狼性營銷最早是華為公司總裁任正非提出的，要求做企業(yè)就是要培養(yǎng)一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。
狼性營銷最早是華為公司總裁任正非提出的，要求做企業(yè)就是要培養(yǎng)一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

      這樣看來會涉及到企業(yè)文化、營銷理念及體系的搭建，那是否適合市場上絕大多數(shù)的“非華為”類企業(yè)？因為培訓是“從一般到特殊（最佳實踐），再到一般（規(guī)律與方法），最后到各個公司的具體情境（定制化）”才有借鑒意義。否則你講的是“華為”的，“我們”沒法用，因為.....等等各種原因。所以這里面沉淀出來最獨特有效的營銷方法、規(guī)則、工具、應用典型場景是什么，這很關(guān)鍵，否則我怎么敢來？

    就像市場上還有些老師講“巔峰營銷”，但在很多企業(yè)沒法用，人哪能天天巔峰呢，課堂中被打了一針雞血，這種興奮回到崗位，落差更大，更消極了。但我想郭老師的產(chǎn)品一定有與眾不同之處，所以想請教郭老師是怎么看待這個問題的，核心的特色點在哪里！

      狼性管理的本質(zhì)在于為了應對激烈競爭的市場環(huán)境，企業(yè)需要培養(yǎng)一種積極進取和高效運作的管理機制，圍繞這一目標需要企業(yè)從管理機制、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才評價和文化導向上塑造一種整體和全面的氛圍和架構(gòu)。誠然，狼具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗團隊精神，但是狼給人的第一感覺是掠奪、邪惡。

      隋朝初年，突厥10萬鐵騎進犯，與隋朝2000步卒平原遭遇戰(zhàn)，2000步卒沒有撤退，面對兵種上的克星，堅守3日夜，殺敵1W，嚇退10W突厥騎兵，存者十不足一，且重度傷殘。

     這種機制的打造是一項整體、全面的系統(tǒng)工程，比如華為為了實現(xiàn)管理機制與世界級領(lǐng)先企業(yè)接軌，在90年代中期就花費巨資聘請著名管理咨詢公司如HAY、美世、IBM對華為公司的人力資源、研發(fā)管理、供應鏈管理、財務管理進行了系統(tǒng)、全面的診斷和優(yōu)化，從而助力華為公司在短短21年時間里從一個小公司成長為世界500強企業(yè)和世界第二大通訊設備制造商。

      其中，很多的先進經(jīng)驗已經(jīng)被國內(nèi)眾多企業(yè)家和知名企業(yè)引進和消化，如任職資格體系、集成開發(fā)設計、集成供應鏈、集成財務等。狼性就是狼性，積極進取、勇于進攻。但是在狼性團隊內(nèi)部一樣是強調(diào)團隊奮斗和團隊協(xié)作的，比如：勝則舉杯相慶、敗則拼死相救；比如：燒不死的鳥是鳳凰。每當寫到這里，就情不自禁回到了與華為同事激情燃燒的歲月，華為的狼性管理絕不是不要人性。

      狼性管理對外首先是積極進取和勇于進攻，但是支撐狼性團隊有效運作的一整套機制和架構(gòu)才是狼性管理的本質(zhì)所在。

      很多培訓師也提出了各種各樣的狼性營銷的課程和概念，但是由于沒有在華為公司工作過，也沒有領(lǐng)會到狼性的真正本質(zhì)，所以是狼性營銷和狼性管理的概念有一點混亂。因此我們企業(yè)如果希望學習真正的狼性管理和狼性營銷最好還是找華為背景的培訓師比較好，因為這樣可以理解狼性營銷的本質(zhì)和狼狽精神的含義，以及之后許多與之有關(guān)的華為管理理念，如鐵三角、矩陣式管理、項目化管理、任職資格體系、員工職業(yè)化、拉式管理與推式管理。

狼性郭楚凡:

