所謂戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)非常簡(jiǎn)單：確定投資方向，發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，然后放手讓領(lǐng)導(dǎo)者選擇適當(dāng)?shù)墓芾?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒(méi)有把領(lǐng)導(dǎo)者與管理團(tuán)隊(duì)及公司戰(zhàn)略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

　　戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力三大因素。企業(yè)必須了解影響戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)力成功的三大因素：

　　根據(jù)相應(yīng)產(chǎn)品周期階段配置領(lǐng)導(dǎo)人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，有些正在發(fā)展過(guò)程中，有些已經(jīng)成熟，有些則正走向衰落。處于不同產(chǎn)品周期階段的業(yè)務(wù)所需要的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型大相徑庭。每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者具備特定的思維方式和技能，應(yīng)對(duì)該階段特有的變化和風(fēng)險(xiǎn)。

　　不同的戰(zhàn)略性的差異化優(yōu)勢(shì)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。所有成功的業(yè)務(wù)部門(mén)或產(chǎn)品都有顯著、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)。有些是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力上的差異化，有些則體現(xiàn)為其特有的革新能力及創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而有些則體現(xiàn)為一本萬(wàn)利的能力。領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)必須與公司的戰(zhàn)略性?xún)?yōu)勢(shì)相得益彰。

　　正如公司戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者也同樣需要改變。關(guān)鍵在于時(shí)機(jī) —沒(méi)有什么是永恒不變的。一種戰(zhàn)略可能在十年內(nèi)是成功的，一位領(lǐng)導(dǎo)者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰(zhàn)略或者該領(lǐng)導(dǎo)者在未來(lái)能繼續(xù)保持不敗。

　　如果你接受公司可以有多種業(yè)務(wù)或產(chǎn)品這一事實(shí)，那么顯然，公司也需要各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才。你是否看到過(guò)一家成功的增長(zhǎng)型公司卻找了一個(gè)保守的“事必躬親的管理者”？你是否看到過(guò)喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者在試圖管理保守的、漸進(jìn)型公司時(shí)，屢遭挫折的情形？這些情況確有發(fā)生，而且后果慘不忍睹。由于錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)，致使事業(yè)失敗，公司的業(yè)務(wù)部門(mén)和產(chǎn)品線全面潰敗。

　　以下步驟可以指導(dǎo)公司如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求配置領(lǐng)導(dǎo)人才。

　　第一步，領(lǐng)導(dǎo)力與公司發(fā)展階段掛鉤。與人一樣，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線的發(fā)展也要經(jīng)過(guò)四個(gè)基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)。

　　業(yè)務(wù)處于萌芽階段時(shí)需要“冒險(xiǎn)家”。冒險(xiǎn)家具有卓識(shí)遠(yuǎn)見(jiàn)、積極進(jìn)取的精神，以及強(qiáng)烈的直覺(jué)，喜歡不斷創(chuàng)新，而且具備“殺手”本能。公司達(dá)到一定規(guī)模時(shí)就需要引進(jìn)“護(hù)理者”。護(hù)理者的職能包括發(fā)現(xiàn)并發(fā)展真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)。公司步入成熟期后，需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行一定程度的修整，此時(shí)需要的是“外科醫(yī)生”?！巴饪漆t(yī)生”的職能包括系統(tǒng)化地選擇盈利的業(yè)務(wù)并加大投入，同時(shí)收割盈利項(xiàng)目，出售或退出失敗項(xiàng)目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。最后，業(yè)務(wù)可能不得不“退出舞臺(tái)”，由“殮葬人”接管。“殮葬人”應(yīng)目標(biāo)明確，愿意接受清算的結(jié)果，但他同時(shí)也必須有菩薩心腸。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投資未來(lái)盈利的業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造新的周期?！霸僭臁笔且粋€(gè)已經(jīng)用濫的詞，卻表述了一個(gè)很好的理念，即事物可以再生，可以煥發(fā)出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹(shù)枝就能更好地成長(zhǎng)，枯木再發(fā)新枝。必須有戰(zhàn)略地出售非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，切勿演變?yōu)椤傲畠r(jià)大甩賣(mài)”。成功的外科醫(yī)生都知道，所有資產(chǎn)都有價(jià)值，因此當(dāng)他們計(jì)劃削減業(yè)務(wù)時(shí)，他們會(huì)物色需要這些業(yè)務(wù)的公司。通用電氣（GE）的韋爾奇是一位精于售賣(mài)業(yè)務(wù)并從中獲利的大師。他廉價(jià)收購(gòu)RCA公司后，重新評(píng)估整個(gè)業(yè)務(wù)組合，保留他需要的，然后將其余業(yè)務(wù)高價(jià)出售。

　　關(guān)鍵問(wèn)題是，外科手術(shù)完成后，公司該何去何從？過(guò)度削減業(yè)務(wù)或者沉迷于削減成本，會(huì)造成“企業(yè)厭食癥”，繼而出現(xiàn)緩慢而痛苦的死亡過(guò)程。當(dāng)外科手術(shù)成功之后，外科醫(yī)生型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險(xiǎn)家型領(lǐng)導(dǎo)者?；蛘?，如果時(shí)間充裕，也可以選用注重發(fā)展的護(hù)理型領(lǐng)導(dǎo)者，前提是護(hù)理型領(lǐng)導(dǎo)者著眼于繼續(xù)增加公司的收入和盈利。