在中國(guó)，要管好一家真正的國(guó)際化企業(yè)，難度不小。公司面臨諸多挑戰(zhàn)，包括如何平衡集權(quán)和分權(quán)，本地化和全球化，直接銷售和間接銷售，等等。筆者列出的最后一項(xiàng)挑戰(zhàn)，可能會(huì)在任何一家國(guó)際性公司的管理層中獲得共鳴。根據(jù)Frontier Strategy Group最近的研究，94%的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此，向海外擴(kuò)張的中國(guó)公司應(yīng)慎重對(duì)待國(guó)際分銷渠道的管理問(wèn)題，才能確保它們的產(chǎn)品能到達(dá)終端消費(fèi)者。

筆者認(rèn)為釋放潛力、讓渠道成長(zhǎng)有三大關(guān)鍵因素：

不要默認(rèn)按地域來(lái)劃定每個(gè)分銷商的范圍。

雖然現(xiàn)狀的確是按地域劃分(估計(jì)有57%的公司這樣做)，但高增長(zhǎng)公司會(huì)更多地會(huì)按客戶類型或規(guī)模來(lái)劃定每個(gè)分銷商的范圍，他們?nèi)绱诉\(yùn)作的可能性比低增長(zhǎng)公司高出兩倍。一家《財(cái)富》500強(qiáng)科技公司的總經(jīng)理解釋說(shuō)，“我們?cè)趧澐挚蛻魰r(shí)非常慎重，而且要按客戶類型（而非地域）劃定分銷商的范圍。這樣我們就有機(jī)會(huì)直接服務(wù)于大戰(zhàn)略客戶，同時(shí)不會(huì)惹惱分銷商。”

采用非貨幣性激勵(lì)措施，加強(qiáng)對(duì)分銷商的了解和控制。

87%的公司采用非貨幣性激勵(lì)措施來(lái)對(duì)分銷商進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。但高增長(zhǎng)公司（雙贏型激勵(lì)措施）和中低增長(zhǎng)公司（價(jià)值轉(zhuǎn)移型激勵(lì)措施）使用的激勵(lì)類型明顯不同。雙贏型激勵(lì)措施，比如為分銷商提供商業(yè)咨詢或CRM平臺(tái)，能為雙方增加價(jià)值，而且藉此出售方有望提高分銷商的運(yùn)營(yíng)效率。價(jià)值轉(zhuǎn)移型激勵(lì)措施，比如允許分銷商使用出售方的企業(yè)標(biāo)識(shí)或共享潛在客戶信息，從出售方到分銷商的價(jià)值轉(zhuǎn)移是一次性的、單向的，對(duì)出售方幾乎沒(méi)有長(zhǎng)期的投資回報(bào)率。

選最好的分銷商，忘掉其它弱者。

高增長(zhǎng)公司在新興市場(chǎng)中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長(zhǎng)公司在分銷商管理上的資源投入明顯要高于低增長(zhǎng)公司，前者平均每個(gè)地區(qū)為53個(gè)全職人力工時(shí)（FTE)，后者只有11個(gè)。不過(guò)，高增長(zhǎng)公司的分銷商更換比例也相對(duì)高出不少 (過(guò)去兩年平均為17%，而平均增速公司為7%)，而且平均合作周期也相對(duì)較短。

在海外經(jīng)商，似乎就不可避免地要選定分銷合作伙伴。當(dāng)你的公司開(kāi)始從中國(guó)市場(chǎng)走向海外，有效地管理分銷合作伙伴就非常重要。要處理好這些復(fù)雜的關(guān)系，公司應(yīng)考慮以下三點(diǎn)建議：按客戶類型或規(guī)模來(lái)劃定分銷商的范圍；采用非貨幣性激勵(lì)措施，在雙方合作期間為分銷合作伙伴帶來(lái)持續(xù)的價(jià)值；如果很長(zhǎng)一段時(shí)間分銷商都沒(méi)能達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，就堅(jiān)決終止合作關(guān)系。如果能做到這些，你的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略就會(huì)更成功。