法則1：客戶導向—客戶的要求就是命令
法則2：市場為王—農(nóng)村包圍城市與中心開花
法則3：戰(zhàn)略聯(lián)盟—打造統(tǒng)一戰(zhàn)線
法則4：鐵血競爭—狼狽精神與趕盡殺絕
法則5：技術(shù)領(lǐng)先—打造核心技術(shù)競爭力
法則6： 打造人才高地—恩威并重，賞罰分明；財散人聚；鯰魚效應
法則7：狼性團隊精神—“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
法則8：職業(yè)化與管理機制打造—燒不死的鳥是鳳凰，從游擊隊到正規(guī)軍
法則9：企業(yè)文化建設—毛澤東思想與解放軍的戰(zhàn)無不勝
法則10：國際化—輸出革命，赤化全球
法則11： 客戶導向—客戶的要求就是命令。要求華為客戶接待是一切工作的重心。另外建立基于客戶導向的文化、組織和流程建設，還有幫助客戶提升競爭力是華為的生存法則。

法則12： 市場為王—農(nóng)村包圍城市與中心開花。要求我們在弱小的時候先選擇對手的薄弱環(huán)節(jié)進攻，等到強大以后，再勇于直面對手，挑起正面進攻，爭取中心開花。
法則13：技術(shù)領(lǐng)先--打造核心技術(shù)競爭力。華為堅持機會窗原理和壓強原則。10%原則與壓強原則。在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。--華為基本法。爭取新產(chǎn)品和新市場的先發(fā)優(yōu)勢，勇于向世界級領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)水平看齊。但同時兼顧到技術(shù)發(fā)展以商業(yè)為導向。一切產(chǎn)品和技術(shù)一定要考慮到市場和客戶的接受能力。
法則14：打造人才高地。為了保證公司的發(fā)展，華為作為高科技企業(yè)必須要凝聚高素質(zhì)的人才。為此華為首先采取恩威并重，賞罰分明的人才激勵法則，決不搞大鍋飯，堅持適者生存和優(yōu)勝劣汰的人才選拔原則。其次，華為公司采用財散人聚的方法，實行全員持股的戰(zhàn)略，利用現(xiàn)代公司治理機構(gòu)中最核心的股權(quán)分配方法，真正吸引和留住高素質(zhì)人才。同時，華為對于人才沉淀的現(xiàn)象保持警醒，經(jīng)常利用鯰魚效應，激活沉淀層。
法則15：狼性團隊精神。華為公司積極培養(yǎng)公司員工的狼性團隊精神。培養(yǎng)群體奮斗的團隊精神，強調(diào)勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。同時面對競爭對手，特別是世界級領(lǐng)先企業(yè)的競爭對手，要敢于進攻，謀定而后動，強調(diào)狹路相逢勇者勝，勇于與世界級領(lǐng)先企業(yè)同臺競技，蠶食并逐步擊敗世界級領(lǐng)先企業(yè)，從而實現(xiàn)自己最終成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的夢想。

    積極進取和勇于進攻，首先要求敢于承擔責任，不折不扣地完成公司和上級交代的任務。在華為人的字典里沒有“困難”兩個字。其次，敢于主動承擔更多的責任，為公司分憂為領(lǐng)導擔責。爭取“火線入黨”。再次，在市場競爭中，面對強大的對手要敢于出擊，爭取勝利，狹路相逢勇者勝。還有，積極提高自己的業(yè)務水平和管理能力，不斷挑戰(zhàn)自己的能力極限，使自己的發(fā)展可以適應公司的發(fā)展。

