美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，員工只要用20-30%的努力即可完成他的工作，而經(jīng)過(guò)激勵(lì)的員工，將會(huì)以其80-90%的努力工作。蓋樂(lè)普研究表明，心情快樂(lè)的員工59%有很好的創(chuàng)意，而心情不快樂(lè)的員工創(chuàng)意只有3%。
沒(méi)有不積極的員工，只有不合理的激勵(lì)方法。
多數(shù)企業(yè)都面臨一個(gè)問(wèn)題，員工的改善積極性不高。綜合多家企業(yè)的調(diào)研和咨詢(xún)實(shí)踐，筆者總結(jié)出導(dǎo)致員工改善積極性不高的三點(diǎn)原因：①.改善報(bào)告審查時(shí)間長(zhǎng)審查流程復(fù)雜。廣州某知名企業(yè)的人力資源經(jīng)理告訴筆者，在他們企業(yè)，一份改善報(bào)告從遞交到審查再到實(shí)施往往要花上三到五個(gè)月時(shí)間，而改善實(shí)施后哪怕就是50元的改善成果獎(jiǎng)金都要經(jīng)過(guò)制造中心總經(jīng)理簽字，等總經(jīng)理簽完字獎(jiǎng)金發(fā)放下來(lái)又是一兩個(gè)月過(guò)去了，而員工早就把這個(gè)改善事例給忘記了，很顯然，這樣做的后果嚴(yán)重傷害到了員工改善的積極性。②.獎(jiǎng)金發(fā)放周期長(zhǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放不公開(kāi)。浙江宜興某集團(tuán)公司，他們的改善成果獎(jiǎng)金是和工資一同發(fā)放的，他們的工資條有一欄叫“其它”，改善獎(jiǎng)金就填寫(xiě)在“其它”一欄內(nèi)，員工有時(shí)連這是什么“錢(qián)”他們都弄不明白，更不要說(shuō)通過(guò)獎(jiǎng)金激勵(lì)員工改善的意愿了。③.沒(méi)有做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。管理者只注重物質(zhì)激勵(lì)忽略精神激勵(lì)或只注重精神激勵(lì)忽略物質(zhì)激勵(lì)。激勵(lì)有一個(gè)基本的原則，那就是要“票子”與“面子”并重，單純的物質(zhì)激勵(lì)，是害人政策；單純的精神激勵(lì)，是愚民政策。筆者曾經(jīng)到廣西柳州某企業(yè)，恰巧碰上這個(gè)企業(yè)在趕制一批產(chǎn)品，總經(jīng)理一聲令下，今晚完成這批貨每人獎(jiǎng)勵(lì)一百元。這樣做的后果是什么？下次趕貨？員工要求漲價(jià)，一旦在企業(yè)內(nèi)形成了一種“拜金”的文化，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定是十分不利的。 經(jīng)常在很多企業(yè)，看到激勵(lì)員工改善而采用了一些錯(cuò)誤的做法，最常見(jiàn)的錯(cuò)誤有三種：①.讓員工自動(dòng)自發(fā)的改善。山東有一家全國(guó)聞名生產(chǎn)化肥的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)在每一個(gè)車(chē)間和辦公大樓的每一層樓梯口都掛著一個(gè)十分美觀和醒目的合理化建議箱，但箱里除了灰塵什么都沒(méi)有。掛一個(gè)合理化建議箱讓員工自動(dòng)自發(fā)提交改善報(bào)告，這豈不是“癡人說(shuō)夢(mèng)”。2004年，豐田的改善提案達(dá)到275萬(wàn)件，18萬(wàn)名員工人均15件，我們對(duì)豐田取得這樣豐碩的成果感到欽佩，但我們是否知道，豐田這種高度的全員自主改善是豐田經(jīng)歷了幾十年用目標(biāo)管理方式要求員工改善而形成的一種習(xí)慣或者說(shuō)是一種企業(yè)文化。②.按比例發(fā)放改善獎(jiǎng)金。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的做法是員工改善為公司創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，以年度為單位，按創(chuàng)造利潤(rùn)的比例給員工發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣做是利大于弊還是弊大于利，答案只有一個(gè)，那就是弊大于利，原因有兩點(diǎn)：一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集麻煩，財(cái)務(wù)核算困難，有時(shí)還會(huì)引起勞資糾紛，如果員工一個(gè)改善構(gòu)想為公司創(chuàng)造了一千萬(wàn)元的收益，按10%的比例發(fā)放獎(jiǎng)金，公司會(huì)兌現(xiàn)給員工發(fā)放一百萬(wàn)元的獎(jiǎng)金嗎？顯然不會(huì)，沒(méi)有企業(yè)這樣操作。