編者的話/根據(jù)最新公布的《2013胡潤(rùn)全球富豪榜》，內(nèi)地首富被從事食品行業(yè)的娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后奪得，其個(gè)人資產(chǎn)達(dá)820億元人民幣。盡管經(jīng)歷了三聚氰胺、塑化劑等風(fēng)波，食品行業(yè)危機(jī)屢屢發(fā)生，但是這并不能阻止該行業(yè)成為催生國(guó)內(nèi)富豪最多的聚寶盆。除了宗慶后之外，還有更多的隱形富豪藏身其中，香飄飄食品有限公司（以下簡(jiǎn)稱“香飄飄”）董事長(zhǎng)蔣建琪就是其中一位。

　　2012年，僅憑在杯裝奶茶一個(gè)品類遙遙領(lǐng)先的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，香飄飄即實(shí)現(xiàn)了24億元的營(yíng)收，今年有望突破30億元。而隨著蔣建琪躊躇滿志向業(yè)態(tài)奶茶領(lǐng)域邁進(jìn)，這一數(shù)額還有望大幅攀升。

　　香飄飄雖然是杯裝奶茶市場(chǎng)的開創(chuàng)者，但其成長(zhǎng)并非一帆風(fēng)順。香飄飄是如何戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大十?dāng)?shù)倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？用什么樣的獨(dú)特營(yíng)銷手段開創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品市場(chǎng)？日前，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)(博客,微博)》&中國(guó)經(jīng)營(yíng)者俱樂(lè)部攜手中國(guó)經(jīng)營(yíng)者俱樂(lè)部企業(yè)級(jí)會(huì)員走進(jìn)香飄飄公司，與蔣建琪一起研究分享了香飄飄的經(jīng)營(yíng)思路。請(qǐng)看本期案例——

　　向娃哈哈學(xué)習(xí)建立聯(lián)銷體

　　“我們的產(chǎn)品銷售有明顯的淡旺季之分，經(jīng)銷商聯(lián)銷體模式更適合香飄飄。”

　　香飄飄成立于2005年8月，到現(xiàn)在僅僅經(jīng)歷8年時(shí)間。這8年中，香飄飄的銷售額從最初的3000萬(wàn)元一路上升，去年?duì)I收24億元，今年預(yù)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)30億元，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，其增長(zhǎng)可用“坐飛機(jī)”來(lái)形容。

　　不過(guò)，在蔣建琪看來(lái)，作為食品行業(yè)的后起之秀，香飄飄借鑒了前輩的很多經(jīng)驗(yàn)。

　　在他看來(lái)，民企中復(fù)星集團(tuán)和娃哈哈最讓人佩服。蔣建琪最欣賞娃哈哈的經(jīng)銷商體系。他認(rèn)為，可口可樂(lè)的營(yíng)銷規(guī)模也很大，但它是依靠自己來(lái)做市場(chǎng)，在成都等一些地方，可口可樂(lè)甚至自己建立了大型的倉(cāng)庫(kù)。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，比如加多寶，也是這種模式。在這種情況下，經(jīng)銷商就退化成了配送商，甚至變成搬運(yùn)工。經(jīng)銷商成為品牌企業(yè)的打工仔，一旦離開了品牌企業(yè)，經(jīng)銷商沒(méi)有多少獨(dú)立的生存能力。

　　“娃哈哈和經(jīng)銷商是聯(lián)銷體的模式，雙方在一起連接得非常緊密?！笔Y建琪分析，這種類型的企業(yè)，把經(jīng)銷商看做自己銷售部門的延伸，像自己企業(yè)的一部分一樣看待。當(dāng)然，這么做和娃哈哈擁有寬廣的產(chǎn)品線有關(guān)系，有寬廣的產(chǎn)品線，經(jīng)銷商有很多品類可以賣，當(dāng)然也愿意跟著你一直走下去。

　　香飄飄則借鑒了娃哈哈和經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)和經(jīng)銷商緊密合作。

　　所謂聯(lián)銷體，也叫聯(lián)營(yíng)體，簡(jiǎn)單地說(shuō)是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商組建的利益共同體，是指不相關(guān)的任何兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然人或法人為了建立和運(yùn)作商業(yè)項(xiàng)目而進(jìn)行的各種形式的組織安排。 聯(lián)營(yíng)體的運(yùn)作資金是由雙方共同控制的，避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商雙方的風(fēng)險(xiǎn)，也能有效地解決諸如竄貨等渠道內(nèi)的矛盾。

　　蔣建琪認(rèn)為，這樣做的好處是，你自己不需要太大的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而經(jīng)銷商和你一心一意合作，能調(diào)動(dòng)它們的活動(dòng)能力，大大降低你的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。而且，經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷環(huán)境畢竟比生產(chǎn)企業(yè)熟悉得多，它能大大提高產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷的效率。

