第二章、診斷訪談

一、說明篇

       XX實業(yè)從成立、發(fā)展具有較強的營銷底蘊，在裴總強烈的經營理念與管理

風格下，創(chuàng)造了驚人的“業(yè)界奇跡”，在迅速擴展事業(yè)版圖與經營市場領域之際，

雖然企業(yè)已卓然成形，卻也不忘導入更具現(xiàn)代化的管理模式，此乃企業(yè)家必備之

雄才大略思路格局，故-----企業(yè)再造是此刻必經之道。

    在整個産業(yè)經營中， XX實業(yè)經營發(fā)展的思路是清晰的，如：市場把握性，新樣

式設計、高質量策略，專業(yè)化分工，工程領域等，在整體建築市場中找到了“獨

一、 專業(yè)”品牌特色的位置。這一模式與臺灣70~80年代的門窗業(yè)界規(guī)範生産等

特徵具有很強的類似點。

但企業(yè)到了目前這個階段，不得不自問這樣的問題：這樣的經營格局與管理

框架能否適應未來市場的競爭？又如何在面對外來同業(yè)競爭之際，明確的塑造內

部的管理機制？

80年代的臺灣企業(yè)發(fā)現(xiàn)了同樣的問題，他們採取了很多先進措施加以改善企

業(yè)體質。最重要的突出特色是引進了“全方位的質量管理體系”這完整的體系版

本結合了專業(yè)化的技術改良，標準工序，在後續(xù)的25年間這種質量文化形成了臺

灣建築周邊産品的規(guī)格化與強勢的行業(yè)封閉性，之後的後起創(chuàng)業(yè)者，已難以一探

此行業(yè)的門坎，所以如何在此一領域以技術含量、管理創(chuàng)新來獨領業(yè)界群倫，是

 XX實業(yè)此刻最需著重的專案。

二、 訪談篇

各部門幹部訪談記錄摘要

訪談人： 總顧問師  陳宏政

                記錄整理  李助理

1、訪談物件：   人事部   

內容摘要：

1.我部門現(xiàn)具體負責公司的人事招聘以及培訓工作。

2.公司各個層級之間的溝通基本處於垂直溝通，即：出現(xiàn)問題點都向總經理彙

       報待解決，橫向溝通很少，亦很吃力。

3.各部門之間協(xié)調作業(yè)不力，經常出現(xiàn)相互推諉、扯皮現(xiàn)象。

4.今年公司整體士氣不高，人員流動性大。

5.公司制訂各項制度較多，但執(zhí)行力度不夠，授權不明，激勵制度的應用不全面。

6.員工手冊雖有制訂，但未發(fā)揮作用，新員工的培訓制度也沒有得到貫徹執(zhí)行。

7.外界的相關資訊不能及時傳達總經理處，如：“百安居”反映我司産品質量上

       乘，但是服務質量太差，將導致我司的銷售量很可能降低，但直屬部門卻隱瞞

       事件真相。

2、訪談物件：     總經辦   

內容摘要：

1.我部門主要負責向各部門推行各項制度以及各項文書的修訂工作。雖然起到一

       定督促作用。但因我司獎罰制度不完善，部門之間溝通協(xié)調十分不力，相互推

       諉，責任心不強，部門經理也未能起到真正管理作用。

2.告知制度沒有形成會議形態(tài)，每張訂單沒有專人做全程追蹤。

3.工程訂單跟蹤表沒有正式得到執(zhí)行。其根源在於員工責任心不強，權責不明，

       在其位不謀其職。改革應以人的改變爲重心而非制度的改變。

4.我部門在推行公司各項制度規(guī)定工作時，傳達至各部門時遇到的阻力較大，有

       關制度規(guī)定不能得到貫徹執(zhí)行。

3、訪談物件：    開發(fā)部   

內容摘要：

1.我部門主要負責新産品的研發(fā)工作。

2.經常出現(xiàn)銷售部與技術部兩部門之間的工作銜接與資訊反饋脫節(jié)的情況。

3.我部門研究設計的新産品圖紙轉送生産部試産樣品時，沒有專人負責樣品的

開發(fā)與製作，因此在新技術、新産品投放市場環(huán)節(jié)較爲緩慢。

4、訪談物件：    技術部   

內容摘要：

1.我司發(fā)展速度快，人員增加也很快，但同時人員流失率也高。

