柯達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)成了溫水青蛙和守舊代名詞，我們認(rèn)真了解一下柯達(dá)這些年的經(jīng)歷，我們會(huì)深刻理解柯達(dá)的決策層為什么會(huì)讓這幕幾乎在２０年前就開始的悲劇一直演到了最后。

在2003年9月，柯達(dá)當(dāng)時(shí)的CEO丹尼爾·卡普宣布了柯達(dá)“歷史上最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”——柯達(dá)將停止在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域進(jìn)行重大投資，對(duì)研發(fā)和收購(gòu)提供30億美元資金。這表明，經(jīng)歷了前幾年的艱難抉擇，這時(shí)柯達(dá)終于做出了從傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)領(lǐng)域的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。但是請(qǐng)注意！早在1995年時(shí)任公司CEO的喬治．菲舍爾就曾宣稱：“柯達(dá)正在改變照相業(yè)，公司的戰(zhàn)略是把數(shù)碼成像帶進(jìn)新市場(chǎng)。”更為眾所周知的是柯達(dá)早在１９７５年就率先發(fā)明了這個(gè)殺死自己的數(shù)碼相機(jī)。但是，基于對(duì)既得的巨大利潤(rùn)和原先商業(yè)模式的固守和依戀，柯達(dá)像一艘無(wú)比龐大的巨輪，在非常緩慢地轉(zhuǎn)身過(guò)程中，執(zhí)著地一步步滑入萬(wàn)丈深淵。

任何技術(shù)和產(chǎn)品都有自己的生命周期，因此產(chǎn)品的更新?lián)Q代是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。為此，企業(yè)只需要思考這樣兩個(gè)問(wèn)題：如何利用已經(jīng)掌握的成熟技術(shù)為自己賺取更大的利潤(rùn)，以及如何把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)機(jī)，適時(shí)地推出采用新技術(shù)的新產(chǎn)品。事實(shí)上，要回答好這兩個(gè)問(wèn)題并不容易，原因是時(shí)機(jī)的把握并不容易。新產(chǎn)品上市時(shí)間早了，會(huì)與自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品形成競(jìng)爭(zhēng)，造成利潤(rùn)下滑;時(shí)機(jī)晚了，會(huì)被新出現(xiàn)的替代產(chǎn)品搶占先機(jī)，若重新收復(fù)失地，就需要成倍的付出。

這個(gè)道理每個(gè)人都明白，柯達(dá)也不例外。但顯然柯達(dá)并沒(méi)有準(zhǔn)確預(yù)見成像技術(shù)市場(chǎng)的發(fā)展前景，是什么模糊了柯達(dá)的雙眼，不斷地錯(cuò)失自我救贖的機(jī)會(huì)呢？

很多人認(rèn)為柯達(dá)敗在后知后覺，站在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究者的角度來(lái)說(shuō)，柯達(dá)并非后知后覺。其實(shí)柯達(dá)在對(duì)技術(shù)替代做出早期預(yù)警方面一度是其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心(APQC)在1994年進(jìn)行的一項(xiàng)標(biāo)桿調(diào)查，柯達(dá)被認(rèn)為是在技術(shù)情報(bào)收集、分析方面的最佳實(shí)踐企業(yè)。他們通過(guò)分析專利、技術(shù)路線圖、成像技術(shù)文獻(xiàn)的趨勢(shì)以及進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估，能夠?qū)夹g(shù)發(fā)展趨勢(shì)做出早期預(yù)警，并在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用情景分析技術(shù)，開發(fā)出市場(chǎng)戰(zhàn)略和模型?？梢?，柯達(dá)進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域的行動(dòng)滯后，并非源于它的后知后覺。

這里我們需要仔細(xì)看看一些數(shù)字，直到2002年，膠片業(yè)務(wù)仍然占柯達(dá)全部銷售額的70%，而數(shù)碼產(chǎn)品僅占30%。更重要的是數(shù)碼相機(jī)是如此顛覆性的技術(shù)，讓柯達(dá)傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的商業(yè)模式與數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式從任何方面都幾乎難以找到任何共同點(diǎn)。也就是說(shuō)，如果柯達(dá)大力發(fā)展數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，其核心技術(shù)、核心資產(chǎn)、現(xiàn)有所有的產(chǎn)品與產(chǎn)能、幾乎所有的供應(yīng)商和渠道都要拋棄，而原先所有的商業(yè)伙伴（相機(jī)生產(chǎn)廠商）馬上變成勁敵。這對(duì)任何人都是無(wú)比巨大的挑戰(zhàn)。一邊是既得的巨額的現(xiàn)金回報(bào)，另一邊是需要徹底改變的商業(yè)模式。就像一句話說(shuō)的那樣“you only see what you want to see”，你只能看見你想看見的東西！這讓柯達(dá)的決策者身不由己地對(duì)現(xiàn)實(shí)失去了客觀性。

由于高管與企業(yè)有更強(qiáng)的成長(zhǎng)經(jīng)歷、感情、股份、短期目標(biāo)、其他利益等關(guān)聯(lián)因素，所以很不幸，這種客觀性的缺失最常見于企業(yè)最高決策層,而他們是重大決策的最終的經(jīng)常也是唯一的決定者。有幸的是較低級(jí)別的管理者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)沒(méi)這么緊，而且他們對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、客戶的聯(lián)系更直接，所以他們往往能保持更好的客觀性。在柯達(dá)也是如此，很多中層管理人員早就預(yù)見到柯達(dá)的大麻煩，而最高決策層對(duì)他們也是視而不見。

所以，在競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)方面，柯達(dá)應(yīng)學(xué)會(huì)如何在決策中真正發(fā)揮那些收集來(lái)、經(jīng)過(guò)分析的情報(bào)以及掌握了這些情報(bào)的人員的作用。

失去了客觀性是如此的可怕，就在卡普2003年宣布柯達(dá)將停止在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域進(jìn)行重大投資，對(duì)研發(fā)和收購(gòu)提供30億美元資金，以期在2006年數(shù)碼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的收入占到60%，而傳統(tǒng)的成像產(chǎn)品業(yè)務(wù)降低到40%的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部仍存在著不同的意見。

雪上加霜的是，一些利益相關(guān)者成了最后一根稻草，2003年卡普的舉措將使分紅減少72%，股東對(duì)此意見頗大。在華爾街，標(biāo)準(zhǔn)普爾也擔(dān)心柯達(dá)的收購(gòu)腳步將超過(guò)他們獲取現(xiàn)金的能力，柯達(dá)號(hào)巨輪的舵轉(zhuǎn)不動(dòng)了。

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