　　香飄飄負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售的副總經(jīng)理蔡建峰表示，目前香飄飄做到了20多億元，而全國(guó)的銷售隊(duì)伍只有1000多人，相比之下，可口可樂(lè)的銷售隊(duì)伍有數(shù)萬(wàn)人，而加多寶也有數(shù)萬(wàn)人?！拔覀兊漠a(chǎn)品銷售有明顯的淡旺季之分，經(jīng)銷商的聯(lián)銷體模式更適合我們?！?/p>

　　羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司合伙人劉宇剛認(rèn)為，和經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體，將更多利益讓給經(jīng)銷商的企業(yè)，能借助經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的力量，一變十，十變百，發(fā)揮杠桿效應(yīng)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，但是由于給經(jīng)銷商讓利多，更適合銷售高毛利的商品。

　　“可口可樂(lè)的營(yíng)銷靠的是終端拉動(dòng)，而娃哈哈的營(yíng)銷靠的是渠道推動(dòng)，兩者不一樣?！眲⒂顒傉f(shuō)，他認(rèn)為，依靠渠道推動(dòng)銷售的企業(yè)存在三個(gè)問(wèn)題需要解決。一個(gè)是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，管理上更難一些；二是經(jīng)銷商力量強(qiáng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的管控會(huì)弱一些；還有一個(gè)，就是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的洞察力不如依靠終端拉動(dòng)的企業(yè)。因?yàn)橄窨煽诳蓸?lè)這樣的企業(yè)，會(huì)自己搜集市場(chǎng)反饋，有完整的市場(chǎng)反饋系統(tǒng)，而更多依賴經(jīng)銷商渠道的企業(yè)，也會(huì)更多依賴經(jīng)銷商反饋信息，因?yàn)榻?jīng)銷商不會(huì)花很大精力建立反饋系統(tǒng)，所以反饋的信息不如前一種迅速。這種情況下，有可能導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)慢半拍。

　　一個(gè)指頭對(duì)付一只手掌

　　“這就像一個(gè)指頭對(duì)一個(gè)手掌，你把全部力量用在一個(gè)指頭上，對(duì)方雖然大，但是五指張開，最終在關(guān)鍵地方未必競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)你?！?/p>

　　2007年前后，香飄飄遇到了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——廣東喜之郎集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“喜之郎”）。

　　喜之郎是一家做果凍布丁起家的食品公司，看到杯裝奶茶市場(chǎng)很好，于是決定進(jìn)軍這一領(lǐng)域，推出優(yōu)樂(lè)美奶茶，計(jì)劃迅速超越香飄飄。當(dāng)時(shí)的情況是，喜之郎銷售規(guī)模已達(dá)三四十億元，而香飄飄營(yíng)收只有幾億元，而且喜之郎還有強(qiáng)大的全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)支持，對(duì)于香飄飄來(lái)說(shuō)，情況十分危急。

　　“大約從2007年左右我們和特勞特公司合作，很多地方接受了它的看法?！笔Y建琪說(shuō)。特勞特公司是一家以幫助企業(yè)尋找“定位”出名的咨詢公司，擅長(zhǎng)在市場(chǎng)上找出顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異。

　　在艾·里斯和杰克·特勞特的著作《22條商規(guī)》中，其中第5條“聚焦法則”和第13條“犧牲法則”都指出，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要集中力量。因此，雙方合作分析的結(jié)果是，香飄飄砍掉杯裝奶茶以外其他業(yè)務(wù)，把全部力量都用在主業(yè)上?！斑@就像一個(gè)指頭對(duì)一個(gè)手掌，你把全部力量用在一個(gè)指頭上，對(duì)方雖然大，但是五指張開，最終在關(guān)鍵地方未必競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)你?！笔Y建琪說(shuō)。

　　當(dāng)時(shí)，香飄飄在湖州和嘉興投資了奶茶店的業(yè)務(wù)，為此投入了數(shù)百萬(wàn)元。湖州的奶茶店100多平方米，經(jīng)營(yíng)非常好，盡管如此，蔣建琪仍砍掉了兩家奶茶店的業(yè)務(wù)，為此損失了近千萬(wàn)元。

　　結(jié)果是，香飄飄在杯裝奶茶市場(chǎng)繼續(xù)保持了快速增長(zhǎng)，把實(shí)力強(qiáng)勁的對(duì)手甩在身后。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”。

　　“直到現(xiàn)在，接手湖州奶茶店的老板見(jiàn)到我都表示感謝，認(rèn)為賣給他一個(gè)好生意?！笔Y建琪事后說(shuō)，“但是我認(rèn)為我當(dāng)時(shí)做對(duì)了！一個(gè)人能有多少精力？面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有把全部精力集中起來(lái)才能渡過(guò)難關(guān)！”

　　穩(wěn)健型出擊之策

　　“做這個(gè)行業(yè)多年給我的經(jīng)驗(yàn)是，重要的決策需要慎重，不到時(shí)機(jī)成熟，我們不會(huì)正式宣布進(jìn)入新領(lǐng)域?！?/p>