2.現(xiàn)我司缺少專門的企業(yè)管理部門，造成部門之間協(xié)調、交接不利。

3.銷售部與技術部容易出現(xiàn)交接不力、品質部替代制訂相關制度、計劃與排程

方面脫節(jié)等等都出現(xiàn)問題。

5、訪談物件：      品質部   任遠松

內容摘要：

1.我部門主要負責産品檢驗工作。包含原材料進料檢驗、成品檢驗、ISO體系

維護以及儀器維護等具體工作。

2.現(xiàn)我司部門之間橫向溝通尤爲困難，出現(xiàn)問題時各部門相互推卸責任，不利

於詢查問題關鍵點。

3.異常處理的方案運用也沒有得到落實，周報措施也沒有嚴格執(zhí)行。

4.運轉流程無秩序。車間工人素質普遍偏低，且已經形成裙帶關係。如：上一

道工序中出現(xiàn)的不合格品，流轉下一道工序中被惡意隱瞞甚至作爲廢料丟棄

，從而造成浪費。

5.開發(fā)部産出的産品未按照圖紙操作，加工的程式也較亂，標準依據十分薄弱

，很多情況下完全憑藉經驗操作。

6.原料的劃傷、扭擰事故較爲困擾生産，沒有專門的儀器鑒定。

7.倉儲管理亦十分混亂，模具未按序排放，原料隨意堆積。

6、訪談物件：    採購部   

內容摘要：

1.我部門具體負責全司原材料的購進事宜。

2.現(xiàn)在最突出的問題出現(xiàn)在工程的進度與材料供應的環(huán)節(jié)之間。

3.生産部門、施工部門沒有一個明晰的進度表，因此我部門在原料的購進工作

上也難以制訂詳盡的計劃，很容易引發(fā)資金的斷層和材料的堆積。

4.另外，有關部門應該經常收集有關工程計劃的資訊。

5.工程應有計劃性並及時反映在工程會議上。

6.應建立財務計劃機制，以免因工程因素，而造成資金運轉問題。

7、訪談物件：      生産部   

內容摘要：

1.我部門現(xiàn)負責組織全司生産工作。具體負責倉儲、原物、料的保管工作以及

機修、模具等具體專案。

2.公司在技術協(xié)助工作方面，工藝配套欠缺，基本的作業(yè)指導書也沒有運用，

因此産出了許多不合格産品。

3.工人作業(yè)完全憑藉經驗，訂單需求描述不明，經常造成設計和生産出現(xiàn)脫節(jié)

現(xiàn)象。

4.各部門之間溝通尤爲困難，各自爲政，責任歸屬劃分不明，如：品質部未切

實執(zhí)行QC工作，而轉由我部門進行。

5.在培訓學習方面，我部門是單獨進行的，有時也和品質部一併進行，但未列

入整個公司的計劃。

6.原材料的供應環(huán)節(jié)出錯率較高，不僅在供應量上不足，且規(guī)格也不齊全。

7.倉儲沒有明確的庫存清單，且沒有進行月度和年度盤點，造成原材料大量積

壓。雖有原材料積壓，但各部門都普遍反映缺料。

8.我部門與採購部門協(xié)調不良，這也是造成原材料大量庫存的原因之一。

9.供應工地的物資監(jiān)控力度不夠，剩料控制也不嚴格。

8、訪談物件：     民用銷售部 

內容摘要：

1.我部門客戶物件主要是民用的房屋二次裝修以及廠房的裝飾。

2.銷售物件以傳統(tǒng)的建材市場以及建材超市，如：百安居、歐貝德。有時也會有

部分客戶直接來我司訂購産品。

3.現(xiàn)我部業(yè)務人員3人，外放促銷員、營業(yè)員30人左右，一年回公司反饋資訊、

彙報兩次。

4.現(xiàn)缺少門店管理制度，只能通過區(qū)域經理巡店來考察各店銷售服務情況，不能

及時反饋各渠道資訊。

5.我司各部門協(xié)調需要作大的改進，改善各項內部管理，各項規(guī)章未建立文管制

度，行無章法。如：技術和管理出現(xiàn)較嚴重的斷層，有待通過導入完善的培訓

體系來解決。

9、訪談物件：   工程銷售部 

內容摘要：

1.現(xiàn)我部門主要工作爲工程接單以及安裝工作。

2.存在的主要問題是我司未完善客戶服務系統(tǒng)，機制管理未到位。

3.在管理過程中撇開了ISO9000模式，最明顯的問題是工期不能如約完成，引發(fā)

