一．            背景分析

1.        最近正在進(jìn)行許昌某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與落地的工作。在落地的過(guò)程中，出現(xiàn)了一些違背原理的事情，例如過(guò)于扁平化而設(shè)計(jì)了太多的部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部設(shè)計(jì)了較多的副職等等，從而造成了一些內(nèi)部需要高度溝通的工作，額外增加了很多的管理成本

2.        很多公司內(nèi)部出現(xiàn)管理的問(wèn)題，和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置有著很高的關(guān)聯(lián)性。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部是否具有就事論事的環(huán)境、工作效率是否高效、人際關(guān)系是否相對(duì)單純等，本質(zhì)上是一個(gè)公司的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過(guò)對(duì)內(nèi)容的有效設(shè)計(jì)和執(zhí)行來(lái)牽引，例如流程、制度、組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)等方面

3.        前幾年在廣州一家公司做管理咨詢，調(diào)研階段，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)設(shè)置很有意思。該公司設(shè)置了幾個(gè)銷(xiāo)售部，基本上每個(gè)銷(xiāo)售部的崗位設(shè)置是，經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理，還有助理經(jīng)理。業(yè)務(wù)員大概只有一到兩個(gè)。然后問(wèn)公司總經(jīng)理，這個(gè)助理經(jīng)理和經(jīng)理助理有什么不一樣，他也一時(shí)半會(huì)回答不上來(lái)。一個(gè)部門(mén)六個(gè)人，管理人員就有四個(gè)，而員工只有兩個(gè)。這么多的管理工作者，誰(shuí)來(lái)做業(yè)務(wù)工作呢。當(dāng)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理回答我，說(shuō)他們?nèi)慷际菢I(yè)務(wù)員，都要做業(yè)務(wù)的，沒(méi)有誰(shuí)管理誰(shuí)的問(wèn)題，拿到業(yè)務(wù)就是老大。想想，這樣的企業(yè)又該如何能做大做強(qiáng)呢。而這種現(xiàn)象，在企業(yè)界似乎還比較普遍，這種問(wèn)題又該如何解決

4.        解決的方法是有的。一是企業(yè)內(nèi)部本身就要控制副職的設(shè)置，結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，參照管理幅度的原理來(lái)設(shè)置部門(mén)和崗位；二是打通專(zhuān)業(yè)人員的成長(zhǎng)通道，為這類(lèi)人員尋找成長(zhǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立員工任職資格管理體系；三是在薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)方面要適當(dāng)?shù)膬A斜到專(zhuān)業(yè)及技術(shù)類(lèi)人員，從而避免都擠向管理這個(gè)通道

5.        這里我們重點(diǎn)談?wù)勂髽I(yè)該如何設(shè)置崗位的問(wèn)題，這其中有哪些規(guī)律和原理可循。根據(jù)我自身多年的管理實(shí)踐，有以下幾個(gè)方面的原則

二．            職位設(shè)置的大原則

1.        因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開(kāi)始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)職責(zé)范圍及業(yè)務(wù)流程劃定職位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；職位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒

2.        整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能

3.        最少職位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的有效性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

4.        規(guī)范化原則。職位名稱(chēng)及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的職位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。但也不能隨意性，職位名稱(chēng)就和一個(gè)人的名字一樣，具有嚴(yán)肅性

5.        客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求，以客戶導(dǎo)向?yàn)橹行?/p>

6.        一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)職位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度

三．            管理崗位的界定

1.        管理崗位如何界定，這里專(zhuān)指有下屬崗位的崗位。所匹配的管理者則有專(zhuān)屬的下屬，管理超過(guò)三人的角色，都可界定為管理者。管理崗位可以分為三個(gè)層次，每個(gè)層次的角色不同

2.        基層管理者：主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。   他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。例如科長(zhǎng)、主管、班組長(zhǎng)

3.        中層管理者：承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門(mén)的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開(kāi)展工作。注重的是日常管理事務(wù)。例如經(jīng)理

4.        高層管理者：對(duì)組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。例如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)等

