葛承康，美克家居多品牌運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)美克家居零售多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施及運(yùn)營(yíng)，全面負(fù)責(zé)多品牌管理體系和運(yùn)營(yíng)渠道的建設(shè)。在此之前擔(dān)任美克美家家具連鎖有限公司運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理美克美家零售門(mén)店運(yùn)營(yíng)。

多品牌轉(zhuǎn)型：平衡欲望與能力《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CBR）：美克家居在2014年停止了OEM業(yè)務(wù)，并提出“多品牌戰(zhàn)略”，這對(duì)公司多品牌的整體運(yùn)營(yíng)能力提出較大挑戰(zhàn)，公司在運(yùn)營(yíng)模式上如何轉(zhuǎn)變來(lái)適應(yīng)“多品牌戰(zhàn)略”的需求？

葛承康：現(xiàn)在美克家居旗下有A.R.T.、YVVY、Rehome等多個(gè)品牌，它們都處于上升階段，由不同的團(tuán)隊(duì)在管理運(yùn)營(yíng)。以A.R.T.這個(gè)品牌為例，作為一個(gè)原汁原味的美國(guó)品牌，我們的策略是特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng)這種為全球熟知的模式在中國(guó)家具和家居行業(yè)卻十分陌生，它與普通的經(jīng)銷(xiāo)商、代理商的關(guān)系不同，對(duì)品牌的一致性和標(biāo)準(zhǔn)的要求更高。

　　在公司內(nèi)部和經(jīng)銷(xiāo)商之間，我一直強(qiáng)調(diào)“欲望”和“能力”的關(guān)系。加盟商都想賺錢(qián)，而賺錢(qián)的方式多種多樣，必須與自己的能力相匹配，不能因?yàn)樽非笏俣榷鵂奚|(zhì)量。

CBR：多品牌戰(zhàn)略是否會(huì)倒逼組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型？

葛承康：為品牌而建立組織是很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在美克家居旗下有眾多獨(dú)立品牌，每個(gè)品牌的價(jià)值主張、調(diào)性、面對(duì)的消費(fèi)者都不同，需要我們時(shí)刻轉(zhuǎn)換頻道。你的組織如果還是原來(lái)的樣子，就無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在的戰(zhàn)略。以A.R.T.這個(gè)品牌為例，在快速發(fā)展中保證質(zhì)量，在與國(guó)外接軌的同時(shí)滿(mǎn)足中國(guó)顧客的個(gè)性化需求，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，而最好的方法就是為品牌建立組織。

　　作為一個(gè)新品牌，一旦有了新的想法，還在蝸牛爬的話(huà)，別人就會(huì)拷貝、就會(huì)超越。美克美家作為主品牌已經(jīng)夯實(shí)了基礎(chǔ)，而我們要為新品牌建設(shè)一條高速公路，讓它在軌道內(nèi)高速發(fā)展?，F(xiàn)場(chǎng)力就是戰(zhàn)斗力CBR：在國(guó)內(nèi)家居行業(yè)，用直營(yíng)方式管理加盟商并不是普遍做法。你如何處理A.R.T.品牌與加盟商的關(guān)系？

葛承康：在這個(gè)行業(yè)里，家居品牌的加盟商都嘗夠了不規(guī)范市場(chǎng)的苦果，它們想和優(yōu)秀的行業(yè)領(lǐng)軍者攜手合作甚至是成為伙伴，從而與優(yōu)秀品牌共同成長(zhǎng)、共同面對(duì)不斷升級(jí)的中國(guó)家居消費(fèi)市場(chǎng)的新挑戰(zhàn)。當(dāng)然這也是我們美克家居和選擇我們的加盟商的共同愿景。

　　因此在加盟商的選擇上，我們使用的是一套科學(xué)的評(píng)審體系，我們看重加盟商過(guò)往的經(jīng)營(yíng)背景、經(jīng)營(yíng)年限，成功案例。標(biāo)準(zhǔn)包括一共9大項(xiàng)30多個(gè)小項(xiàng)，將評(píng)判體系的顆粒度做細(xì)。除此之外，我們還要選擇那些志同道合、不追求短期利益的伙伴。而加盟之后，公司實(shí)行的是區(qū)別化管理，因地制宜地為每個(gè)加盟商解決各自的問(wèn)題，而不是用一個(gè)藥方解決所有人的問(wèn)題。除此之外，公司還要傾聽(tīng)全國(guó)加盟商的需求，公司成立了包括加盟商代表在內(nèi)的決策