去幾年四處出擊，今年要做減法，回歸核心業(yè)務(wù)，“改正”的成本何其大呀！