    戰(zhàn)略聯(lián)盟—打造統(tǒng)一戰(zhàn)線。要求我們善于利用一切可以利用的資源來發(fā)展自己，打擊對手。與客戶結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線；與友商結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線。華為的手機在短短幾年時間里，即將進入業(yè)界前五強，就是善于與友商結(jié)盟的經(jīng)典案例。華為之所以在國內(nèi)市場獨步天下，在全球市場攻城拔寨，善于與客戶結(jié)盟也是很重要的因素。華為目前已經(jīng)是一個全球化的公司，在100多個國家設立有分支機構(gòu)，華為對外籍員工的管理方式可能與國內(nèi)本土員工略有不同，但是，華為對員工的基本要求是一樣，就是讀要求認同華為公司的企業(yè)文化和價值觀，這是對員工的基本要求。鐵血競爭—狼狽精神與趕盡殺絕。讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用。--任正非。狼狽精神，打造拉式管理。讓市場一線的人員決策和調(diào)動公司資源。所以華為的崛起絕不是好狠斗勇那么簡單。趕盡殺絕。華為在市場竟爭中對于競爭對手會采取各種手段封殺和蠶食，以確保自己的市場地位。

    這些法則都是依據(jù)華為的四大戰(zhàn)略分解而來的。華為的四大戰(zhàn)略是華為公司發(fā)展的基本指導思想。這四大戰(zhàn)略是環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系的。首先，市場主導戰(zhàn)略。由于華為是一個民營企業(yè)沒有任何政府背景，企業(yè)要生存和發(fā)展必須要服務客戶和市場，只有這樣才能生存。其次，核心技術(shù)戰(zhàn)略。華為從事的是日新月異的高科技通信行業(yè)。華為為了在激烈的市場竟爭中取勝必須要拿出過硬的和領(lǐng)先的產(chǎn)品，否則公司就會喪失競爭力，所以第二大戰(zhàn)略是核心技術(shù)戰(zhàn)略

    再次，全員持股戰(zhàn)略。做為高科技企業(yè)，華為的核心競爭力源自于高素質(zhì)的人才，而為了留住這些人才，華為必須拿出有競爭力和持久吸引力的手段，為此，任正非以戰(zhàn)略家的遠見卓識和宏大胸懷，然讓出公司的股份，實現(xiàn)了全員持股。狼和狽都是狼性團隊的成員，既然是一個團隊就要認同團隊的法則和核心價值觀，所以解決這個問題的方法就是，首先打造團隊，凝聚人心，爭取所有成員認同狼性團隊文化。其次，有效處理團隊沖突，爭取使團隊盡快凝聚成型。再有，優(yōu)勝劣汰，對于不認同團隊價值觀和不能跟上團隊發(fā)展的，采取適者生存法則。

華為的狼性是華為企業(yè)文化和公司治理的核心，從這一點上講，華為的狼性并不是所有企業(yè)度一定適用的，但是從另一個方面來說，做為企業(yè)都有共性，華為作為中國企業(yè)的旗幟，和中國創(chuàng)造的代表，在短短21年時間就擊敗了眾多世界級領(lǐng)先企業(yè)，成為世界第二大通訊設備制造商和世界五百強企業(yè)，他的發(fā)展經(jīng)歷和經(jīng)驗甚至教訓，對于同樣渴望做強做大的廣大中國中小企業(yè)和命硬企業(yè)來說，具有深刻的借鑒和學習意義，所以，從這個角度上來說，華為的崛起方式和華為的先進管理思想，又值得中國企業(yè)學習至少是借鑒。聰明過這一點來說，華為的文化和管理也是值得其它企業(yè)學習的。最后，國際化戰(zhàn)略。華為要成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，就一定要胸懷全球，勇于出擊。第一，國內(nèi)市場的容量不足以支撐華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，第二，要成為真正的和受人尊敬的世界級領(lǐng)先企業(yè)就必須勇于走出去，在其它世界級企業(yè)的家門口與其同臺競爭并戰(zhàn)而勝之，只有這樣才是真正過硬的世界級領(lǐng)先企業(yè)。基于此，任正非做為一個目光遠大的企業(yè)家，在華為公司成立之初就立下了殺出國門，擊敗世界級領(lǐng)先企業(yè)，從而使華為自己成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的誓言，并賤而行之，最終在世界100多個國家設立了分支機構(gòu)，服務全球三分之一的人口，把華為打造成為了真正的世界級領(lǐng)先企業(yè)和中國創(chuàng)造的代表。任正非的眼界和胸懷同某些窩在國內(nèi)市場只會賺中國人錢的所謂IT企業(yè)家相比，高下立判。

