柯達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)成了溫水青蛙和守舊代名詞，我們認(rèn)真了解一下柯達(dá)這些年的經(jīng)歷，我們會深刻理解柯達(dá)的決策層為什么會讓這幕幾乎在２０年前就開始的悲劇一直演到了最后。

在2003年9月，柯達(dá)當(dāng)時的CEO丹尼爾·卡普宣布了柯達(dá)“歷史上最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”——柯達(dá)將停止在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域進(jìn)行重大投資，對研發(fā)和收購提供30億美元資金。這表明，經(jīng)歷了前幾年的艱難抉擇，這時柯達(dá)終于做出了從傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)領(lǐng)域的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。但是請注意！早在1995年時任公司CEO的喬治．菲舍爾就曾宣稱：“柯達(dá)正在改變照相業(yè)，公司的戰(zhàn)略是把數(shù)碼成像帶進(jìn)新市場?！备鼮楸娝苤氖强逻_(dá)早在１９７５年就率先發(fā)明了這個殺死自己的數(shù)碼相機(jī)。但是，基于對既得的巨大利潤和原先商業(yè)模式的固守和依戀，柯達(dá)像一艘無比龐大的巨輪，在非常緩慢地轉(zhuǎn)身過程中，執(zhí)著地一步步滑入萬丈深淵。

任何技術(shù)和產(chǎn)品都有自己的生命周期，因此產(chǎn)品的更新?lián)Q代是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。為此，企業(yè)只需要思考這樣兩個問題：如何利用已經(jīng)掌握的成熟技術(shù)為自己賺取更大的利潤，以及如何把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的時機(jī)，適時地推出采用新技術(shù)的新產(chǎn)品。事實(shí)上，要回答好這兩個問題并不容易，原因是時機(jī)的把握并不容易。新產(chǎn)品上市時間早了，會與自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品形成競爭，造成利潤下滑;時機(jī)晚了，會被新出現(xiàn)的替代產(chǎn)品搶占先機(jī)，若重新收復(fù)失地，就需要成倍的付出。

這個道理每個人都明白，柯達(dá)也不例外。但顯然柯達(dá)并沒有準(zhǔn)確預(yù)見成像技術(shù)市場的發(fā)展前景，是什么模糊了柯達(dá)的雙眼，不斷地錯失自我救贖的機(jī)會呢？

很多人認(rèn)為柯達(dá)敗在后知后覺，站在一個競爭情報研究者的角度來說，柯達(dá)并非后知后覺。其實(shí)柯達(dá)在對技術(shù)替代做出早期預(yù)警方面一度是其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心(APQC)在1994年進(jìn)行的一項(xiàng)標(biāo)桿調(diào)查，柯達(dá)被認(rèn)為是在技術(shù)情報收集、分析方面的最佳實(shí)踐企業(yè)。他們通過分析專利、技術(shù)路線圖、成像技術(shù)文獻(xiàn)的趨勢以及進(jìn)行競爭對手評估，能夠?qū)夹g(shù)發(fā)展趨勢做出早期預(yù)警，并在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用情景分析技術(shù)，開發(fā)出市場戰(zhàn)略和模型。可見，柯達(dá)進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域的行動滯后，并非源于它的后知后覺。

這里我們需要仔細(xì)看看一些數(shù)字，直到2002年，膠片業(yè)務(wù)仍然占柯達(dá)全部銷售額的70%，而數(shù)碼產(chǎn)品僅占30%。更重要的是數(shù)碼相機(jī)是如此顛覆性的技術(shù)，讓柯達(dá)傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的商業(yè)模式與數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式從任何方面都幾乎難以找到任何共同點(diǎn)。也就是說，如果柯達(dá)大力發(fā)展數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，其核心技術(shù)、核心資產(chǎn)、現(xiàn)有所有的產(chǎn)品與產(chǎn)能、幾乎所有的供應(yīng)商和渠道都要拋棄，而原先所有的商業(yè)伙伴（相機(jī)生產(chǎn)廠商）馬上變成勁敵。這對任何人都是無比巨大的挑戰(zhàn)。一邊是既得的巨額的現(xiàn)金回報，另一邊是需要徹底改變的商業(yè)模式。就像一句話說的那樣“you only see what you want to see”，你只能看見你想看見的東西！這讓柯達(dá)的決策者身不由己地對現(xiàn)實(shí)失去了客觀性。

由于高管與企業(yè)有更強(qiáng)的成長經(jīng)歷、感情、股份、短期目標(biāo)、其他利益等關(guān)聯(lián)因素，所以很不幸，這種客觀性的缺失最常見于企業(yè)最高決策層,而他們是重大決策的最終的經(jīng)常也是唯一的決定者。有幸的是較低級別的管理者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)沒這么緊，而且他們對技術(shù)、市場、客戶的聯(lián)系更直接，所以他們往往能保持更好的客觀性。在柯達(dá)也是如此，很多中層管理人員早就預(yù)見到柯達(dá)的大麻煩，而最高決策層對他們也是視而不見。

所以，在競爭情報方面，柯達(dá)應(yīng)學(xué)會如何在決策中真正發(fā)揮那些收集來、經(jīng)過分析的情報以及掌握了這些情報的人員的作用。

失去了客觀性是如此的可怕，就在卡普2003年宣布柯達(dá)將停止在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域進(jìn)行重大投資，對研發(fā)和收購提供30億美元資金，以期在2006年數(shù)碼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的收入占到60%，而傳統(tǒng)的成像產(chǎn)品業(yè)務(wù)降低到40%的戰(zhàn)略調(diào)整時，集團(tuán)內(nèi)部仍存在著不同的意見。

雪上加霜的是，一些利益相關(guān)者成了最后一根稻草，2003年卡普的舉措將使分紅減少72%，股東對此意見頗大。在華爾街，標(biāo)準(zhǔn)普爾也擔(dān)心柯達(dá)的收購腳步將超過他們獲取現(xiàn)金的能力，柯達(dá)號巨輪的舵轉(zhuǎn)不動了。

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