5.        這其中，一些公司設(shè)置的總經(jīng)理助理崗位，它的歸屬是有爭(zhēng)議的，即可放在高層的定義中，也可歸入到中層管理崗位。經(jīng)理助理的歸屬也存在類(lèi)似的道理

四．            管理崗位數(shù)量的設(shè)置

1.        一個(gè)企業(yè)究竟設(shè)置多少個(gè)管理人員是合適的，沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。不同的企業(yè)不同的發(fā)展階段不同的組織模式，情況會(huì)完全不一樣。但還是有一些規(guī)律可循。管理職位的設(shè)置，和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的層級(jí)與管理幅度有關(guān)系，也和企業(yè)內(nèi)部整體的管理水平有關(guān)。一般情況，現(xiàn)代企業(yè)中，高層能管理的人數(shù)在5-8人，中基層8-15人。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級(jí)化。因而這會(huì)大幅增加公司的管理成本。同時(shí)，越是沒(méi)有開(kāi)通非管理發(fā)展通道的企業(yè)，也就越容易設(shè)置更多的管理崗位

2.        傳統(tǒng)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)較為傾向多層級(jí)即金字塔型，因而基層管理崗位的數(shù)量會(huì)偏多；現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)則傾向于扁平化，這使得中高層管理崗位的數(shù)量偏多。而另一方面，不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。從而有效應(yīng)對(duì)管理崗位數(shù)量的問(wèn)題

3.        單純從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的層面而言，若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，這種情況，管理人員的數(shù)量會(huì)偏多。反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。無(wú)論哪種情況，唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的

4.        舉例一個(gè)1000人規(guī)模的相關(guān)領(lǐng)域多元化的制造業(yè)公司，生產(chǎn)工人數(shù)量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢(shì)，結(jié)合管理幅度的原理，根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程與管理支撐的需要，可以為該公司設(shè)置4-6個(gè)中心，分別為營(yíng)銷(xiāo)中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、采購(gòu)中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源管理中心，中心設(shè)置總監(jiān)崗位；20個(gè)左右的部門(mén)，部門(mén)設(shè)置經(jīng)理崗位；每個(gè)部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)流程以及專(zhuān)業(yè)化分工的要求，可以設(shè)置3-4個(gè)二級(jí)科室或組，科室設(shè)置科長(zhǎng)職位；這樣，對(duì)于一個(gè)1000人規(guī)模的這類(lèi)企業(yè)，高層管理者，5-7人，中層管理者20人左右，基層管理者60-70人左右，全部管理者大概100人左右，占總?cè)藬?shù)比10%左右，這也符合業(yè)界的一般規(guī)律。如果企業(yè)內(nèi)部的管理人員的技能還比較薄弱，則可能傾向于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，這種情況，管理人員的數(shù)量可能會(huì)達(dá)到12%左右的比例

五．            職位設(shè)置需要注意的方面

1.        不要輕易更不要隨意設(shè)置副職的崗位，尤其是在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，設(shè)置過(guò)多副職職位。管理職位的設(shè)置，不是通過(guò)在一個(gè)部門(mén)內(nèi)部無(wú)限設(shè)置獲得，而是在公司發(fā)展與壯大的基礎(chǔ)上進(jìn)行。也不要輕易設(shè)置助理的崗位，如果部門(mén)事務(wù)性的工作偏多，需要集中管理，可以設(shè)置秘書(shū)或者綜合管理員的崗位

2.        一般情況，公司層面設(shè)置副總經(jīng)理；如果規(guī)模足夠大，例如一個(gè)億以上，可以設(shè)置副總經(jīng)理的職位，并分管足夠飽和的部門(mén)；如果公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，例如到了5億以上了，可以設(shè)置某某中心；在中心設(shè)置總監(jiān)的職位；中心下面設(shè)置部門(mén)，部門(mén)設(shè)置經(jīng)理的職位

3.        如果有必要，可以在部門(mén)內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的科室。組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)是扁平化。但同一個(gè)部門(mén)的規(guī)模逐漸壯大后，寧愿扁平化而不是金字塔化