二是我們必須要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，改善是平民活動(dòng)，不是精英活動(dòng)。請(qǐng)問(wèn)各位朋友，一年發(fā)放一次大獎(jiǎng)和一周發(fā)放一次小獎(jiǎng)您覺(jué)得哪種方式更能激勵(lì)起員工改善的意愿？改善要大獎(jiǎng)定期發(fā)，小獎(jiǎng)隨時(shí)發(fā)才具有激勵(lì)效果。在豐田汽車(chē)，10元以下的改善獎(jiǎng)金班長(zhǎng)有權(quán)審批與發(fā)放，既做到了激勵(lì)的及時(shí)性，又做了激勵(lì)的公開(kāi)性，當(dāng)然，員工改善的意愿也就十分高漲了。3.區(qū)分職責(zé)內(nèi)與職責(zé)外。員工改善本職工作內(nèi)的異常，需要發(fā)放獎(jiǎng)金嗎？這是很多管理者的疑惑。那么，筆者反問(wèn)諸位，改善了不獎(jiǎng)勵(lì)，不改善不處罰，那么，員工為什么要改善。如果員工本職工作都改善不好，卻對(duì)別人的工作指手劃腳您認(rèn)為他是個(gè)好員工嗎?我們應(yīng)該鼓勵(lì)員工對(duì)本職工作提出更多更好的改善建議，當(dāng)然，我們也必須對(duì)這種改善建議給予表彰與獎(jiǎng)勵(lì)。 一次，筆者到長(zhǎng)春某汽車(chē)零配件企業(yè)講課，公司總經(jīng)理說(shuō)，現(xiàn)要員工工資高了，不看重這些小獎(jiǎng)。您怎么看待這個(gè)問(wèn)題？獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工成就的肯定，更是對(duì)員工的一種尊重，而長(zhǎng)期得不到肯定的員工士氣肯定會(huì)越來(lái)越低。鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人的內(nèi)心最期望得到的是認(rèn)同與肯定。
管理人員如何有效激勵(lì)員工的改善意愿呢？有人會(huì)提出幾十種方法，如金錢(qián)、尊重、贊美、榮譽(yù)、情感、溝通、參與、興趣、競(jìng)爭(zhēng)、愿景……單獨(dú)使用哪一種方法，我們都很難培養(yǎng)好全員自主改善的習(xí)慣，在一個(gè)企業(yè)改善文化尚未形成的時(shí)候，我們可以嘗試著通過(guò)以下三種方法來(lái)營(yíng)造全員自主改善文化。
一.要培養(yǎng)員工的改善意愿，領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式要做到“四多”。什么是“四多”？多傾
聽(tīng)、多提問(wèn)、多教導(dǎo)、多贊美。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)善于給員工答案的人，而未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個(gè)善于向員工提問(wèn)的人”。在現(xiàn)場(chǎng)一線，員工最了解現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，并且最知道問(wèn)題的解決方法，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)一線出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理者與其在辦公室想破腦袋想不出辦法，不如去現(xiàn)場(chǎng)詢(xún)問(wèn)員工解決方法，這樣成功的案例屢見(jiàn)不鮮，最典型的案例是聯(lián)合利華一條香皂包裝生產(chǎn)線包裝的香皂被客戶(hù)投訴是空盒子，怎么解決這個(gè)難題？一名普通工人說(shuō)，在生產(chǎn)線旁邊放一把大功率風(fēng)扇，被吹跑的就是空盒子，這個(gè)解決辦法既經(jīng)濟(jì)又簡(jiǎn)單，很快得到了采納。一個(gè)高明的管理者首先應(yīng)該是一個(gè)善于傾聽(tīng)和善于提問(wèn)的人，善于傾聽(tīng)和提問(wèn)，代表了我們管理者對(duì)員工的尊重，尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)方法，管理者如果能夠發(fā)自?xún)?nèi)心地尊重員工，那么，員工對(duì)企業(yè)的回報(bào)將是驚人的。況且，管理者多傾聽(tīng)和多提問(wèn)，讓員工自己想辦法去解決問(wèn)題，員工自己想出來(lái)的辦法，執(zhí)行起來(lái)更容易，更徹底。
