前一段時(shí)間我們介紹完了職能規(guī)劃的設(shè)定，職能規(guī)劃是組織中的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)落地的橋梁。那么如何提取組織中的績(jī)效指標(biāo)呢，又該如何能將公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到組織中的不同職能部門或者不同的團(tuán)隊(duì)中呢？我們將分幾次進(jìn)行講解。

構(gòu)建指標(biāo)的方法有很多種，從系統(tǒng)上而言，大體上可以歸結(jié)為五個(gè)方面，分別是平衡計(jì)分卡（BSC，Balanced Score Card）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key Result Area）、MBO（目標(biāo)管理法）、職責(zé)－流程法、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法。目前常用的是前三種方式。目標(biāo)管理法是上個(gè)世紀(jì)80年代就在廣泛使用的，而關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法則是上個(gè)世紀(jì)90年代才在中國(guó)廣泛使用，而平衡計(jì)分卡的使用，則是這個(gè)世紀(jì)初的事情了。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，其實(shí)幾種方式都會(huì)混合著使用的。我本人則更多的喜歡采用的是基于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)構(gòu)建的組織績(jī)效管理體系的，同時(shí)在后期的管理實(shí)踐中，不斷融合平衡計(jì)分卡的平衡的理念，并結(jié)合關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的邏輯結(jié)構(gòu)來(lái)提取各個(gè)部門的KPI。平衡計(jì)分卡從四個(gè)構(gòu)面來(lái)構(gòu)建組織的指標(biāo)體系，分別是，財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與流程層面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面。

最近幾年，我更多的是順著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂和相關(guān)策略的輸出，在幫助業(yè)務(wù)部門構(gòu)建職能規(guī)劃的過(guò)程中，通過(guò)各個(gè)部門的職能規(guī)劃來(lái)提取KPI，其實(shí)這種方式還是一種關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的方法。在這之前，我在提取組織部門KPI的時(shí)候，首先是通過(guò)魚骨圖的方式先構(gòu)建公司級(jí)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（英文簡(jiǎn)稱KRA），并在每一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向和定位等，去構(gòu)建每一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)管理大師德魯克所定義的KRA，他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下8個(gè)方面來(lái)制定業(yè)績(jī)目標(biāo)，分別是：市場(chǎng)地位（客戶）、創(chuàng)新（運(yùn)營(yíng))、生產(chǎn)率（運(yùn)營(yíng)）、實(shí)物及金融資產(chǎn)（財(cái)務(wù)）、利潤(rùn)（財(cái)務(wù)）、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）、員工的表現(xiàn)和態(tài)度（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）、公共責(zé)任感（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）。在這8個(gè)KRA中，德魯克認(rèn)為“市場(chǎng)地位”和“創(chuàng)新”是最重要。企業(yè)只有取得一定的市場(chǎng)地位，給客戶提供價(jià)值，在企業(yè)之外外取得成功，才能生存。德魯克進(jìn)一步指出，創(chuàng)新包括三個(gè)方面：產(chǎn)品創(chuàng)新（產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新）、管理創(chuàng)新（內(nèi)部管理流程的各種活動(dòng)和技能的創(chuàng)新）、社會(huì)創(chuàng)新（市場(chǎng)與消費(fèi)者行為以及價(jià)值方面的創(chuàng)新，如分期付款方式）。

其實(shí)，在德魯克提出的這8個(gè)方面，就已經(jīng)可以找到平衡計(jì)分卡的影子。分別如下

以前在企業(yè)實(shí)踐的過(guò)程中，覺(jué)得這種思路也不錯(cuò)，但后期的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，這種方式依然還是系統(tǒng)性不足。而現(xiàn)在的方式，則更加具有邏輯性和系統(tǒng)性，其具體的步驟如下：

首先，制訂公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并尋找實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的相關(guān)策略；

其次，每個(gè)業(yè)務(wù)單元或者職能部門，根據(jù)公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，結(jié)合相關(guān)策略，確定本領(lǐng)域的規(guī)劃，這些規(guī)劃包括重點(diǎn)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略等；其中源頭規(guī)劃是產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)規(guī)劃;

最后，再根據(jù)不同領(lǐng)域的工作規(guī)劃，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提取該領(lǐng)域的也即是部門的KPI。

這樣的方式，我個(gè)人覺(jué)得更加具有邏輯性，也更容易獲取各個(gè)部門的KPI，而且相對(duì)而言還要簡(jiǎn)單明了。同時(shí)在提取KPI的時(shí)候，將平衡計(jì)分卡的平衡理念融入到里面。借助這個(gè)平衡的理念，一般我會(huì)按照三個(gè)構(gòu)面來(lái)構(gòu)建和提取KPI，一是業(yè)務(wù)層面，也即是核心驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，這里既有財(cái)務(wù)類的指標(biāo)，也有客戶類的指標(biāo)，但主要還是圍繞著該部門的關(guān)鍵職能領(lǐng)域來(lái)提取。這一層面的指標(biāo)，相對(duì)能夠被量化，且大多是反應(yīng)了業(yè)務(wù)的最終結(jié)果；二是管理層面，這里既有公司要求的管理方面的指標(biāo)，例如流程與制度的制訂和優(yōu)化、組織部門建設(shè)等，同時(shí)也有一些為了完成業(yè)務(wù)指標(biāo)所需要的過(guò)程類的指標(biāo)；三是個(gè)人成長(zhǎng)層面，這里的個(gè)人成長(zhǎng)，既可以代表該部門的負(fù)責(zé)人，也可以代表整個(gè)部門，根據(jù)部門或者個(gè)人的成長(zhǎng)性而設(shè)置。無(wú)論是管理層面還是個(gè)人成長(zhǎng)層面，都是為了推動(dòng)和支撐業(yè)務(wù)層面的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。以上三個(gè)構(gòu)面，基本上能夠達(dá)到平衡的目的，但在具體提取組織KPI的時(shí)候，還會(huì)涉及到很多的要素，包括指標(biāo)的選擇、指標(biāo)的權(quán)重、指標(biāo)的數(shù)量等等。下一篇我們具體來(lái)講解。