　　近幾年來(lái)，香飄飄奶茶的廣告出現(xiàn)在很多紙媒和電視廣告上，在不少人的印象中，香飄飄就是奶茶行業(yè)的第一品牌。但是實(shí)際情況是，香飄飄在杯裝奶茶行業(yè)擁有一定地位，但是在液態(tài)奶茶領(lǐng)域并沒(méi)有發(fā)力。

　　“我們目前雖然沒(méi)有正式進(jìn)入液態(tài)奶茶市場(chǎng)，但是并不表明我們沒(méi)有這方面的考慮，實(shí)際上，我們已經(jīng)在進(jìn)行這方面的嘗試?！笔Y建琪說(shuō)，“做這個(gè)行業(yè)多年給我的經(jīng)驗(yàn)是，重要的決策需要慎重，不到時(shí)機(jī)成熟，我們不會(huì)正式宣布進(jìn)入這一領(lǐng)域?！?/p>

　　據(jù)行業(yè)人士介紹，目前的奶茶市場(chǎng)大致可以分為杯裝奶茶、液態(tài)奶茶和商務(wù)奶茶三個(gè)子市場(chǎng)。杯裝奶茶是需要用開水沖泡的奶茶，這個(gè)市場(chǎng)目前規(guī)模大致有50多億元，香飄飄今年銷售額30億元，占有率超過(guò)50%。而液態(tài)奶茶，主要是瓶裝即飲的奶茶，目前這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模大致60億元左右，其中最大的企業(yè)是來(lái)自臺(tái)灣的統(tǒng)一。第三個(gè)是商務(wù)奶茶，就是作為商務(wù)禮品包裝的一袋袋的奶茶粉，和杯裝奶茶不同的是，廠家并不提供杯子。這個(gè)市場(chǎng)目前還很小，規(guī)模只有幾億元。

　　因此總體看來(lái)，國(guó)內(nèi)奶茶市場(chǎng)包括以上三個(gè)領(lǐng)域，有110億元以上的市場(chǎng)規(guī)模，還在不斷增長(zhǎng)，香飄飄僅依靠在杯裝奶茶的龍頭地位，即占據(jù)其中近三成份額。

　　食品行業(yè)是一個(gè)高危行業(yè)，各種安全問(wèn)題層出不窮，奶茶行業(yè)也會(huì)時(shí)常面對(duì)這種情況，而一旦出現(xiàn)，就會(huì)嚴(yán)重危及企業(yè)的銷售。近幾年來(lái)，香飄飄銷售額和市場(chǎng)份額一直在增長(zhǎng)，并沒(méi)有受到質(zhì)量負(fù)面新聞的拖累，靠的主要是比較完善的質(zhì)量管控體系。

　　“供應(yīng)鏈對(duì)我們產(chǎn)品的品質(zhì)影響巨大?！笔Y建琪介紹，“因此，我們對(duì)供應(yīng)鏈非常重視?！彼J(rèn)為，乳制品行業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)三聚氰胺事件，與企業(yè)在供應(yīng)鏈上競(jìng)相壓價(jià)，導(dǎo)致供應(yīng)商不斷降低成本是很有關(guān)系的。

　　香飄飄為了防止供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，采取的一條重要策略是提前確定合理的供貨底價(jià)?！霸牧险型稑?biāo)采購(gòu)前，我們會(huì)商討原材料的合理價(jià)格，如果是低于這一合理價(jià)格的競(jìng)標(biāo)商，我們也不會(huì)接受。”蔣建琪解釋。

　　他認(rèn)為，要保證供貨質(zhì)量，和與經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體一樣，企業(yè)也需要和供應(yīng)商做到一體化，和他們互利互惠。供應(yīng)商只有把香飄飄看做自己的企業(yè)，才會(huì)全心全意為香飄飄著想。

　　和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)一體化并不等于放松對(duì)供應(yīng)商的要求。香飄飄對(duì)供應(yīng)商建立評(píng)估系統(tǒng)，該公司負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的副總經(jīng)理胡志敏介紹，對(duì)供應(yīng)商除考核交貨期、退貨比例以外，還需要重點(diǎn)考核質(zhì)量。此外，還借助第三方檢測(cè)公司來(lái)檢驗(yàn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。比如供應(yīng)商的產(chǎn)品需要每年到國(guó)外著名第三方檢測(cè)公司SGS送檢兩次，上半年一次，下半年一次，檢測(cè)費(fèi)用由香飄飄負(fù)擔(dān)一部分。

　　香飄飄還會(huì)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商每年進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估。“現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，就是到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察，考察時(shí)間為一到兩天。”胡志敏說(shuō)，“每年上半年和下半年都會(huì)去一次，這些都是指公司的關(guān)鍵供應(yīng)商，大約有20多個(gè)?！?/p>

　　對(duì)于供應(yīng)商中不合格的公司，香飄飄會(huì)組織人員到供應(yīng)商公司進(jìn)行整改。香飄飄首先會(huì)降低該供應(yīng)商的供貨份額，給它時(shí)間提高質(zhì)量。質(zhì)量提高后重新考核，如果合格，會(huì)恢復(fù)正常供貨。