大量投訴。

4.全司制度得不到有力執(zhí)行，獎懲不明、權責不明，各部門爲逃避懲罰而相互推

卸責任。

5.全司各項費用、損耗非常大，約爲1200萬/年，並存在不少明顯浪費現(xiàn)象。

6.行業(yè)專業(yè)操作規(guī)範亟待建立。

7.接單、工程、材料、服務應建立一致性規(guī)範。

10、訪談物件：      儲運部   

內容摘要：

1.我部門主要負責全司的運輸車輛調度，安排倉庫工人裝車工作?？偟沫h(huán)節(jié)不

  多，每輛貨車原則上常配備二名裝卸工人。

2.但是在裝車不太注意方法，沒有合理的安排人手，甚至司機也參與，導致有

       時不能按時裝運。

3.有建立車輛保養(yǎng)規(guī)定。

第三章、診斷分析

一、優(yōu)缺點描述

優(yōu)點：

1、 企業(yè)領導人發(fā)展方向的把握準確，發(fā)展前景甚好！

2、 硬體設施一流，具有強勁企業(yè)發(fā)展空間！

3、 管理人性化，福利、待遇合理，有現(xiàn)代企業(yè)文化雛形！

4、 員工基本工作素養(yǎng)良好，有利現(xiàn)階段穩(wěn)定局面中改造！

5、 部門幹部文化底蘊扎實，有利於建立制度化管理團隊！

   缺點：

1． 企業(yè)管理中主要問題在於“人” ；“人”的核心問題在於對企業(yè)認同度（主要是機制問題-4A業(yè)績激勵機制，負激勵與責任）。

1.   由於中層幹部缺乏積極性、能力的制限、複雜關係裙帶，導致內部管理層次分化，無法充分發(fā)揮其組織之作用，維繫的意識斷裂（工作意識、危機意識、改進意識、溝通意識）。

2.   就目前而言，整個企業(yè)缺乏管理基本原理原則的運用，屬於企業(yè)成長期綜合癥。

3.   機構設置（功能）、角色定位（管理幅度）、能力配置、人數(shù)配備不協(xié)調。

4.   過程割裂、溝通不暢（高與中、中層間、中與部署）、部門間壁壘現(xiàn)象嚴重，踢球扯皮現(xiàn)象嚴重，執(zhí)行力不彰。

5.   缺乏有效的人才梯隊、輸血（引進）和造血（培訓、基地）機能未能發(fā)揮作用，人力資源模組喪失其作用。

6.   物流系統(tǒng)（供給、內流、KANE等）、品管系統(tǒng)、製造系統(tǒng)（佈局、工藝研究深度、內造柔性化）工程技術等都未能夠發(fā)揮關鍵性的作用，對現(xiàn)場的支援（喪失）。

7.   資料管理和持續(xù)改進功能未能有效發(fā)揮（錯誤在不斷重復），著火、救火現(xiàn)象嚴重。

二、建議優(yōu)化、整合細項：

管理面缺失：

★中心思想未完善建立

★制度體現(xiàn)無明確根源

★指揮模式不當，授權標準層級不明

★指令確認模糊、權責劃分不夠嚴明

★職務說明不完善、組織模組不符系統(tǒng)原則

★無招聘規(guī)範、流程，用工制度，無新人培訓制度

★績效考核方案未建立、獎懲制度不夠完善

★會議功能不完整、通報與議案執(zhí)行無有效追蹤、落實

★ISO9000質量體系建立不全

★未做到上行下達、下情上報、系統(tǒng)一體化

★公司、部門年度各項費用預算與控管體系

★各類管理表單無規(guī)格化、檔案管理不規(guī)範

技術面缺失：

★新樣式指導製作無標準作業(yè)書

★開發(fā)樣工藝流程無記錄與規(guī)範表

★開發(fā)樣試産無規(guī)範參數(shù)記錄

★歷史技術檔案管理、紀錄、儲存未建立

★工程訂單評審、稽核、用料、效益估算機制

★合同評審未建立專項、專人制度

★各項作業(yè)規(guī)定未建立標準文件版本

★技術文件、圖紙保存與檔案建立不完善

生産面缺失：

★合同內容轉化生産之描述不夠完善、不夠即時

★工序流程建立不夠完善

★量産作業(yè)無正式彙整技術資料

★指揮與分工不完善

★異常單管理不落實

★工程進度管制會議不夠落實

★未制定有效、明確的技術培訓計劃

★現(xiàn)場QC機制未與品質部門結合

★未建立標準操作手冊

後勤面缺失：

★未進行工程單用料控管制度

★材料、模具庫存管理系統(tǒng)不到位

★倉儲管理未做到料帳一致、無即時反應庫存機能

★安全庫存與機動性採購機能不完善

★進料控制不周密、材型分類不一、只分色未以料號分類堆放

★未建立工程、工地物流管理體系

★應建立物流配送體系，人員集中調度派用

業(yè)務面缺失：

★投標的前中後作業(yè)規(guī)範與告知機制不完善

★對外營業(yè)員的專業(yè)基礎訓練不夠

★應建立全套的營銷管理制度

★營業(yè)員升遷、考核管理辦法

★客戶管理辦法不明

★市場推廣與營銷計劃

★客戶服務、投訴管理系統(tǒng)