德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自溝通”。直接的、友好的、朋友式的溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理者促使員工參與、激發(fā)員工工作熱情的最有效的工作方法。而“聽(tīng)”與“問(wèn)”，則是溝通的靈魂。 經(jīng)常有人問(wèn)我，我們企業(yè)的改善制度執(zhí)行了很多年，該改善的都改了，員工已經(jīng)黔驢技窮想不出新招了。世界上，不存在沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)，只存在沒(méi)有改善意愿和改善能力的員工。當(dāng)員工對(duì)工作提不出改善方法時(shí)，只存在兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是員工的工作熱情下降，一個(gè)人不熱愛(ài)工作根本就沒(méi)興趣去進(jìn)行改善，改善是測(cè)試一個(gè)人工作熱情程度的測(cè)量器。二是員工的能力沒(méi)有得到提升，已經(jīng)無(wú)法發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，一旦員工的能力得到提升，從另外一個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要經(jīng)常性教導(dǎo)員工新的知識(shí)和技能，并做到贊美常有、小獎(jiǎng)常發(fā)。
二.要培養(yǎng)員工的改善意愿，管理者要制定并實(shí)施四個(gè)改善的考核指標(biāo)。這四個(gè)考核指標(biāo)分別是：改善提案參與率、改善提案實(shí)施率、人均改善達(dá)成件數(shù)、小團(tuán)隊(duì)改善成果達(dá)成率。目標(biāo)是最好、最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的目標(biāo)，往往比單純的物質(zhì)激勵(lì)更有效。在這里，我們要強(qiáng)調(diào)的是“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”，通過(guò)對(duì)各部門(mén)各班組制定考核指標(biāo)，并通過(guò)團(tuán)隊(duì)之間的評(píng)比與競(jìng)賽，激勵(lì)員工積極地投入到改善活動(dòng)中來(lái)。我們不但要對(duì)員工個(gè)人的改善做出考核與競(jìng)賽，還要對(duì)班組團(tuán)隊(duì)的改善做出考核與競(jìng)賽，員工個(gè)人的改善參與率與改善實(shí)施率要達(dá)到80%以上才是優(yōu)秀的，班組級(jí)團(tuán)隊(duì)改善成果每年不低于4件才是達(dá)標(biāo)的，通過(guò)考核與評(píng)比，當(dāng)員工已經(jīng)形成習(xí)慣把日常工作中的問(wèn)題納入改善提案活動(dòng)或小團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)進(jìn)行攻關(guān)解決，就證明我們的改善文化已經(jīng)初步形成。
現(xiàn)場(chǎng)改善不是靠“一個(gè)不平凡的人”，而是依靠“一百個(gè)平凡人”。 一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要降低領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的智慧，提升員工整體的智慧，當(dāng)全體員工認(rèn)為改善是他工作職責(zé)中不可缺少的一項(xiàng)職責(zé)，并踴躍參與到改善活動(dòng)中來(lái)，我們的企業(yè)就能基業(yè)長(zhǎng)青。
現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，員工參與企業(yè)的程度越深，其積極性就會(huì)越高。積極鼓勵(lì)員工參與管理與改善，可以有效提高員工的主人翁意識(shí)，增加企業(yè)的凝聚力和向心力。
三.要培養(yǎng)員工的改善意愿，管理者要善于采用四種激勵(lì)方式。①.編寫(xiě)改善成功案例。
把員工優(yōu)秀的改善事跡編寫(xiě)成手冊(cè)或書(shū)本，送給員工本人和他們的親朋好友，讓員工享受到榮譽(yù)感和成就感。榮譽(yù)是激情的催化劑，如果說(shuō)自我實(shí)現(xiàn)是員工最高層次的需要，那么榮譽(yù)就是一種終極的激勵(lì)手段。②.制作革新明星看板。在任何組織和企業(yè)中，模范員工都代表著一種強(qiáng)大的力量，他們是十分寶貴的財(cái)富。把員工優(yōu)秀的改善事跡張貼到車(chē)間的看板上，樹(shù)立典型和標(biāo)桿，激勵(lì)更多的員工參與到改善活動(dòng)中來(lái)。③.高管現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)激勵(lì)。這一條很重要，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)員工時(shí)習(xí)慣于把員工叫到他的辦公室來(lái)表?yè)P(yáng)，這種激勵(lì)方式的效果必然大打折扣，原因很簡(jiǎn)單，其他員工沒(méi)有看到被激勵(lì)的場(chǎng)景，起不到示范和推廣的作用。
