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彭江根:高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會(huì)“三級(jí)分類(lèi)原則” 
2016-01-20 52560

高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會(huì)三級(jí)分類(lèi)原則

塊塊化組織模式相應(yīng)的是條條化管理。簡(jiǎn)單講,就是對(duì)業(yè)務(wù)人員各取所長(zhǎng),形成專(zhuān)業(yè)化分工,提高總體效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價(jià)值,可以劃分由低到高三種級(jí)別,在使用上應(yīng)采用三級(jí)分類(lèi)原則。

  ·初級(jí)業(yè)務(wù)員——牛型,主要從事服務(wù)類(lèi)工作,對(duì)業(yè)務(wù)員個(gè)人能力要求不高,關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類(lèi)工作做得好的,大多是那種勤勤肯肯的老黃牛型業(yè)務(wù)員。

  ·中級(jí)業(yè)務(wù)員——魚(yú)型,主要從事管理類(lèi)工作,對(duì)個(gè)人能力要求較高,關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗(yàn)。管理類(lèi)工作做得好的,大多經(jīng)過(guò)多年實(shí)戰(zhàn),協(xié)調(diào)能力強(qiáng),是那種在市場(chǎng)上如魚(yú)得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。

  ·高級(jí)業(yè)務(wù)員鷹型,主要從事創(chuàng)新指導(dǎo)工作,對(duì)個(gè)人能力要求很高,關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的,大多經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段磨練,是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、積極行動(dòng)能夠解決問(wèn)題。

  使用業(yè)務(wù)員的目的,就是讓鷹去飛翔,而不是去耕地;讓魚(yú)去游泳,而不是硬要飛翔;讓牛去耕地,防止它自己跑去游泳。

  具體方法上,就是建立條條化的專(zhuān)項(xiàng)管理。使工作得到集中化處理,使個(gè)人成為某一方面的專(zhuān)家。這首先必須打破塊塊化的大區(qū)舊有模式。塊塊化按區(qū)域,條條化則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)統(tǒng)一使用,不再分區(qū)域,而是依據(jù)其特長(zhǎng),形成促銷(xiāo)組、管理組、服務(wù)組招商組等各戰(zhàn)斗分隊(duì)。

  原有渠道的日常管理工作主要由管理組服務(wù)組承擔(dān),新興渠道或樣板市場(chǎng)則由招商組促銷(xiāo)組等進(jìn)行攻堅(jiān)。

  創(chuàng)新管理模式:條塊結(jié)合、先條后塊

  當(dāng)然,條條化按職能管理也并非完美。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時(shí),事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理,也會(huì)有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時(shí)候,外設(shè)分公司或辦事處,實(shí)行區(qū)域自治成為必然選擇。這樣就又難免走回到塊塊化管理的老路上去。筆者認(rèn)為,即使在這種情況下也要條塊結(jié)合、先條后塊,在區(qū)域內(nèi)要形成職能的專(zhuān)業(yè)分工,同時(shí)做好塊塊化的必要準(zhǔn)備。

  在四種情況下,不可以輕率盲動(dòng)。

1、人才準(zhǔn)備不足

  實(shí)行塊塊化管理,首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得,培養(yǎng)與招聘都要有個(gè)過(guò)程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理,其任職條件實(shí)際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是全才,最少服務(wù)類(lèi)、管理類(lèi)、指導(dǎo)類(lèi)工作都在總部歷練過(guò),市場(chǎng)上吃喝拉撒的事要全懂。否則,其個(gè)人能力的短板會(huì)因無(wú)人制約而產(chǎn)生放大作用。

  案例:曾經(jīng)有一家快消品企業(yè),抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理,雖然此人服務(wù)型工作做得很好,也深得公司信任,但對(duì)渠道管理、市場(chǎng)促銷(xiāo)一竅不通。為建立威信,他強(qiáng)迫下屬采用自己創(chuàng)新的運(yùn)作方法,接手一年后,區(qū)域銷(xiāo)量所剩無(wú)幾。

