世界上許多神奇的人生定律、法則、效應(yīng)，運用這些神奇的理論，我們可以解釋人生中的諸多現(xiàn)象，使我們能洞悉世事；更重要的是，這些理論能指導(dǎo)我們?nèi)绾稳プ觯绾稳ジ淖兾覀兊拿\。不管你是否知道這些定律法則，這些法則和定律都在起著決定性的作用 只是我們很少去關(guān)注它們。
是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。來自于圣經(jīng)《新約＆＃8226;馬太福音》中的一則寓言。
1968年，美國科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）提出這個術(shù)語用以概括一種社會心理現(xiàn)象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學(xué)家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。”
此術(shù)語后為經(jīng)濟學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。
事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的;如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。
根據(jù)“墨菲定律”：
一、任何事都沒有表面看起來那么簡單；
二、所有的事都會比你預(yù)計的時間長；
三、會出錯的事總會出錯；
四、如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。
因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。
1958年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通過長期調(diào)查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。
帕金森經(jīng)過多年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。
由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。
他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
至上而下，一級比一級庸人多，第二條產(chǎn)生出機構(gòu)臃腫的龐大管理機構(gòu)。由于對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。那么這個帕金森定律，注定要起作用。
“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進者的一種管理心態(tài)。因為初學(xué)者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門，只是做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責(zé)、代人受過，組織或個人任其自生自滅，初學(xué)者得不到必要的指導(dǎo)和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。
美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區(qū)。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結(jié)果當(dāng)天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。
后來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗效應(yīng)”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。
從“破窗效應(yīng)”中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。就如劉備那句話，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。
“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”奧卡姆剃刀定律在目標(biāo)管理中的運用：“奧卡姆剃刀”三法。
對于組織在目標(biāo)設(shè)置與執(zhí)行過程中因上述種種原因而出現(xiàn)的目標(biāo)曲解與置換，有一個根本的解決之道，即“無情地剔除所有累贅”，這也正是“奧卡姆剃刀”所倡導(dǎo)的“簡化”法則：保持事物的簡單化是對付復(fù)雜與繁瑣的最有效方式。具體而言，有三種措施可以幫助我們避免目標(biāo)曲解與置換現(xiàn)象的發(fā)生：
1、精兵簡政，不斷簡化組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)扁平化與組織結(jié)構(gòu)非層級化已經(jīng)成為企業(yè)組織變革的基本趨勢。在新型的組織結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中嚴格的等級制度已經(jīng)不復(fù)存在，組織中上下有序的傳統(tǒng)規(guī)則被淡化，員工之間的關(guān)系是平等的分工合作關(guān)系，基層員工被賦予更多的權(quán)力，他們有可能參與部門目標(biāo)甚至于組織目標(biāo)的制定，組織內(nèi)的信息不再是上下級之間的單向傳遞，而是一種網(wǎng)絡(luò)化的即時式雙向溝通。在這種組織中，顧客的需要成為員工行動的向?qū)?，人們的行為具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向。同時，由于員工的積極參與，組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的矛盾得到最大程度地消除。
2、關(guān)注組織的核心價值，始終將組織資源集中于自己的專長
也就是說，組織需要從眾多可供選擇的業(yè)務(wù)中篩選出最重要的、擁有核心競爭能力的業(yè)務(wù)，在自己最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域確定組織的目標(biāo)。這樣，才能確保組織集中精力，就可以以最少的代價獲得最豐厚的利潤。反之，如果目標(biāo)數(shù)量過多，往往會使經(jīng)營者難以同時兼顧太多的業(yè)務(wù)，從而顧此失彼。韋爾奇上任通用電氣公司總裁時，從簡潔高效的角度出發(fā)，提出“非一即二”原則：必須把本產(chǎn)品做成本數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品，否則一律賣掉。
3、簡化流程，避免不必要的文書作業(yè)
事實上，由于個體受自身思維方式的限制，簡單的信息遠比復(fù)雜的信息更有利于人們的思考與決策。因此一個優(yōu)秀企業(yè)的主要特征，就是他們知道如何保持事情的簡單化，不管多復(fù)雜的事情都能將其變得簡單易行。
盡管導(dǎo)致組織目標(biāo)曲解與置換的原因很多，但奧卡姆剃刀定律對解決目標(biāo)的曲解與置換為我們提供了一種“簡單”的理念與思路。
超限效應(yīng)是指剌激過多、過強或作用時間過久，從而引起心理極不耐煩或逆反的心理現(xiàn)象。
美國著名幽默作家馬克·吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準(zhǔn)備捐款。過了10分鐘，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定只捐一些零錢。又過了10分鐘，牧師還沒有講完，于是他決定，1分錢也不捐。到牧師終于結(jié)束了冗長的演講，開始募捐時，馬克·吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，還從盤子里偷了2元錢。
超限效應(yīng)的啟示：
1、刺激過多、過強或作用時間過久，往往會引起對方心理極不耐煩或逆反，這樣會事與愿違，就象馬克.吐溫一樣不僅不捐錢，反而還從盤子里偷走了2元錢。
2、超限效應(yīng)反應(yīng)了幾個問題：1.以自我為中心; 2.沒有注意方式、方法;3.沒能注意“度”的把握;4.沒有換位思考。
其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理的影響：
對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。
手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。
“手表定律”帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
1、對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，否則將使這件事情無法完成；
2、對于一個人，也不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂。一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從；
3、而對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展；
當(dāng)面臨多塊手表時，扔掉多余的手表,只留下一塊。
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