    按照華為的任職資格體系和干部聘任要求，每一級干部的聘任都有明確的技能和知識要求，達不到要求不得提拔。所以員工如果要晉升必須接受相關(guān)培訓。華為組織培訓都是根據(jù)員工的需要和公司的戰(zhàn)略部署，有計劃有調(diào)研的，而不是盲目，無計劃的。

    做為一個曾經(jīng)的華為人和與華為打過多年交道的中興通訊人，我深感自豪，華為和中興通訊做為本土高科技企業(yè)的代表和象征，在競爭最為激烈的通訊設備市場擊敗了眾多世界級領(lǐng)先企業(yè)，如：北電、摩托羅拉、馬可尼。。。。。。，其崛起的背后一定有著深刻的秘密和企業(yè)管理基因，任正非的狼性管理和侯為貴的牛性管理一樣是我學習和研究的對象。我的目標是在中國企業(yè)傳播真正的狼性管理和牛性管理，宣傳華為、中興通訊等中國本土世界級的成功經(jīng)驗和背后的管理基因，從而推動廣大中國企業(yè)的成長和成功，盡自己的綿薄之力，使更多中國企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)袖，甚至世界級領(lǐng)先企業(yè)。任正非和侯為貴都是我尊敬的企業(yè)家，華為和中興通訊的工作經(jīng)驗和研究成果都是我立志推廣的寶貴財富。要學習華為的狼性管理和中興通訊的牛性管理，就需要實地考察華為和中興通訊的成功經(jīng)驗，最好聘請具有華為和中興通訊工作經(jīng)驗的職業(yè)培訓師和資深管理顧問來企業(yè)交流，從培訓切入，逐步導入戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控、市場營銷、人力資源、企業(yè)文化、流程優(yōu)化等管理咨詢領(lǐng)域，讓華為的狼性管理和中興通訊的牛性管理在廣大中國企業(yè)中生根發(fā)芽，開花結(jié)果。而這就是郭楚凡老師做為一個華為人和中興通訊人畢生的努力所在和追求的目標。華為的狼性管理的背后寄托著任正非做為一個胸懷大志的企業(yè)家，以產(chǎn)業(yè)報國的的理想和遠大抱負，其核心思想是打造追求領(lǐng)先，持續(xù)改進，基業(yè)長青的一整套企業(yè)管理機制和管理模式，從這一點來說，狼性管理絕不是好狠斗勇那么簡單，所以要學習華為的狼性管理一定要請具有華為公司工作經(jīng)驗，對華為有著深刻理解和研究的職業(yè)培訓師來培訓。狼性管理和狼性營銷是中國企業(yè)從小到大，從弱到強，從落后到領(lǐng)先的不二法則。為了使廣東中國企業(yè)少走彎路，學習真正的狼性管理和狼性營銷，就要做到正本清源，學習華為模式的狼性管理和狼性營銷。因為只有華為才完成了短短21年成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的夢想，并使之成為現(xiàn)實。華為的全員持股是一種虛擬受限股，聘請了國際著名管理咨詢公司設計這一機制，使之不與國家法規(guī)沖突。既然是想全員持股，就要求持股員工哪里工作已爭取獲得高分紅，而不是躺在股權(quán)認購書上，坐等分紅。一句話，華為絕不養(yǎng)懶人，絕不養(yǎng)坐享其成之人。華為的培訓體系也是比較成功的，新入職的員工會安排封閉式培訓，系統(tǒng)學習華為公司的制度、文化和知識，輔之以軍訓、拉練和考試等，其目的就在于是新員工在短時間內(nèi)掌握適應工作的知識和技能，對公司文化產(chǎn)生認同和歸屬。當然員工歸屬感的塑造還有各種宣傳活動、會議等，篇幅原因，不做詳述。

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