  2、資源準(zhǔn)備不足

  實(shí)行塊塊化管理,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散,資源不足時(shí)不可分兵。整體上是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè),如果把人、財(cái)、物分散到區(qū)域市場(chǎng),也可能出現(xiàn)局部劣勢(shì),那就很可能被對(duì)手各個(gè)擊破。

  案例:某環(huán)保企業(yè),一直是行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)品牌。當(dāng)人員集中使用、費(fèi)用集中使用時(shí),始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。為進(jìn)一步拓展全國(guó)市場(chǎng),他們把近1000萬(wàn)的廣告費(fèi)用分成七大區(qū)域投放,市場(chǎng)干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊,不但新市場(chǎng)沒(méi)能開(kāi)拓,連原有的重點(diǎn)市場(chǎng)也丟棄了。各區(qū)域銷(xiāo)售均處于進(jìn)退兩難的境地。

  3、管理基礎(chǔ)不足

  實(shí)行塊塊化管理,還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財(cái)、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場(chǎng),企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查,靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。

  案例:某保健品企業(yè),當(dāng)銷(xiāo)售大幅增長(zhǎng)時(shí)為搶占市場(chǎng),一個(gè)月內(nèi)在全國(guó)設(shè)立了二十多家分公司。雖然業(yè)績(jī)攀升到了10個(gè)億,但全年下來(lái)企業(yè)凈利潤(rùn)竟只有幾百萬(wàn)。公司馬上成立了內(nèi)部審計(jì)部門(mén),全國(guó)巡查后發(fā)現(xiàn),不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣(mài)產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財(cái)務(wù)制度,對(duì)違規(guī)者進(jìn)行了處理,但企業(yè)后繼乏力,從此一蹶不振。

  4、渠道數(shù)量不足

  塊塊化管理有一個(gè)前提條件,就是區(qū)域的工作量足夠大,業(yè)務(wù)人員不會(huì)被迫輕閑。在企業(yè)市場(chǎng)初創(chuàng)時(shí)期,渠道建設(shè)工作尚未完成。這時(shí)候市場(chǎng)上的主要工作是招商,而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道數(shù)量過(guò)少,管理與服務(wù)根本無(wú)從談起。

  案例:某企業(yè),剛剛組建營(yíng)銷(xiāo)中心就把業(yè)務(wù)員全部放養(yǎng)出去。每個(gè)重點(diǎn)地級(jí)市場(chǎng)都派一個(gè)人,期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差,工作中產(chǎn)生畏難情緒,索性躲在一旁享清閑;而招商能力強(qiáng)的人,招到了商自己又管不過(guò)來(lái),不得不放棄重要工作,應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷(xiāo)量始終少得可憐,營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不得不引疚辭職。

  總體而言,實(shí)行塊塊化管理,是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作缺乏概念,先是拼命招人,以為人多了業(yè)績(jī)就一定會(huì)上去,這是第一個(gè)錯(cuò)誤;招到了人又不會(huì)管理,把業(yè)務(wù)員放養(yǎng)到各區(qū)域去,最少眼不見(jiàn)心不煩,這是第二個(gè)錯(cuò)誤;以為業(yè)務(wù)員會(huì)自己找活兒干、自己出業(yè)績(jī),而不知道能力不足、資源不足時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì)放棄努力,這是第三個(gè)錯(cuò)誤。

  讓所有人都摸石頭過(guò)河其實(shí)是管理者能力不足的標(biāo)志??繕I(yè)務(wù)人員自我提高,企業(yè)時(shí)間上等不起,業(yè)績(jī)上耽誤不起。不培養(yǎng)成熟,不下放市場(chǎng),這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。

  管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短,而如何變其短為長(zhǎng),采用條塊結(jié)合、先條后塊的方式不失為一種解決之道。當(dāng)然,這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營(yíng)銷(xiāo)水平,同時(shí)付出艱苦的努力。

 

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