所在公司的企業(yè)年會(huì)選擇了元旦假期。所以，既沒有顧上寫博客，也沒有及時(shí)回復(fù)好友們的新年問候。
在年會(huì)上，我代表公司做了過去三年轉(zhuǎn)型總結(jié)與未來三年發(fā)展戰(zhàn)略的報(bào)告。
三年前，這個(gè)公司資產(chǎn)5500萬元，理財(cái)規(guī)模1個(gè)多億，以股市操作為主營業(yè)務(wù)---說白了就是炒股。三年后，這個(gè)公司從深圳走向中部省份，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到豐富和創(chuàng)新，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大。
1，在湖南、湖北、河南、閩南，建立了9個(gè)相對大股東控股子公司。
2，在所有子公司，超越子公司的股東會(huì)、董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)了“五統(tǒng)一”：品牌統(tǒng)一、戰(zhàn)略統(tǒng)一、市場規(guī)劃統(tǒng)一、人力資源統(tǒng)一和業(yè)績考評統(tǒng)一。
3，所有子公司的資本規(guī)模超過7億，經(jīng)營資金超過15億，年?duì)I業(yè)額超過30億。
4，公司投資，每到一地都是選擇當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)。股東少則五六個(gè)，多者十幾個(gè)，幾乎是一夜之間，就成為當(dāng)?shù)匾还删哂杏绊憚萘Α＿@也很好理解，聯(lián)合了一個(gè)縣級市場五六個(gè)優(yōu)秀股東或者一個(gè)地級市十幾個(gè)股東，很容易形成氣候。集成的實(shí)力很容易在當(dāng)?shù)匦纬缮鐣?huì)影響。
5，業(yè)務(wù)涵蓋小額貸款業(yè)務(wù)、投資擔(dān)保業(yè)務(wù)和投行業(yè)務(wù)。
6，公司總部與子公司三年累計(jì)實(shí)現(xiàn)贏利1.6億。所有子公司都是當(dāng)年投資當(dāng)年見效。其中的投行項(xiàng)目都蘊(yùn)藏著巨額的利潤潛力。
7，公司職工由原先的幾個(gè)人，發(fā)展到現(xiàn)在的70來人。
8，公司形成優(yōu)秀高管人員多達(dá)十幾人。
這個(gè)公司原先以炒股為主營業(yè)務(wù)，也沒有少掙錢。但盡管成立了若干年，始終做不成什么事業(yè)，并且始終受制于股市行情，作為空間極小。而今天，三位一體的業(yè)務(wù)組合，使得公司經(jīng)營空間得到極大拓展。更重要的是，每到一地所迅速形成的社會(huì)影響力，也使得子公司能夠更容易地獲取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)資源。
實(shí)事求是地說，這么多年為企業(yè)做營銷，而作為這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略主管，則是第一次基于營銷且超越營銷，主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略。在這里，營銷僅僅是經(jīng)營企業(yè)的手段。
隨后，分別聽取了子公司2011年度工作總結(jié)和2012年度經(jīng)營計(jì)劃的報(bào)告。
在總結(jié)大家報(bào)告的時(shí)候，我點(diǎn)評道：
1，有的子公司既在做市場，做營銷，也在做企業(yè)。所以，這些公司不僅掙到了豐厚的利潤，而且，企業(yè)規(guī)模、企業(yè)體系得到壯大、得到完善。最典型的是某個(gè)子公司三年前起步時(shí)資本規(guī)模僅僅1000萬元，而今天，資本規(guī)模達(dá)到3.3億。
2，有的子公司僅僅在做市場，做營銷，雖然利潤率絲毫不亞于上面那家公司，但企業(yè)實(shí)力與發(fā)展?jié)摿?，則已經(jīng)是不可同日而語。
雖然從理論上這樣表述并不十分嚴(yán)密，在能夠簡明扼要地說明一些問題：企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人則更多地是在管理企業(yè)。而經(jīng)營企業(yè)與管理企業(yè)，屬于完全不同的境界。
同樣是公司派出的高管人員，但由于大家在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的地位不同，表現(xiàn)差異十分巨大。有的已經(jīng)具備了企業(yè)家屬性，有的仍然僅僅是高級職業(yè)經(jīng)理人屬性。
二者相同之處是都最大限度地獲取利潤，而二者之間的本質(zhì)差別是，具有企業(yè)家屬性的高管同時(shí)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，或者將更大的熱情和智慧，投入到企業(yè)發(fā)展上。他們更關(guān)注企業(yè)安全和明天的空間。
不上升到經(jīng)營企業(yè)的角度，無論高管是什么身份，老板、股東或者職業(yè)經(jīng)理人，都傾向于短期行為。
中國缺乏優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，更缺乏優(yōu)秀的企業(yè)家。中國職業(yè)經(jīng)理人的出路，在于企業(yè)家化。而解決這個(gè)問題，既需要股東會(huì)、董事會(huì)做出努力，也需要職業(yè)經(jīng)理人做出努力。
2000年前后，“陸強(qiáng)華事件”曾經(jīng)引起企業(yè)界震動(dòng)。那大概是在中國企業(yè)界積累起來的老板與高管矛盾的極端體現(xiàn)，也是高管無法企業(yè)家化的惡果。創(chuàng)維作為當(dāng)事企業(yè)，隨后很好地解決了這個(gè)問題。去年十一月，我到創(chuàng)維采訪，真實(shí)地感受了這一點(diǎn)，并且撰寫了“又見儒商”的評述性文章。
所有權(quán)與管理權(quán)分離，能夠必然實(shí)現(xiàn)的，僅僅是職業(yè)經(jīng)理人群體的崛起。而實(shí)際上，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果職業(yè)經(jīng)理人是資本的附庸，那么，職業(yè)經(jīng)理人則永遠(yuǎn)是一個(gè)看似神氣的弱勢群體---相對于強(qiáng)大的資本，任何勢力都是弱勢的。
職業(yè)經(jīng)理人只有掌握了資本，才能成為企業(yè)家。需要研究的邏輯是，股東會(huì)、董事會(huì)怎樣才會(huì)放心地將資本真正交給職業(yè)經(jīng)理人去打理呢？
這恐怕是中國企業(yè)界面臨的現(xiàn)實(shí)問題---當(dāng)然，也是中國企業(yè)真正崛起必須解決的現(xiàn)實(shí)問題。
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