很多企業(yè)在員工績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)較強(qiáng)的集中趨勢(shì)的時(shí)候，就會(huì)很自然地想到采用強(qiáng)制分布方法進(jìn)行糾正，由此也發(fā)展出很多看起來(lái)非常精巧也非常復(fù)雜的強(qiáng)制分布方法。

　　但我的問(wèn)題是，強(qiáng)制分布真的有用嗎？

　　強(qiáng)制分布所為何來(lái)

　　正如上面所說(shuō)，強(qiáng)制分布就是為了糾正員工考核中出現(xiàn)的集中趨勢(shì)問(wèn)題。當(dāng)集中趨勢(shì)太突出的時(shí)候，所有員工的績(jī)效結(jié)果都集中在高、中、低分值的某一區(qū)域——當(dāng)然通常是高分區(qū)域，造成無(wú)法有效區(qū)分員工績(jī)效，給后續(xù)的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用帶來(lái)各種問(wèn)題：總不能讓所有的員工都拿超額的績(jī)效工資、都獲得加薪機(jī)會(huì)……比如我曾碰到一個(gè)最為極端的例子是，某國(guó)有企業(yè)不得不從小數(shù)點(diǎn)后三位才能區(qū)分出一名優(yōu)秀員工。

　　于是，強(qiáng)制分布登場(chǎng)了。不管直接的考核結(jié)果如何接近，總可以得出一個(gè)排序，然后按照一定比例將處于不同序位上的員工歸入不同的等級(jí)。這樣就從最終結(jié)果上提高了員工考核結(jié)果的區(qū)分度，從而可以采取差異化的激勵(lì)措施。

　　當(dāng)然，強(qiáng)制分布還有各種更為復(fù)雜的操作，比如將員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果聯(lián)動(dòng)掛鉤，不同等級(jí)的部門考核結(jié)果情況下員工考核等級(jí)強(qiáng)制分布的具體比例存在差異，部門績(jī)效結(jié)果越好則員工績(jī)效的高等級(jí)比例越高。

　　強(qiáng)制分布管用嗎

　　到這里，看似問(wèn)題解決、求仁得仁了。但真的如此嗎？

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的是，強(qiáng)制分布對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性具有一定作用，或者說(shuō)強(qiáng)制分布有矯枉過(guò)正之功效，促進(jìn)企業(yè)改變績(jī)效導(dǎo)向嚴(yán)重缺失的問(wèn)題。當(dāng)然，對(duì)于績(jī)效導(dǎo)向缺失問(wèn)題非常突出的某些企業(yè)，這種做法也未必會(huì)有什么實(shí)際作用。因?yàn)橹竿靡粋€(gè)管理工具從根本上解決積重難返的問(wèn)題本身就是奢望。

　　然而，你是否會(huì)想到，一線管理者精心炮制出的強(qiáng)制分布面前的第一反應(yīng)是什么？恐怕不會(huì)是感覺(jué)拿到了有生殺予奪之權(quán)的尚方寶劍，而是燙手山芋、甚至手雷，陷于糾結(jié)之中。強(qiáng)制分布之下必須找出團(tuán)隊(duì)中的末位，這是純粹的懲罰導(dǎo)向；且找出末位的壓力轉(zhuǎn)移到一線管理者身上，而一線管理者還需要每天面對(duì)這些員工。這無(wú)疑與很多企業(yè)所宣稱的諸如團(tuán)隊(duì)合作以及管理者是教練的理念南轅北轍。

　　接下來(lái)，強(qiáng)制分布將所有人的注意力都吸引到誰(shuí)處于怎樣的排序上、以及又如何影響收入上面，放到績(jī)效改善上的注意力反而減少，特別是某些員工反而會(huì)更容易質(zhì)疑考核的公正性、客觀性，因此，每個(gè)考核周期里一線管理者在平衡各人績(jī)效結(jié)果上會(huì)花費(fèi)掉更加多的時(shí)間。這也是強(qiáng)制分布越來(lái)越復(fù)雜，要和部門績(jī)效聯(lián)動(dòng)的原因。但無(wú)論怎樣精巧，強(qiáng)制分布的根本屬性無(wú)法改變。

　　另外，一線管理者會(huì)采用多種方式來(lái)軟性對(duì)抗強(qiáng)制分布。對(duì)于企業(yè)高層強(qiáng)壓下來(lái)的強(qiáng)制分布，一線管理者固然無(wú)法直接對(duì)抗，但卻可以通過(guò)軟性對(duì)抗方式讓強(qiáng)制分布“作廢”，比如最為常見的輪流坐莊，或者干脆一線管理者每次都將自己放到部門末位上，這簡(jiǎn)直是對(duì)強(qiáng)制分布的羞辱。

　　還有，強(qiáng)制分布會(huì)產(chǎn)生多種副作用。比如，強(qiáng)制分布加強(qiáng)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但同時(shí)也破壞了協(xié)作，因?yàn)閺?qiáng)制分布本身就是“你前我后”的競(jìng)爭(zhēng)模式；再如，強(qiáng)制分布忽略了員工工作成果與工作標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，這樣就迫使員工不愿意接受較高的工作標(biāo)準(zhǔn)或嘗試有風(fēng)險(xiǎn)的探索性工作；強(qiáng)制分布還會(huì)讓新員工處于孤立，老員工擔(dān)心“教會(huì)徒弟、餓死師傅”。諸如此類，這些副作用不可忽視。

