彭勃老師為天浩實業(yè)進行中層管理團隊管理技能修煉授課，從企業(yè)高層視角以及中層視角對企業(yè)人才培養(yǎng)進行剖析。課程之余老師與學(xué)員共同探討華為的人才培養(yǎng)體系，以下是幾點分析：

 彭勃老師在講授中層的沖突管理

作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學(xué)習(xí)，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。

下面從選才、育才、激才、留才四個方面來分享華為的人力資源管理。

一、選才

1、最合適的，就是最好的。企業(yè)招聘人才，不應(yīng)該只是選擇最優(yōu)秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是“最好的”。因為最優(yōu)秀的人才，只是擁有了最優(yōu)秀的能力，但如果無法融入到企業(yè)工作和企業(yè)文化中，也會讓企業(yè)浪費人才資源，以及人才沒有失去職業(yè)機會。在華為公司里，“合適”的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)目前需要什么樣的人和崗位需要什么樣的人，前者更看重于人才的興趣、態(tài)度和個性，后者偏向于人才的能力和素質(zhì)。企業(yè)與人才的雙向合適，才有可能實現(xiàn)雙方共同發(fā)展。

2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的人才需要，為了適應(yīng)不同發(fā)展階段的需要，就要求采取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業(yè)人才的成長，甚至是影響企業(yè)發(fā)展。在華為的發(fā)展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內(nèi)來尋找需要的人才，而且還是偏向于技術(shù)類的人員。隨著華為的快速發(fā)展，以前的招聘思路遠遠無法適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展需要，所以在二十世紀(jì)末開始，華為將招聘的思路轉(zhuǎn)向了高校畢業(yè)生群體，來引進高學(xué)歷的專業(yè)人才。而到了本世紀(jì)初開始，華為的業(yè)務(wù)開始走向國際化后，華為再次將招聘思路偏重于配備國際化的人才。所以，發(fā)展階段不同的企業(yè)，要根據(jù)發(fā)展階段的不同，采取相應(yīng)的招聘思路，這樣才可以使企業(yè)在不同發(fā)展階段順利實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

3、主導(dǎo)兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學(xué)生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業(yè)技術(shù)的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。

現(xiàn)場來自四家公司的三十多名管理者展開激烈的案例討論

二、育才

1、入職培訓(xùn)。華為為了讓招來的眾多大學(xué)生能夠快速適應(yīng)工作，在入職前重點進行了培訓(xùn)。華為的入職培訓(xùn)主要有五個部分，分別是：軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)和市場演習(xí)。軍事訓(xùn)練的培訓(xùn)理念，與華為創(chuàng)始人任正非有很大的關(guān)系，但這種軍事訓(xùn)練，可以讓剛剛走出校園的大學(xué)生改變很多不好的習(xí)慣，并快速走上崗位。其他的培訓(xùn)內(nèi)容，都一定程度上為大學(xué)生入職提供的很大的幫助。

2、全員導(dǎo)師制。現(xiàn)在很多企業(yè)都有實行“導(dǎo)師制”的培訓(xùn)方式，但這種培訓(xùn)方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的“全員導(dǎo)師制”，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導(dǎo)師實現(xiàn)自身的發(fā)展。

3、企業(yè)文化培訓(xùn)。華為的企業(yè)文化，是一種“狼性”的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現(xiàn)了快速發(fā)展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業(yè)氛圍、工作環(huán)境，都會重點做好企業(yè)方面的培訓(xùn)，真正成為“華為人”。

三、激才

1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質(zhì)人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學(xué)生的薪酬，遠遠高于行業(yè)的平均水平，使得眾多高素質(zhì)的人才紛紛流向華為，而這些高素質(zhì)的人才也為華為的發(fā)展創(chuàng)造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產(chǎn)出。如果企業(yè)過于摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那么企業(yè)的發(fā)展只能停留在原地，甚至還會被超越。

2、股權(quán)激勵。在中國企業(yè)里，華為是極少有實行持股的企業(yè)，而股權(quán)激勵，更是實現(xiàn)了華為的不斷發(fā)展。實行股權(quán)激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發(fā)展，從而創(chuàng)造更大的價值。不過，實行股權(quán)，也要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展性質(zhì)和高層的戰(zhàn)略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。

3、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，在中國企業(yè)里也同樣是稀少的。人才流動，是企業(yè)發(fā)展的重要保障。但在華為里，實行了一種內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)機制。允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。

四、留才

1、輪崗制。在華為里，不會由于員工績效差就輕易解雇，而是會采取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應(yīng)新的崗位，那么公司再好好解決，并提供其他的工作機會，幫助員工繼續(xù)就業(yè)?？吹贸鰜?，華為是一家十分愛惜人才的企業(yè)，會采取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結(jié)果。

2、離職面談。對于華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，并給予關(guān)心。直到無法讓員工回心轉(zhuǎn)意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。

結(jié)語

華為的人力資源管理，不僅僅只是選才、育才、激才、留才這四個方面可以學(xué)習(xí)，還有在人才管理、國際化管理、員工考核等都是很值得學(xué)習(xí)的地方。不過，首先還是要依據(jù)自身的實際情況，來找到華為人力資源管理模式中適合自身發(fā)展的內(nèi)容，這樣也會受益匪淺。

彭勃老師從一線銷售人員逐步晉升為企業(yè)高層，有很深的實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)。課程加入大量實際案例供學(xué)員研討。主要授課內(nèi)容有：中層管理者系統(tǒng)化管理修煉、銷售團隊核心精神打造、性格分析與溝通、大客戶銷售等