請(qǐng)問(wèn)您三個(gè)問(wèn)題，表?yè)P(yáng)一個(gè)員工要花多少錢(qián)？表?yè)P(yáng)一個(gè)員工會(huì)給您帶來(lái)什么負(fù)面影響？表?yè)P(yáng)一個(gè)員工可不可以增加員工對(duì)企業(yè)的信任和忠誠(chéng)度？答案肯定是“會(huì)”，那么，您要不要表?yè)P(yáng)員工呢。每個(gè)人都渴望被人贊美，尤其是被公司領(lǐng)導(dǎo)贊美，無(wú)論他口頭上承認(rèn)與否。好員工不是管出來(lái)的，而是夸出來(lái)的。如果一個(gè)企業(yè)的高層管理人員每周都能夠到現(xiàn)場(chǎng)一線激勵(lì)本周改善做得最好的員工，那么，這個(gè)企業(yè)的員工就會(huì)激動(dòng)、感動(dòng)，回去后馬上產(chǎn)生行動(dòng)，下一個(gè)優(yōu)秀的改善又將會(huì)出現(xiàn)。管理者對(duì)員工的激勵(lì)，是對(duì)下次改善的投資。被擠壓出來(lái)的員工干勁不會(huì)長(zhǎng)久，只有員工受到激勵(lì)后心底里認(rèn)同的事情才能夠持之以恒。④.優(yōu)表改善成果發(fā)表。您企業(yè)的改善成果發(fā)表多久舉辦一次？您企業(yè)改善成果發(fā)表大會(huì)有公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加嗎？改善成果發(fā)表一定要大張旗鼓搞得轟轟烈烈，讓員工切身感受到企業(yè)對(duì)改善的重視。改善成果發(fā)表要形式多樣、新穎活潑，如單人式、雙人式、多人式、旁白式、對(duì)口句、分合式、表演式、插播法，通過(guò)豐富多彩的發(fā)表，激勵(lì)起員工對(duì)改善的興趣和樂(lè)趣。在成果發(fā)表中，切記，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與非常重要，有些企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)常抱怨員工的改善積極性不高，但公司舉辦改善成果發(fā)表時(shí)，他從來(lái)都不參加，到底是員工改善積極性不高還是總經(jīng)理不重視改善？如果您想擁有什么標(biāo)準(zhǔn)的員工，那您首先要以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，正人先正己，做事先做人，領(lǐng)導(dǎo)要管好下屬就必須以身作則、率先垂范。
天天激勵(lì)，快樂(lè)工作；贊美常有，小獎(jiǎng)常發(fā)；建議常提，改善常態(tài)。有過(guò)自上而下懲罰，有功自下而上獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重時(shí)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)把持續(xù)改善當(dāng)做是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，員工的改善意愿必然會(huì)十分高漲，而我們的企業(yè)也必然實(shí)現(xiàn)從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越的跨越。
未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，擁有一批高素質(zhì)的員工，就等于擁有了一筆不斷增值的資本。員工的文化素質(zhì)是企業(yè)的生命力，每一個(gè)員工都以自己的精神風(fēng)貌來(lái)反映企業(yè)的精神。在這里，不是有怎樣的老板就有怎樣的企業(yè)，而是有怎樣的員工才有怎樣的企業(yè)。
企業(yè)員工的文化素質(zhì)決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，而企業(yè)里傳播的“尊重”、“贊美”與“仁愛(ài)”創(chuàng)造了和諧的企業(yè)氛圍，凝固了企業(yè)員工的精神和向心力，表現(xiàn)了每一個(gè)員工都在兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨地工作、改善和創(chuàng)新，他們“抱成一團(tuán)為企業(yè)打天下”;那么，我們的現(xiàn)場(chǎng)必將是“完美”的現(xiàn)場(chǎng)，我們的團(tuán)隊(duì)必將是“完美”的團(tuán)隊(duì)，我們的企業(yè)必將是“完美”的企業(yè)。
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