對(duì)于明天的管理者來說，如何才能建立這樣一個(gè)“活的”組織？既然我們已經(jīng)知道，“網(wǎng)絡(luò)組織”本身是“去中心化”的，權(quán)力已經(jīng)被完全下放，那么管理者在哪里？甚至，當(dāng)組織已經(jīng)有了自己的生命，可以改變自己應(yīng)對(duì)變化的時(shí)候，它還可以被管理嗎？對(duì)于這些值得探索的問題，我們沒有“正確”答案。不過我們?cè)谝殉霈F(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)組織中發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律。

　　在沒有互聯(lián)網(wǎng)，甚至連信息系統(tǒng)都還沒有成型的時(shí)代，迪伊·霍克有意識(shí)地創(chuàng)建了一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)組織”并取得了巨大的成功——這就是VISA，世界上最大的支付系統(tǒng)。

　　他說：“VISA的誕生完全是依靠觀念、想法和信念的力量?！痹谛拍畹墓奈柘?，他制定出清晰的讓所有成員都感到興奮的目標(biāo)——建立一個(gè)超越銀行的支付系統(tǒng)。其他的“網(wǎng)絡(luò)組織”可能有著另外的目標(biāo)，但都是清晰的、明確的。

　　例如，維基百科的目標(biāo)是寫出客觀中立、內(nèi)容包羅萬象的“百科全書”；豆瓣網(wǎng)的目標(biāo)是“讓和你興趣相投的人為你推薦”；本節(jié)開頭的蜂群的目標(biāo)是“找到適合筑巢的地方”。

　　在目標(biāo)確立之后，網(wǎng)絡(luò)組織的初創(chuàng)人開始制定規(guī)則，這些規(guī)則往往要強(qiáng)調(diào)開放、平等和分權(quán)等特性。如果是在互聯(lián)網(wǎng)上制定規(guī)則，初創(chuàng)人可以用程序把規(guī)則固定下來，并利用計(jì)算機(jī)忠實(shí)地執(zhí)行這些規(guī)則，這大概也是為什么在互聯(lián)網(wǎng)誕生之后，在自然界中存在已久的網(wǎng)絡(luò)組織才突然被人們認(rèn)識(shí)的原因的之一，程序員們必須想明白規(guī)則是怎樣的才能把它寫出來。

　　我們可以把組織的信念和規(guī)則對(duì)外公布，在吸引到第一個(gè)“認(rèn)同者”的時(shí)候，當(dāng)作組織的第一次擴(kuò)張。網(wǎng)絡(luò)組織的擴(kuò)張更加依賴信任，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)組織中的參與者往往比控制型組織更自由，因此參與者與組織之間的“契約關(guān)系”就更明顯。

　　參與者一旦感受到組織的規(guī)則和目標(biāo)都是契合自己的，就會(huì)產(chǎn)生認(rèn)同感和參與熱情，他們會(huì)主動(dòng)尋找和自己有類似需求的其他“游離分子”，并“以身作則”地展示組織的規(guī)則和目標(biāo)。因此，網(wǎng)絡(luò)組織的擴(kuò)張可以非常迅速，因?yàn)槊總€(gè)參與者都像是可以復(fù)制自己的“細(xì)胞體”，他們不斷“分裂”“擴(kuò)張”，“分裂”出的每個(gè)新成員都帶著同樣的基因——對(duì)組織的規(guī)則和目標(biāo)的認(rèn)同。

　　在這一基礎(chǔ)上，每個(gè)參與者主動(dòng)地發(fā)揮自己的所長，貢獻(xiàn)自己的力量，從整體看來，局面是混亂的，沒有中央控制，參與者只需依照自己的直覺，做自己最擅長的事來達(dá)到他們的共同目標(biāo)，這必然給外人一種“混亂不堪”的印象，和你第一次登陸互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)它是沒有中心的、沒有限制的那種感受一樣。

　　同時(shí)，參與者之間的溝通開始了，他們互相報(bào)告自己取得的成果，并把遇到的難題拿出來分享，在這個(gè)過程中，可能有短暫的“上下級(jí)”關(guān)系，全部都是為了解決問題，完成任務(wù)。一旦任務(wù)完成，這種臨時(shí)的層級(jí)關(guān)系也就不存在了。有的任務(wù)只要參與者能夠查詢到前人留下的記錄，在此基礎(chǔ)上完善就可以了。

　　群體的力量逐漸讓組織發(fā)生演化，尤其是遇到外界刺激的時(shí)候。通常外界的打擊會(huì)讓組織更加分散，他們是天生的“游擊隊(duì)員”。當(dāng)分享MP3的音樂社區(qū)遭到起訴的時(shí)候，它們分散了儲(chǔ)存MP3文件的服務(wù)器，接著連P2P軟件代碼也變成開源的，沒有人對(duì)組織負(fù)責(zé)，而組織仍然存在并給成員提供音樂資源。也有可能，隨著組織的成員越來越多，一部分成員有了新的想法，希望調(diào)整組織的原則，當(dāng)新原則可以被其他成員接受的時(shí)候，組織就會(huì)發(fā)生變異。

　　2008年5月12號(hào)，中國汶川發(fā)生特大地震后，志愿者自發(fā)趕到災(zāi)區(qū)救援，半年之后，救援任務(wù)基本完成后，志愿者將目標(biāo)調(diào)整為重建。這種組織可以隨著環(huán)境的變化來調(diào)整。有時(shí)候，組織的原則改變只有一部分成員接受，有的脫離了原來的組織，形成了新的組織。在互聯(lián)網(wǎng)上，幾乎每天都會(huì)出現(xiàn)原社區(qū)成員離開，“集體遷徙”到別的社區(qū)的情況。

　　組織的目標(biāo)消失或組織原則被更改，而成員無法達(dá)成共識(shí)，組織就此消亡。和西班牙人斗爭(zhēng)了三百年沒有投降的阿帕奇人，在美國軍隊(duì)給他們的部落送去幾頭驢子后迅速瓦解，因?yàn)榻M織對(duì)如何處理這些突然多出來的“財(cái)產(chǎn)”無法達(dá)成一致。“南坦”不再受到信任，組織很快消亡。

　　還有一種方式可以有效地破壞網(wǎng)絡(luò)——“病毒”。“病毒”利用網(wǎng)絡(luò)組織的開放性加入到組織內(nèi)部，然后專門做和組織目標(biāo)、原則相反的事，破壞成員對(duì)組織的信任，通常病毒都有“偽裝”，在有人監(jiān)督的時(shí)候他們不暴露，專門在背后搗亂。少量的“病毒”就可以讓組織的成員感到不安全，當(dāng)不安全感開始蔓延而組織不能有效地打擊“病毒”時(shí)，組織就會(huì)分崩離析。

　　網(wǎng)絡(luò)組織“從生到死”，或者“從生到新生”的過程呈螺旋狀。它之所以是一個(gè)螺旋，因?yàn)槊總€(gè)步驟都是從上一個(gè)步驟中“衍生”出來的。以上只是現(xiàn)在我們所能觀察和總結(jié)出的規(guī)律，網(wǎng)絡(luò)組織更多的秘密還等著我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。