    縱理上述現(xiàn)象， XX實業(yè)雖已導入2個系統(tǒng)：ISO9000質量體系、ERP電腦化。但從診斷訪談結果看，這兩個系統(tǒng)都未能發(fā)揮其作用。

是何原因？主要是所有人員都沒有理解系統(tǒng)管理的真正作用，未能理解其真正的內涵就無法使其有效的實施、運行和改進。

主要體現(xiàn)在：企業(yè)目前沒有完整的目標體系，管理方向不明確；管理職責不盡清楚，執(zhí)行力度不足，踢球扯皮現(xiàn)象嚴重； 過程未能認真識別，管理內容無主次，垃圾文件過多，程式與實際運作嚴重脫節(jié)；管理人員的管理意識欠缺，救火現(xiàn)象嚴重，缺乏實戰(zhàn)的技巧；生産環(huán)節(jié)的浪費嚴重，生産效率因而延誤，未見有計劃的進行改善活動；品質管理處於被動位置，口頭強調但未見有效的保證措施；環(huán)節(jié)浪費嚴重，生産技術處於較低的水平；整體系統(tǒng)運行缺乏執(zhí)行力，管理浮於表面等等脫序現(xiàn)象。

    從原有系統(tǒng)結構上看，導入的系統(tǒng)無法與公司實際管理相結合，兩層皮的運做後果是還不如不做。這就對本次輔導提出了一個重要的資訊：如何結合企業(yè)現(xiàn)有文化，建立符合國際規(guī)範要求，並符合百明要求的系統(tǒng)管理模式！   

    目前來看，這次輔導將需對管理體系進行全盤性修整，對所有文件進行大量的修訂，並制定相關責任規(guī)屬與追蹤、確認、考核模式。原系統(tǒng)有爲了證書而認證的“面子工程”之嫌疑，如何糾正原系統(tǒng)帶來的意識偏差（負面影響），從思想上解決問題將是本次輔導的關鍵---即意識再造。

 三、輔導工作建議

系統(tǒng)管理強調明確目標，整合資源，梳理過程，確定監(jiān)測，持續(xù)改進。

系統(tǒng)強調1個中心、1個導向、1個方法，即以客戶爲中心，目標導向和過程管理。成功管理系統(tǒng)的背後涉及各項管理內容，如：戰(zhàn)略管理、資源管理、銷售管理、物流管理、技術管理、生産管理、品質管理等等。

本次輔導建議從改變意識入手，強化管理層實戰(zhàn)技術的培養(yǎng)，轉換觀念達成管理思想的共識。整合經營觀念使決策層和管理人員緊緊圍繞目標開展行動，強調執(zhí)行力的塑造和管理溝通的全方位實現(xiàn)，打通管理瓶頸。

輔導過程強調準確→基於實際，實戰(zhàn)→可操作，以滿足優(yōu)化管理要求爲基本點，做到內部管理的“三化”→即複雜的事情簡單化、簡單的事情程式化、程式的事情模式化，以達成企業(yè)真正提高管理水平和能力的要求。

第四章 專案運作

4.1建議優(yōu)化整合方案

目前首應打造的三種格局是：

第一：以優(yōu)勢的産品造型與質量體現(xiàn)，在市場營銷、品牌塑造、成本控制、技術和管理創(chuàng)新能力中突出於業(yè)界。

第二：以精湛的製造技術、製造流程以及製造系統(tǒng)上的系統(tǒng)集成能力完善性，在高端設計和推陳出新的奢侈消費品品牌中佔領先驅地位。

第三：以企業(yè)現(xiàn)有的管理思路與文化內涵，進行全員管理理念再造與企業(yè)文化重塑，並全面完善管理制度及質量系統(tǒng)優(yōu)化。

4.2  專案實施計劃

一、成立總經理室。改善組織機能，強化指揮、授權與部門分工原則，並讓各部門技能

各盡本職，又能完善協(xié)作。 

二、成立稽核改善小組。對公司重點事務進行核實，維護管理的有效性。

三、成立工程評審委員會。健全工程評估、成本預算、配套材料的計劃措施與管製表。

四、建立文管中心。完善文檔管理制度，有效儲存企業(yè)知識檔案與歷史記錄。

五、建立人資培訓體系。完善企業(yè)選、用、育、留、離管理機制。

4.2.1專案總體階段劃分

4.3  專案實施選單與輔導時程

ＸＸ實業(yè)管理優(yōu)化方案選單

(2010年07-05月~2011年02-28月)