　　可以這樣說(shuō)，強(qiáng)制分布治了標(biāo)、但并沒(méi)有治本，而且治標(biāo)的過(guò)程為治本設(shè)置了障礙。

　　什么才管用

　　為什么強(qiáng)制分布只治標(biāo)不治本呢，甚至還產(chǎn)生了如此多的副作用呢？要弄清楚這個(gè)問(wèn)題，有必要從頭重新認(rèn)識(shí)。

　　首先集中趨勢(shì)究竟是不是問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題需要具體分類分析，而不是籠而統(tǒng)之。其實(shí)，集中趨勢(shì)變成為一個(gè)管理問(wèn)題是有條件的，即企業(yè)整體績(jī)效或部門績(jī)效很糟糕，而員工的績(jī)效結(jié)果都集中于高等級(jí)，在這種情況下的集中趨勢(shì)才是有問(wèn)題的。試想其他情況，企業(yè)、部門績(jī)效非常好，員工績(jī)效結(jié)果也普遍較好，或者反過(guò)來(lái)，企業(yè)、部門績(jī)效較差，而員工績(jī)效結(jié)果也普遍較差，這有何問(wèn)題呢？當(dāng)然另外一種情形，企業(yè)、部門績(jī)效非常好，而員工績(jī)效結(jié)果普遍較差的情形出現(xiàn)可能性不大。

　　更進(jìn)一步，集中趨勢(shì)并不一定是問(wèn)題，而它之所以成為問(wèn)題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)或部門整體績(jī)效與員工績(jī)效之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的的偏離。

　　那么，造成整體績(jī)效與員工績(jī)效的割裂的根本原因是什么呢？原因當(dāng)然很多，比如績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)定是否合理，是否實(shí)現(xiàn)了上下之間的有機(jī)分解與相互支撐，但是我認(rèn)為，其中最主要的原因是一線管理者放棄了管理責(zé)任。

　　這個(gè)帽子看起來(lái)有些大，且聽我道來(lái)。作為一線管理者，剔除掉其他因素，他內(nèi)心中應(yīng)當(dāng)比較清楚所轄每個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣，但是為何非要“逼”著企業(yè)高層祭出強(qiáng)制分布的“大招”呢？原因是多樣的，但主要有二，有可能企業(yè)存在著強(qiáng)大無(wú)比的陳腐的文化導(dǎo)向，一線管理者在此壓力之下不能對(duì)員工績(jī)效結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)，比如正在某些國(guó)有企業(yè)發(fā)生著的；另一種情況是，一線管理者偏離績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工做出了非客觀的評(píng)價(jià)。

　　我們重點(diǎn)來(lái)分析第二種情況。無(wú)論上面哪種做法，都會(huì)對(duì)真正的高績(jī)效員工的積極性造成打擊，劣幣驅(qū)逐良幣，從而不利于一線管理者所負(fù)責(zé)工作的完成。為何向一線管理者如此“自毀長(zhǎng)城”呢？很可能是由于他的上級(jí)也沒(méi)有對(duì)其績(jī)效進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，因此，甚至可以武斷一點(diǎn)講 ，如果企業(yè)出現(xiàn)了部門績(jī)效與員工績(jī)效嚴(yán)重偏離的情況，企業(yè)里一定存在一批不負(fù)責(zé)任的管理者。

　　但是，管理者“不負(fù)責(zé)任”的原因是什么呢？主要并不在管理者。

　　還是回歸本源吧

　　這些原因恐怕是企業(yè)缺失了下面的一些因素，包括：客觀公正的績(jī)效文化；戰(zhàn)略與目標(biāo)逐層分解機(jī)制；對(duì)績(jī)效溝通、輔導(dǎo)與反饋、改善的重視；績(jī)效與薪酬、晉升的適度掛鉤；等等。這里的每一個(gè)問(wèn)題都是不小的課題，這里也沒(méi)有必要展開。

　　因此，當(dāng)企業(yè)里出現(xiàn)集中趨勢(shì)的時(shí)候，作為一個(gè)管理者首先想到的不是簡(jiǎn)單機(jī)械地通過(guò)強(qiáng)制分布擴(kuò)大區(qū)分度，而應(yīng)當(dāng)從根本上進(jìn)行改進(jìn)，當(dāng)然短期內(nèi)的矯枉必須過(guò)正也是必須，但不應(yīng)成為常態(tài)。企業(yè)管理者真正應(yīng)當(dāng)考慮和關(guān)注的，不是通過(guò)強(qiáng)制分布治集中趨勢(shì)之標(biāo)，滿足于所謂的統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上美麗的正態(tài)分布，而是真正地讓管理者負(fù)起責(zé)任來(lái)。因此，別期待管理中存在一招靈，管理從來(lái)都是扎扎實(shí)實(shí)的笨功夫。

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